Vivaldi Ha desarrollado estrategias de innovación para Wrigley, Starbucks, Siemens, Coca-Cola, Anheuser-Busch y Bank of America. Los 15 casos prácticos que se presentan a continuación abarcan carteras de proyectos de crecimiento, plataformas de innovación y carteras de conceptos validados, entre los que se incluyen una cartera de proyectos que se prevé que genere un crecimiento incremental anual superior al 10 % en Wrigley, un programa de tarjetas que llegó a 11 millones de titulares de tarjetas de Starbucks y un programa de Siemens que convirtió más de 140 ideas en 35 conceptos prioritarios. Cada entrada detalla el reto, la medida estratégica y el resultado final.
La mayor parte del contenido sobre innovación se reduce a una recopilación de lo más destacado: un laboratorio que causaba buena impresión, un hackatón que apareció en el boletín informativo, un proyecto piloto que nadie llevó a gran escala. Esta lista se rige por un criterio diferente. Cada uno de los proyectos que figuran a continuación corresponde al trabajo realizado por Vivaldipara sus propios clientes, y casi todos ellos se traducen en cifras concretas: conceptos desarrollados, conceptos validados, conceptos lanzados.
Esa norma es importante porque la estrategia de innovación es una disciplina de asignación de recursos, no un ejercicio de creatividad. Tu organización puede generar ideas; todas las organizaciones pueden hacerlo. La cuestión es si dispones de un sistema que convierta las ideas en conceptos validados, y los conceptos validados en ingresos. Los casos que se exponen a continuación demuestran que el sistema funciona.
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Tres modelos de estrategia de innovación
Los casos de esta lista se clasifican en tres modalidades, y saber cuál necesitas es la mitad del trabajo. La creación de una cartera de proyectos genera un flujo secuencial de conceptos, desde la ideación hasta la validación y el lanzamiento, como en el embudo 4-2-1 de Wrigley y la hoja de ruta quinquenal de McGraw-Hill. La estrategia de plataforma define los ámbitos en los que debe producirse la innovación, como ocurre con las cuatro plataformas de bienestar de Coca-Cola y la arquitectura NOS. La validación de conceptos pone a prueba ideas concretas ante consumidores reales antes de comprometer capital; eso es lo que Anheuser-Busch consiguió con sus siete conceptos para la Generación Z. Las estrategias de innovación más exitosas combinan los puntos fuertes únicos de una empresa con los cambios del mercado. Los equipos también deben supervisar los indicadores clave de rendimiento para hacer un seguimiento del progreso en el trabajo de la cartera de proyectos, la plataforma o la validación, y determinar qué es lo que realmente está avanzando.
Hay un hilo conductor que une las tres: la marca. En todos los casos, la oportunidad venía definida por hasta dónde podía llegar la marca y qué valores la acompañaban. Esa es la visión que tiene Vivaldide esta disciplina. La innovación sin una lógica de marca da lugar a ampliaciones de gama que nadie ha pedido; la marca sin innovación genera un legado por el que nadie está dispuesto a pagar.
Estudios de caso sobre estrategias de innovación
1. Wrigley: una cartera de proyectos con un crecimiento del +10 % basada en un embudo 4-2-1
Wrigley dominaba el sector de la confitería y se estaba acercando al techo de su categoría, ya que cada año resultaba más difícil lograr un crecimiento orgánico en su negocio principal de chicles. Vivaldi utilizó la etnografía del consumidor y el análisis del valor de marca para identificar nichos de mercado en los que la marca y los activos de distribución de Wrigley ofrecían una ventaja real, desarrollando cuatro conceptos de crecimiento, llevando dos de ellos a la fase de prueba de mercado y lanzando uno de ellos de forma definitiva. Se preveía que esta cartera de proyectos generara un crecimiento incremental anual superior al 10 % más allá del negocio principal. Lee el caso práctico de Wrigley
2. Starbucks: 11 millones de titulares de tarjetas gracias a una innovación de producto
Starbucks quería establecer una relación financiera con sus clientes, no solo una relación transaccional. Vivaldi desarrolló la estrategia de innovación que subyace a una tarjeta de triple marca que combina crédito, prepago y fidelización en un único producto, con recompensas del 1 % y elementos solidarios integrados. El programa atrajo a 11 millones de titulares de tarjetas y se convirtió en la referencia del sector en materia de innovación en fidelización retail mucho antes de que existieran las aplicaciones de fidelización. Posteriormente, Starbucks amplió ese enfoque en la experiencia del cliente a través de su aplicación móvil, que mejoró la comodidad a la hora de realizar pedidos y pagos. Lee el caso práctico de Starbucks
3. Siemens: de 140 ideas se ha pasado a 35 conceptos prioritarios
Los programas de liderazgo de Siemens formaban a directivos competentes, pero no generaban resultados en materia de innovación. Vivaldi diseñó un plan de estudios de liderazgo basado en la neurociencia, los «empujones» conductuales, la gamificación y las herramientas de aprendizaje con IA, que fomentaba la innovación a través de la colaboración entre los empleados, en lugar de limitarse únicamente a la formación en liderazgo, de modo que los participantes generaran conceptos estratégicos al tiempo que se desarrollaban como líderes. El programa generó más de 140 ideas, de las que se seleccionaron 35 conceptos de alto potencial, vinculando la formación corporativa directamente con la cadena de innovación y demostrando cómo la participación de empleados, clientes, socios y otras partes interesadas ayuda a identificar y priorizar los conceptos más sólidos. Lee el caso práctico de Siemens
4. Anheuser-Busch: 7 conceptos validados para la Generación Z en 3 plataformas
Las marcas tradicionales de Anheuser-Busch se crearon pensando en los consumidores de la generación millennial y la generación X, pero la generación Z tiene un comportamiento diferente en este sector. « Vivaldi » organizó talleres de innovación basados en la mentalidad de los fundadores, en los que se utilizaron los conocimientos sobre los consumidores mediante un enfoque de «Design Thinking» centrado en las personas, con el fin de que los conceptos se basaran en las necesidades reales de los clientes, sin perder de vista el contexto cultural y la viabilidad comercial. El resultado: siete conceptos de bebidas validados para la generación Z en tres plataformas estratégicas, listos para su desarrollo y para las pruebas de mercado. Lee el caso práctico de Anheuser-Busch
5. Coca-Cola: una plataforma de salud y bienestar para una cartera tradicional
La creciente concienciación sobre la salud ejerció una presión estructural sobre el negocio principal de bebidas carbonatadas de Coca-Cola. « Vivaldi » creó una arquitectura de cartera en torno a cuatro áreas de plataforma —hidratación, energía, nutrición y bebidas funcionales— que ayudó a determinar dónde debía invertir Coca-Cola y cómo distribuir los recursos entre las cuatro áreas de plataforma, al tiempo que orientaba sobre en qué nichos de mercado debía entrar de forma orgánica y cuáles debía adquirir. La plataforma proporcionó a Coca-Cola una hoja de ruta estratégica para expandirse hacia categorías de bienestar de alto crecimiento y tradujo esas decisiones de plataforma en iniciativas concretas sin socavar el valor de su marca principal. Lee el caso práctico de Coca-Cola
6. Takeda: 6 áreas de oportunidad y 5 plataformas en el ámbito de la enfermedad celíaca
La enfermedad celíaca es una afección muy desatendida cuyas necesidades de los pacientes van mucho más allá de la farmacología. El programa « Vivaldi » ha trazado un mapa de la experiencia completa del paciente, desde el diagnóstico hasta el control dietético y la intervención terapéutica. Takeda identificó seis áreas de oportunidad prioritarias y cinco plataformas de innovación validadas, un marco centrado en el paciente para orientar la I+D y la inversión comercial. Lee el caso práctico de Takeda
7. Vodafone: 7 segmentos y 8 plataformas de crecimiento para el hogar conectado
La conectividad se estaba convirtiendo en un producto básico, y el valor del hogar conectado se estaba desplazando hacia los servicios que se ofrecían sobre la base de la misma. A través del Proyecto Jetson, Vivaldi combinó estudios de mercado, análisis de tendencias tecnológicas y planificación de escenarios para crear una hoja de ruta de innovación sobre el futuro del hogar. Vodafone obtuvo siete segmentos de consumidores que definían a quién dirigirse y ocho plataformas de crecimiento que definían dónde actuar. Lee el caso práctico de Vodafone
8. McDonald’s: una estrategia de innovación para el segmento de la comida rápida
Dado que el 65 % del volumen se gestiona a través del servicio de drive-through, McDonald’s necesitaba ganar terreno en las ocasiones de consumo rápido fuera del restaurante. « Vivaldi » lideró una iniciativa de investigación global sobre las expectativas en materia de productos, envases y servicio en distintos contextos, y la tradujo en una plataforma de innovación. La estrategia reposicionó a McDonald’s, pasando de ser una marca de restaurantes a un ecosistema de consumo rápido, con un marco estructurado para ganarse un mayor protagonismo en las rutinas diarias de los consumidores. Lee el caso práctico de McDonald’s
9. Samsung x Coca-Cola: la plataforma uVending, bajo licencia de Kraft
Samsung se enfrentaba a una reducción de los márgenes en el sector de las pantallas LCD; Coca-Cola, a una pérdida de relevancia en el sector de las máquinas expendedoras. Vivaldi diseñó el marco estratégico para uVending, una plataforma de máquinas expendedoras con pantalla táctil y conexión inalámbrica que combinaba los activos de ambas empresas en materia de interacción con el cliente, recopilación de datos y comercialización dinámica; como ejemplo destacado de innovación arquitectónica, reconfiguró el hardware, la conectividad y la comercialización de las máquinas expendedoras para crear un nuevo sistema con funcionalidades diferentes. Las pruebas piloto mostraron unos excelentes resultados tanto a nivel de consumo como comercial, y Kraft adquirió la licencia de la tecnología, lo que validó la plataforma más allá de sus fundadores. Lee el caso práctico de Samsung x Coca-Cola
10. Accor: definiendo la categoría de la hostelería híbrida
El nomadismo digital difuminó las fronteras entre el hotel, el espacio de coworking y el club privado, y Accor quería hacerse con ese punto de encuentro. « Vivaldi » integró la investigación cultural, el análisis de tendencias en el ámbito laboral y la planificación de escenarios en un concepto híbrido, «The Ned meets Fora», que combina la dinamización social, los servicios profesionales y la estancia prolongada. El concepto posicionó a Accor como líder en la categoría de «trabajo y viajes combinados» con una oferta claramente definida desde el punto de vista comercial. Lee el caso práctico de Accor
11. Hershey’s: una marca dedicada al bienestar lanzada en cinco estados
Los consumidores preocupados por la salud se cuestionaban los caprichos, y la rentabilidad del sector de la confitería estaba disminuyendo. Vivaldi creó una plataforma de innovación centrada en la salud que dio lugar a «Eat. Think. Smile.», una nueva marca orientada a la salud bajo el paraguas de Apure Foods, lo que proporcionó a Hershey’s una vía creíble hacia el placer responsable. La marca se lanzó en cinco estados con excelentes resultados en las pruebas de consumo y una buena acogida inicial entre los compradores e influencers preocupados por la salud. Lee el caso práctico de Hershey’s
12. Coca-Cola: una estrategia de entrada en el mercado de las bebidas lácteas y de origen vegetal
Los productos lácteos y los de origen vegetal eran dos de los segmentos de bebidas de más rápido crecimiento, y Coca-Cola carecía de credibilidad en ninguno de ellos. « Vivaldi » identificó los espacios sin cubrir y las necesidades en ambas categorías y, a continuación, creó un marco de «desarrollar/comprar/asociarse» como enfoque de innovación abierta que combinaba el desarrollo interno con ideas externas, colaboraciones y adquisiciones para orientar cada decisión de entrada en el mercado y descubrir nuevas oportunidades. Coca-Cola recibió una arquitectura de cartera priorizada y una hoja de ruta de decisiones para consolidar su presencia en ambas categorías a lo largo del tiempo y ampliar su oferta actual. Lee el caso práctico de Coca-Cola sobre bebidas lácteas y de origen vegetal
13. McGraw-Hill: un plan de innovación a cinco años para la educación tras la COVID-19
La educación superior tras la COVID-19 redefinió las necesidades de los estudiantes, los profesores y los administradores, y la cartera de McGraw-Hill presentaba lagunas. Vivaldi llevó a cabo una investigación cualitativa y un proceso de segmentación para crear perfiles validados de estos tres públicos; a continuación, sometió a prueba los nuevos conceptos mediante la experimentación y la iteración rápida en sprints de innovación, con el fin de afinar el enfoque y orientar los esfuerzos de innovación. El resultado fue una hoja de ruta de innovación a cinco años basada en una investigación validada, con prioridades de inversión claras en todo el negocio educativo. Lee el caso práctico de McGraw-Hill
14. Bebida energética NOS: más de 100 ideas seleccionadas para dar lugar a 21 conceptos
NOS gozaba de una gran credibilidad entre los consumidores orientados al rendimiento y tenía un límite máximo de crecimiento dentro de ese territorio. Vivaldi creó una arquitectura de innovación basada en cuatro plataformas que equilibraba la innovación incremental en torno a los productos existentes con conceptos de expansión más audaces, generó más de 100 ideas y las evaluó según criterios estratégicos y comerciales. NOS presentó 21 conceptos plenamente desarrollados para su evaluación y pruebas de mercado, cada uno de los cuales ampliaba el territorio de la marca sin diluir su identidad de rendimiento; este tipo de equilibrio en la cartera ayuda a proteger el núcleo al tiempo que abre espacio para el crecimiento. Lee el caso práctico de NOS Energy Drink
15. Bank of America: estrategia de innovación de productos para SafeSend
Las empresas disruptivas del sector fintech y las aplicaciones peer-to-peer estaban redefiniendo las expectativas de los consumidores en materia de pagos. Vivaldi desarrolló la estrategia de innovación de producto para SafeSend, lo que también requirió una innovación en el modelo de negocio, ya que la oferta dependía de cómo Bank of America crearía y captaría valor en los pagos, analizando la oportunidad de mercado, definiendo la propuesta de valor para el usuario y construyendo el marco de lanzamiento al mercado en torno a la confianza institucional y la escala de Bank of America. El equipo de producto recibió una base estratégica completa para llevar SafeSend del concepto al mercado, incluyendo la lógica de monetización adecuada, las posibles fuentes de ingresos y la adecuación a la base de clientes existente de Bank of America. Lee el caso práctico de Bank of America
Más trabajo en materia de estrategia de innovación
La innovación es la categoría más amplia del archivo de casos prácticos de Vivaldi; los 15 mencionados anteriormente constituyen una selección, no la colección completa. Otros ejemplos de estrategias de innovación más amplias incluyen a Apple, Amazon, Netflix y Uber: el iPhone de Apple revolucionó los smartphones en 2007; Amazon pasó de ser una librería en línea a convertirse en un mercado global de comercio electrónico; Netflix pasó del alquiler de DVD al streaming por suscripción; y Uber revolucionó el sector del taxi con su servicio de transporte a demanda. Cada una de estas empresas convirtió la innovación en una ventaja competitiva. Esto también refleja la «Estrategia del Océano Azul», que se centra en crear un nuevo espacio de mercado en lugar de competir cara a cara. Más información:
- Kellogg’s: una estrategia de salud y bienestar para el consumidor de desayunos en constante evolución
- Wild Bean Café: una marca «del futuro al pasado» y una estrategia de restauración para la era de los vehículos eléctricos
- Buitoni: una plataforma de marca mediterránea para la innovación
- McGraw-Hill: segmentación de los alumnos para impulsar la innovación en los productos
- Danone: definiendo la estrategia de innovación en la categoría del café
- Laureate Education: creación de prototipos de nuevos modelos educativos en Perú
- Presentación del nuevo medicamento de Octapharma con una estrategia de marca basada en las emociones
- De la cartera de proyectos a la plataforma en Valet Living
- Wrigley: impulsando una innovación revolucionaria más allá de su actividad principal
- Takeda: impulsando un enfoque global de innovación centrado en las personas y de liderazgo en su sector
- Inteleos: una estrategia global para el ecosistema de las imágenes médicas
- NBME: reinventando el futuro de la evaluación médica
- McGraw-Hill: prioridades de innovación para la plataforma Sharpen en la educación superior tras la COVID-19
- El NHS, Pfizer y Swansea: una estrategia de ecosistema sanitario para el cambio de comportamiento
- Darle un nuevo impulso al proceso de innovación de productos
- Causando sensación más allá de la cerveza ligera
- La consultoría en innovación es la mejor medicina
Descubre cómo aborda « Vivaldi » esta labor en nuestra página sobre estrategia de innovación.
Conclusión
La innovación en estos quince casos es cuantificable. La cartera de proyectos de Wrigley se diseñó en función de una cifra: un crecimiento anual del 10 %, pasando de cuatro conceptos a dos mercados de prueba y, finalmente, a un lanzamiento. Siemens generó 140 ideas y tuvo la disciplina de quedarse con 35. Anheuser-Busch validó siete conceptos antes de comprometerse. Ese es el modelo que merece la pena imitar: no se trata de generar más ideas, sino de contar con una estructura que obligue a tomar decisiones y vincule cada concepto a un objetivo de crecimiento. A las empresas no les faltan ideas. Les falta la arquitectura que decida qué ideas merecen recibir inversión.
Si tu programa de innovación genera presentaciones en lugar de decisiones, el problema es estructural. Ponte en contacto Vivaldi para crear una cartera de proyectos con cifras concretas.
