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Cómo « Vivaldi » ayudó a McGraw-Hill a definir las prioridades de innovación para su plataforma Sharpen en la educación superior tras la COVID-19

El desafío

Los cambios que se produjeron en la educación superior tras la pandemia de la COVID-19 ejercieron una presión urgente sobre McGraw-Hill para que replanteara la hoja de ruta de su plataforma Sharpen. Las instituciones y el profesorado se enfrentaban a un entorno de aprendizaje transformado, con nuevas expectativas en cuanto a la impartición digital, la flexibilidad en la evaluación y la infraestructura nativa en la nube. McGraw-Hill necesitaba una estrategia de innovación clara que equilibrara las necesidades del mercado a corto plazo con las capacidades de la plataforma a más largo plazo.

La oportunidad

Vivaldi Se le encargó definir un marco de innovación estructurado para la plataforma Sharpen, en el que se establecieran las prioridades a corto, medio y largo plazo basándose en el conocimiento de los usuarios, las señales del mercado y las capacidades tecnológicas, incluida la infraestructura en la nube. El enfoque incluyó talleres con las partes interesadas, un análisis de la competencia y una hoja de ruta por fases que proporcionó a McGraw-Hill claridad sobre dónde invertir y en qué orden.

El resultado

McGraw-Hill recibió una hoja de ruta de innovación exhaustiva para Sharpen, con prioridades a corto, medio y largo plazo claramente definidas, lo que permitió a los equipos de producto, tecnología y comercial coordinarse en las decisiones de inversión y la secuencia de desarrollo a medida que la plataforma evolucionaba en un mercado de la educación superior posterior a la COVID-19.

Resumen del caso práctico de McGraw-Hill

McGraw-Hill contrató a Vivaldi para definir la hoja de ruta de innovación de su plataforma digital de evaluación y aprendizaje «Sharpen», en un momento en que la educación superior se enfrentaba a los impactos estructurales de la pandemia y las instituciones aumentaban sus expectativas en cuanto a la impartición digital, la flexibilidad en la evaluación y la infraestructura nativa en la nube. Vivaldi organizó talleres con las partes interesadas, realizó análisis de la competencia e investigaciones con los usuarios para crear un marco de innovación por fases —a corto, medio y largo plazo— que permitiera a los equipos de producto, tecnología y comercial alinearse en cuanto a qué desarrollar, en qué orden y por qué.

Acerca de McGraw-Hill

McGraw-Hill es una empresa líder en contenidos y tecnología educativa que presta servicio a los mercados de la educación superior, la educación primaria y secundaria (K-12) y la formación profesional a nivel mundial. Con sede en Nueva York, la empresa ofrece plataformas de aprendizaje digital, material didáctico y tecnologías adaptativas a millones de estudiantes y docentes. La plataforma Sharpen de McGraw-Hill es su herramienta digital de evaluación y aprendizaje de última generación, desarrollada para satisfacer las necesidades de un entorno de educación superior cada vez más digital y en la era pospandémica.

 

 

Preguntas frecuentes

¿Qué aportó « Vivaldi » a la plataforma Sharpen?

Vivaldi Elaboró una hoja de ruta de innovación por fases para Sharpen con prioridades explícitas a corto, medio y largo plazo, basada en el conocimiento de los usuarios, las señales del mercado y las evaluaciones de la capacidad tecnológica, incluida la infraestructura en la nube. El resultado proporcionó a los equipos de producto, tecnología y comercial de McGraw-Hill una decisión conjunta sobre la secuencia de acciones, en lugar de tres puntos de vista internos contrapuestos sobre qué desarrollar a continuación.

¿Cómo estructuró « Vivaldi » las prioridades en materia de innovación en tres horizontes temporales?

El enfoque de los tres horizontes separaba lo que Sharpen necesitaba lanzar en los siguientes doce meses para satisfacer la demanda institucional inmediata tras la pandemia de las inversiones en la plataforma a medio plazo necesarias para competir en flexibilidad, y de las apuestas a largo plazo por una arquitectura nativa en la nube que definiría el techo de la plataforma. Tratar los tres horizontes como tipos de decisión diferentes —urgentes, estructurales y fundamentales— evitó el error habitual de permitir que la presión a corto plazo desplazara la inversión a largo plazo.

¿Por qué el momento posterior a la COVID-19 fue estratégicamente decisivo para las plataformas de educación superior?

La pandemia no solo aceleró la adopción de la tecnología digital en la educación superior, sino que también redefinió lo que los profesores y las instituciones consideraban aceptable en una plataforma de aprendizaje. La flexibilidad en la evaluación, la accesibilidad y una infraestructura preparada para la enseñanza a distancia pasaron de ser factores diferenciadores a requisitos imprescindibles en tan solo dos años, lo que redujo el margen de tiempo de las empresas ya establecidas para adaptar sus planes de desarrollo. Las plataformas que interpretaron erróneamente esa reducción como un repunte temporal perdieron terreno frente a los nuevos competidores, que la consideraron una nueva norma.

¿Qué pueden aprender otras organizaciones de producto del trabajo realizado en la hoja de ruta de Sharpen?

La lección es que las hojas de ruta de innovación fracasan cuando confunden la urgencia con la importancia. Separar explícitamente los horizontes y obligar a la organización a decidir en qué categoría encaja cada iniciativa es la forma en que las organizaciones de producto protegen la capacidad estratégica para las apuestas estructurales que más importan. Las hojas de ruta redactadas como listas de tareas sin jerarquía acaban dominadas por aquel grupo de interés que más se haga oír en el trimestre en curso.