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FO me dijo una vez algo brutalmente sincero.
«Erich, me gusta marketing. Pero no me fío de él».
Le pregunté por qué. Me respondió: «Porque cada trimestre alguien me muestra un cálculo del ROI de la campaña. Y cada trimestre nuestro rendimiento del capital invertido sigue siendo exactamente el mismo».
Ese comentario se me quedó grabado. Porque pone de manifiesto el problema fundamental de cómo marketing demostrar su valor.
Marketing hablando del ROI. Los directores generales, los directores financieros y los inversores se preocupan por el ROIC, el rendimiento del capital invertido. Ambas cosas no son lo mismo. Y confundirlas ha destruido silenciosamente miles de millones en valor.
Por qué es importante el ROIC (una breve lección de historia)
La idea no es nueva. Durante décadas, los inversores han evaluado a las empresas basándose en un único indicador: el rendimiento del capital invertido. Si una empresa obtiene un rendimiento superior al coste de su capital, genera beneficios económicos. Si obtiene menos, destruye valor. Esta lógica es la base de las finanzas corporativas modernas. Las empresas han creado marcos de valoración completos en torno a ella.
El cálculo es sencillo. El beneficio económico es igual a:
ROIC — Coste del capital x Capital invertido
Si una empresa obtiene un rendimiento del capital del 15 % mientras que su coste de capital es del 8 %, genera un beneficio económico. Si obtiene un 7 %, destruye valor incluso si los ingresos crecen. Por eso los inversores se centran en el ROIC. Porque el ROIC determina si el crecimiento realmente crea valor.
El problema es que marketing vincula sus decisiones a esta ecuación.
La pregunta equivocada
La mayoría de marketing se preguntan: «¿Cuál es el retorno de la inversión (ROI) de nuestra campaña?». Lo que normalmente se traduce en impresiones, clics, notoriedad o ingresos incrementales. Pero ninguna de estas respuestas responde a la pregunta que realmente importa a la junta directiva: ¿Ha mejorado esta inversión nuestro rendimiento del capital?
Porque si marketing aumenta los ingresos pero requiere más capital, más descuentos o más gasto para mantener la misma posición, el ROIC no mejora. De hecho, a menudo disminuye.
Fíjese en lo que ocurrió durante el reciente ciclo de inflación. Empresas como Procter & Gamble y Mondelez International centraron sus inversiones en sus marcas más fuertes y sus productos más rentables. Los precios aumentaron. La demanda se mantuvo. El resultado no fue solo un aumento de los ingresos, sino también una mayor eficiencia del capital.
Las tres decisiones que realmente impulsan el ROIC
Para mejorar el ROIC mediante la inversión en la marca es necesario abordar tres decisiones interrelacionadas. La mayoría de las empresas las gestionan de forma aislada. Por eso, el sistema rara vez funciona.
- Dónde existe realmente el valor
- ¿Qué marca de la cartera refleja ese valor?
- Cómo las interacciones convierten ese valor con el tiempo
Cuando esas tres decisiones coinciden, la « marketing » deja de considerarse un gasto. Se convierte en una asignación de capital.
1. Dónde reside realmente el valor
Los clientes no viven en segmentos. Viven en situaciones, episodios o momentos de la vida. Un desayuno rápido. Una copa a altas horas de la noche. Una cena de celebración. Una velada tranquila en casa. Algunas situaciones generan muy poco margen. Otras generan una extraordinaria disposición a pagar.
Tomemos el café como ejemplo. Una marca de supermercado como Folgers forma parte de la rutina diaria. Pero el mismo consumidor pagará gustosamente cuatro o cinco veces más por un café con leche en Starbucks. Espacios de demanda diferentes. Economía muy diferente.
Si quieres mejorar el ROIC, la primera pregunta es sencilla: ¿En qué aspectos de la vida de las personas se concentra el valor?
2. La decisión sobre la cartera de marcas que la mayoría de las empresas toman de forma errónea
Una vez que se sabe dónde reside el valor, la siguiente pregunta es: ¿qué marca de la cartera puede capturar ese valor? La mayoría de las empresas evitan responder claramente a esa pregunta. En su lugar, dejan que todas las marcas persigan el crecimiento. Ahí es donde el ROIC comienza a desmoronarse.
Porque cuando las marcas se solapan, compiten entre sí. Los precios bajan. Marketing aumentan. Los clientes se confunden. En otras palabras: la empresa empieza a competir contra sí misma.
Una buena estrategia de cartera evita que eso suceda. Fíjese en cómo gestiona Coca-Cola Company sus marcas. Coca-Cola domina el segmento principal de refrescos. Powerade se centra en la hidratación deportiva. Minute Maid se dedica a los zumos. Cada marca tiene una función. Cada una tiene sus límites. Esa claridad protege el poder de fijación de precios en toda la cartera. Sin esos límites, las marcas se canibalizarían entre sí y destruirían la rentabilidad.
3. Interacciones que aumentan el valor para el cliente
La mayor parte marketing funcionando campaña por campaña. Una promoción aquí. Una campaña publicitaria allá. Pero el valor real proviene de secuencias de interacciones que aumentan el valor del ciclo de vida del cliente.
Piensa en el ecosistema que rodea a Apple. Un consumidor puede empezar con un iPhone. Eso le lleva a los AirPods.
Luego, un MacBook. Después, servicios como Apple Music o iCloud. Cada interacción aumenta el valor del cliente sin requerir una inversión de capital proporcionalmente mayor. Por eso, el rendimiento del capital invertido de Apple sigue siendo extraordinario. Las interacciones se acumulan.
Donde la mayoría de las empresas rompen el sistema
Una vez que se analiza el crecimiento a través del ROIC, los patrones de fracaso se vuelven evidentes.
Las marcas compiten entre sí. Las empresas construyen carteras a lo largo de décadas. Se añaden nuevas marcas. Se acumulan las adquisiciones. Pero nadie redefine los límites estratégicos. El resultado es predecible: múltiples marcas persiguen el mismo espacio de demanda. Los márgenes se reducen. El ROIC disminuye.
Marketing se acumula. Las campañas se ejecutan trimestre tras trimestre. Cada una comienza desde cero. No hay secuencias de interacción. No hay ciclos de aprendizaje. Compárese esto con plataformas como Amazon. Cada interacción mejora la orientación, la logística y la experiencia del cliente. Marketing parte de la infraestructura. Por eso el sistema se acumula.
La organización mide los aspectos equivocados. El director de marketing informa sobre las métricas de la marca. El CFO las finanzas de las divisiones. El director ejecutivo supervisa el crecimiento de los ingresos. Pero la pregunta clave sigue sin respuesta: ¿qué inversiones en la marca mejoran el ROIC en los espacios de demanda más importantes? Sin esa respuesta, las empresas optimizan la actividad en lugar de la creación de valor.
Cómo el ROIC genera valor compuesto
Ahora llegamos a la parte que muchos ejecutivos pasan por alto.
El ROIC no es solo una métrica de rendimiento. Es el motor del interés compuesto.
Cuando una empresa obtiene sistemáticamente rendimientos superiores a su coste de capital, genera beneficios económicos. Esos beneficios pueden reinvertirse. Si esas reinversiones también obtienen altos rendimientos, la empresa crece de forma exponencial en lugar de lineal.
Las matemáticas son poderosas. Si una empresa reinvierte capital con un rendimiento del 20 %, cada dólar se convierte en:
- 1,20 $ después de un año
- 2,49 dólares después de cinco años
- 6,19 dólares después de diez años
Eso es agravar.
Pero si los rendimientos caen al 8 %, ese mismo dólar solo valdrá 2,16 dólares al cabo de diez años. La diferencia entre ambas empresas se vuelve enorme. Con el tiempo, la empresa con un ROIC elevado domina su sector. No porque crezca más rápido en un solo año, sino porque sus rendimientos se acumulan año tras año.
La implicación estratégica
Por eso la estrategia de marca es más importante de lo que la mayoría de los modelos financieros dan por sentado. Las marcas determinan el poder de fijación de precios, la fidelidad de los clientes y la claridad de la cartera. Esas tres fuerzas determinan si el capital genera una alta rentabilidad. Y una alta rentabilidad determina si el valor se multiplica.
Por lo tanto, la verdadera función de una estrategia de «marketing » no es crear campañas, sino ayudar a la empresa a desarrollar un sistema que mejore el ROIC con el paso del tiempo. Las tres preguntas que todo director general debería plantearse
Las tres preguntas que todo director ejecutivo debería hacerse
Si la inversión en la marca va a mejorar el rendimiento del capital invertido, los equipos directivos necesitan respuestas claras a tres preguntas.
- ¿Dónde se encuentran los espacios de mayor demanda en nuestra categoría?
- ¿Qué marca de nuestra cartera es propietaria de cada uno de esos espacios?
- ¿Cómo nuestras interacciones llevan a los clientes hacia una demanda de mayor valor con el tiempo?
Si una empresa puede responder claramente a estas preguntas, marketing un sistema que refuerza la eficiencia del capital. Si no puede, marketing lo que muchos directores financieros sospechan en silencio: una actividad muy costosa que genera mucho movimiento, pero sorprendentemente pocas mejoras en los rendimientos.
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