Los casos prácticos sobre estrategias de crecimiento solo resultan útiles cuando muestran qué cambió, en qué medida y qué decisión dio lugar a ese resultado. « Vivaldi » elabora estrategias de crecimiento cuyos resultados pueden ser auditados por un « CFO »: el precio de las acciones de TrueBlue se duplicó tras la unificación de la marca liderada por « Vivaldi », el de Schlumberger subió un 34 % tras el trabajo de comunicación posterior a la adquisición, y Procter & Gamble logró un ahorro anual de 2,7 millones de dólares gracias a una única estrategia comercial. Los diez casos prácticos que se presentan a continuación están dirigidos a líderes empresariales, directores financieros, estrategas y otros responsables de la toma de decisiones que necesitan medidas de crecimiento contrastadas vinculadas a resultados financieros cuantificables, y no a anécdotas tomadas de otros. Abarcan sectores como la selección de personal, los servicios energéticos, los bienes de consumo, las bebidas espirituosas, los servicios financieros y la sanidad, y tratan temas como la unificación de marcas, la comunicación tras una adquisición, el despliegue de la fuerza de ventas, la orientación hacia segmentos de mercado, el reposicionamiento de marcas, la reestructuración de carteras, la estrategia de licencias y el mapeo de « Customer Journey ». Cada entrada indica la cifra, el problema y el mecanismo que los relacionaba.
Los resúmenes sobre estrategias de crecimiento suelen destacar a empresas con las que el autor nunca ha trabajado. Esta lista tiene un criterio de selección más estricto. Todos los casos que se recogen a continuación corresponden a trabajos realizados para clientes de « Vivaldi », y siempre que se haya medido un resultado, la cifra aparece al principio de la entrada. Nada de admirar desde fuera. Trabajos para clientes, con pruebas fehacientes.
Ese criterio es importante porque la estrategia de crecimiento gira en torno a la pregunta de dónde vendrá el próximo dólar de crecimiento, y el sector está repleto de historias de éxito vagas que nunca muestran la relación de causa y efecto. Que el precio de las acciones se haya duplicado, que se haya ganado una cuota de mercado de 14 puntos y que se hayan recuperado 2,7 millones de dólares en margen no son meras impresiones. Son la diferencia entre una estrategia y un declive.
¿Buscas tu próxima palanca de crecimiento? Descubre la práctica de estrategia de crecimiento de Vivaldio ponte en contacto con nosotros para analizar dónde se encuentra el valor sin explotar de tu empresa.
Cómo interpretar estas cifras
Tres observaciones antes de pasar a la lista. En primer lugar, en los casos sobre la cotización bursátil se utiliza deliberadamente la expresión «a raíz del trabajo»; los mercados se mueven por muchas razones, y la atribución honesta forma parte de la disciplina. En segundo lugar, algunos resultados son reales y otros son simulados; las cifras de Hartmann son proyecciones derivadas del proyecto, y se indican como tales. En tercer lugar, fíjate en la variedad de palancas que entran en juego aquí: arquitectura de marca, despliegue de la fuerza de ventas, concesión de licencias, estrategia de segmentos y diseño de la cartera. La estrategia de crecimiento no es una única herramienta. Consiste en saber qué herramienta exige cada situación.
Estudios de caso sobre estrategias de crecimiento
1. TrueBlue: el precio de las acciones se duplicó tras la fusión de cinco marcas en una sola
El precio de las acciones de TrueBlue se duplicó tras la unificación de marcas de sus cinco adquisiciones, impulsada por « Vivaldi ». La empresa de selección de personal había creado una plataforma integrada de soluciones de recursos humanos que los clientes, los candidatos y los inversores no podían apreciar debido a una cartera fragmentada, por lo que el mercado la infravaloraba; la unificación de las marcas facilitó la comprensión de dicha plataforma como motor del crecimiento empresarial y puso de manifiesto una ventaja competitiva que a los rivales les costaría imitar. Un marco de posicionamiento unificado, una arquitectura de nomenclatura y un programa de alineación interna lograron que los equipos trabajaran al unísono, lo que contribuyó a que la nueva arquitectura favoreciera la retención del personal y la venta cruzada.
Lee el caso práctico de TrueBlue
2. Schlumberger: un aumento del 34 % en el precio de las acciones tras la adquisición
El precio de las acciones de Schlumberger subió un 34 % en el periodo posterior al trabajo de Vivaldisobre la marca y el mensaje tras la adquisición. Las siete divisiones recién adquiridas contaban siete historias diferentes, y la empresa necesitaba un único objetivo de crecimiento tras las adquisiciones, en lugar de narrativas divisionales independientes, mientras que ni los inversores ni los clientes podían valorar el valor estratégico de la empresa fusionada. Vivaldi creó marcos de comunicación personalizados para cada división bajo una única narrativa corporativa, diseñados para funcionar en las relaciones con los inversores, las comunicaciones con los clientes y la coordinación interna, lo que también aclaró la posición de mercado de la empresa ante inversores y clientes.
Lee el caso práctico de Schlumberger
3. Procter & Gamble: 2,7 millones de dólares al año recuperados de productos invendibles
2,7 millones de dólares de ahorro anual, más de 75 000 expositores adicionales en retail y un mejor rendimiento de la cadena de suministro en más de 100 cuentas de retail . P&G estaba perdiendo valor debido a productos dañados, caducados y devueltos en toda su red de distribución. La estrategia de la fuerza de ventas basada en la tecnología de Vivaldiadoptó un enfoque centrado en la generación de ingresos, incluida una estrategia de precios que tenía en cuenta las cuentas con mayor pérdida de valor, para orientar a los equipos de cuentas hacia las cuentas retail en las que los productos invendibles suponían el mayor coste y para proteger las fuentes de ingresos existentes. La tecnología digital y el análisis de datos mejoraron la forma en que los equipos de cuentas priorizaban las interacciones con los clientes.
Lee el caso práctico de Procter & Gamble
4. Hartmann: se prevé un aumento de 14 puntos en la cuota de mercado en un sector en declive
Se prevé una tasa de crecimiento anual compuesto (CAGR) del 7,2 % en el crecimiento de las ventas al minorista y un aumento de la cuota de mercado de 14 puntos porcentuales. Hartmann se veía acorralada en el sector alemán de la incontinencia entre competidores de gama alta y marcas de bajo coste, con una tasa de crecimiento débil y sin diferenciación en los puntos de contacto que determinan la venta. Vivaldi trazó el mapa de la « Customer Journey », priorizó los grupos objetivo y los segmentos de clientes, definió las acciones de « marketing » en puntos de contacto específicos y modeló el impacto en los ingresos de cada una de ellas. Una mejor experiencia del cliente en esos puntos de contacto decisivos también puede aumentar la disposición a pagar más, convirtiendo el descenso en un plan de recuperación respaldado por datos que ayudó a priorizar las oportunidades de crecimiento basándose en el impacto modelado.
Lee el caso práctico de Hartmann
5. José Cuervo: defendiendo el liderazgo en una categoría cada vez más orientada a los productos de gama alta
José Cuervo ostentaba una cuota de mercado dominante en el sector mundial del tequila, mientras que las preferencias de los clientes se decantaban cada vez más por los productos premium, artesanales y de origen controlado, un tipo de liderazgo que se va erosionando silenciosamente. Vivaldi colaboró en el desarrollo de la estrategia de crecimiento adecuada para mantener la competitividad a medida que la categoría se orientaba hacia el segmento premium, combinando previsiones de mercado, un reposicionamiento de la marca basado en su legado y en la premiumización, y una reestructuración de la cartera para adaptarla a la demanda cambiante. Este trabajo garantizó una posición de liderazgo defendible en el mercado mundial del tequila, con una estrategia de crecimiento empresarial más clara y una hoja de ruta para una expansión continuada.
Lee el caso práctico de José Cuervo
6. Caterpillar: convertir el patrimonio industrial en ingresos procedentes del mercado de consumo
La marca CAT gozaba de un valor de marca que iba mucho más allá de las obras de construcción, y Caterpillar necesitaba monetizarlo de una forma que generara un potencial de ingresos anuales sin diluirlo. La estrategia global de licencias de Vivaldiidentificó el calzado, la ropa y los accesorios como las categorías en las que se podía trasladar esa resistencia y durabilidad, expandiéndose así hacia un negocio complementario, al tiempo que se utilizaban directrices de gobernanza y criterios de selección de socios para proteger la marca principal. Este marco permitió crear un negocio de licencias sostenible que generaba ingresos adicionales y una mayor notoriedad de la marca entre los consumidores, diseñado para aumentar los ingresos sin debilitar la posición de mercado existente de la marca industrial.
Lee el caso práctico de Caterpillar
7. Citigroup: el desarrollo de Women & Co para el segmento de mujeres con alto poder adquisitivo
Citigroup observó el creciente poder económico de las mujeres como titulares de patrimonio y responsables de la toma de decisiones, pero carecía de una estrategia coherente para atenderlo, centrándose en nuevos segmentos de clientes dentro de la gestión patrimonial. Vivaldi desarrolló la estrategia «Women & Co» en torno al conocimiento del segmento, la innovación de productos y el diseño de la experiencia, combinando la captación de nuevos clientes con un servicio más completo para la base de clientes existente, en lugar de limitarse a incorporarla a las capacidades principales de Citigroup. La plataforma atrajo a nuevos clientes e influyó en el diseño de productos y servicios en todo Citigroup, favoreciendo al mismo tiempo la captación de clientes y su fidelización a largo plazo.
Lee el caso práctico de Citigroup Women & Co
8. Medical One: un plan operativo para la medicina estética alemana
Medical One competía en un mercado alemán de medicina estética fragmentado, en el que las expectativas de los clientes aumentaban más rápido que la capacidad de diferenciación de cualquier empresa, lo que acentuaba la necesidad de lograr un crecimiento de forma más disciplinada. Vivaldi afianzó la marca en los «momentos de la verdad» a lo largo del recorrido del paciente, validó las estrategias de posicionamiento y tradujo los conocimientos adquiridos en medidas operativas, incluyendo el éxito de los clientes en todos los puntos de contacto de ventas y servicio. El resultado fue un plan de crecimiento integrado que abarcaba ventas, centros de atención telefónica y asesores de estética, lo que posicionó a Medical One para un liderazgo sostenido a través de interacciones más coherentes con los clientes.
Lee el caso práctico de Medical One
9. American Kennel Club: un crecimiento que va más allá de la comunidad de razas puras
La base de aficionados a las razas puras del AKC era sólida pero cada vez más reducida, y necesitaba oportunidades de crecimiento fuera de su base tradicional, mientras que un número cada vez mayor de propietarios jóvenes optaba por perros de rescate y de raza mixta. Vivaldi combinó un seguimiento cuantitativo de la marca entre la población de propietarios de perros con una investigación cualitativa sobre nuevos segmentos de propietarios, identificando en qué aspectos el valor de la marca tenía repercusión y en cuáles no, y aclarando las vías de desarrollo del mercado más allá del mercado existente. El estudio proporcionó al AKC una clara dirección estratégica para crecer más allá de su comunidad tradicional de razas puras, orientándose hacia un nuevo mercado de propietarios de perros más jóvenes, en lugar de limitarse a atender únicamente a los clientes fieles de su público tradicional.
Lee el caso práctico del American Kennel Club
10. Welbilt: reinventando la fórmula del crecimiento en el sector de los equipos para la restauración
Welbilt fabrica equipos comerciales para el sector de la restauración, un sector en el que el crecimiento se impulsa a través de categorías y canales, más que mediante campañas, lo que exige un planteamiento estratégico sobre dónde encontrar la próxima fuente de crecimiento de los ingresos. Vivaldi desarrolló la estrategia de crecimiento para este fabricante de equipos comerciales para el sector de la restauración, redefiniendo la fórmula de expansión de la empresa. El trabajo evaluó las palancas de crecimiento dentro de los productos existentes y las estrategias adyacentes, en lugar de basarse únicamente en campañas.
Lee el caso práctico de Welbilt
Más trabajo en materia de estrategia de crecimiento
La biblioteca de casos prácticos va mucho más allá de cualquier «top 10». Los lectores que practican casos de crecimiento en el contexto de una entrevista suelen utilizar la misma estructura para analizar ejemplos como estos, ya que los casos de estrategia de crecimiento y los casos de crecimiento en general tienden a seguir una lógica estratégica repetible. En una entrevista sobre un caso de estrategia de crecimiento, normalmente se espera que el candidato de una consultora aclare qué se pide en dicho caso, y ese paso suele comenzar por definir el objetivo antes de evaluar las opciones. También pone a prueba tu capacidad para identificar oportunidades de crecimiento. Empresas como McKinsey y BCG suelen utilizar estos casos, y cuando los candidatos practican casos de crecimiento, a menudo siguen cinco pasos, siendo esencial a lo largo de todo el proceso cuantificar el objetivo de crecimiento.
- Buscar ideas para ampliar el mercado de las golosinas para mascotas
- Crecimiento sostenible mediante un enfoque de mercado profesionalizado y un programa de compromiso organizativo
Conclusión
En estos diez casos, el crecimiento nunca se debió a hacer más de todo. Se debió a identificar la única limitación que importaba y eliminarla: las marcas fragmentadas que lastraban la valoración de TrueBlue; los productos invendibles que, silenciosamente, suponían una pérdida de 2,7 millones de dólares al año en P&G; y una categoría en declive que ocultaba una oportunidad de ganar 14 puntos de cuota de mercado para Hartmann. La disciplina es, ante todo, diagnóstica, antes que creativa. Las empresas que se saltan el diagnóstico compran actividad; las que empiezan por él, compran resultados.
Toda empresa tiene una limitación que ha dejado de percibir. Ponte en contacto con Vivaldi, y te ayudaremos a identificar la tuya y a cuantificar el valor que supone eliminarla.
