Starbucks quería reforzar la fidelidad de sus clientes más allá de la frecuencia de las transacciones, creando una relación financiera con ellos que extendiera la marca a su vida cotidiana en general. El reto consistía en diseñar una tarjeta que aportara un valor significativo y, al mismo tiempo, se integrara a la perfección en la experiencia Starbucks.
Vivaldi Desarrolló la estrategia de innovación en la que se basaba una tarjeta de triple marca que combinaba funciones de crédito, prepago y fidelización en un único producto. La tarjeta ofrecía un 1 % de recompensas en todas las compras e incorporaba elementos relacionados con causas sociales y medioambientales que se ajustaban a los valores de la marca Starbucks.
El programa de tarjetas atrajo a 11 millones de titulares y consolidó a Starbucks como pionera en la innovación en programas de fidelización « retail », mucho antes de que las aplicaciones de fidelización se convirtieran en algo habitual. El modelo se convirtió en un referente del sector sobre cómo los minoristas podían utilizar los productos financieros para estrechar las relaciones con los clientes.
Starbucks se asoció con Vivaldi para desarrollar la estrategia de innovación que subyace a una tarjeta de triple marca que combina funciones de crédito, prepago y fidelización en un único producto. La tarjeta atrajo a 11 millones de titulares y ofrecía un 1 % de recompensa en todas las compras, lo que consolidó a Starbucks como pionero en la innovación en fidelización « retail » mucho antes de que las aplicaciones de fidelización se convirtieran en algo habitual.
Starbucks es la mayor cadena de cafeterías del mundo, con más de 36 000 establecimientos repartidos por 84 países y unos ingresos anuales que superan los 36 000 millones de dólares. Fundada en Seattle, Washington, en 1971, Starbucks fue pionera en la experiencia moderna de las cafeterías y figura constantemente entre las empresas más admiradas del mundo. Su programa de fidelización, Starbucks Rewards, cuenta con más de 30 millones de miembros activos solo en Estados Unidos.
Vivaldi Desarrolló la estrategia de innovación que sustentaba una tarjeta de triple marca que combinaba funciones de crédito, prepago y fidelización en un único producto. El programa atrajo a 11 millones de titulares de tarjetas y ofrecía un 1 % de recompensa en todas las compras, lo que consolidó a Starbucks como pionera en la innovación en fidelización « retail » años antes de que las aplicaciones de fidelización se convirtieran en la norma del sector.
En lugar de lanzar tres productos distintos y pedir a los clientes que los gestionaran, la tarjeta unificó las tres funciones en una sola pieza de plástico que funcionaba tanto dentro como fuera de las tiendas de Starbucks. El diseño también incorporaba elementos relacionados con causas sociales y medioambientales en consonancia con los valores de la marca Starbucks, lo que hacía que la tarjeta se percibiera como una extensión de la relación del cliente con la marca, más que como un producto financiero transaccional.
Un programa de puntos se gestiona en caja y solo se activa cuando el cliente ya se encuentra en la tienda, lo cual es demasiado tarde para influir en su comportamiento en el momento de la decisión. Un producto financiero amplía la presencia de la marca a los gastos diarios del cliente en distintas categorías, lo que mantiene a la marca presente en muchas más decisiones a lo largo de la semana y genera un nivel de fidelidad fundamentalmente diferente al que ofrecen únicamente las recompensas transaccionales.
La fidelización deja de ser una táctica de « marketing » cuando pasa a formar parte de la vida financiera del cliente, y ahí es donde residen las mayores ventajas en cuanto a retención y frecuencia de compra. Los minoristas que estén planteándose implementar un programa de fidelización deberían evaluar si un producto que integre funciones de pago se adapta a su marca y a su base de clientes, ya que la inversión operativa y de marca necesaria para lanzarlo es considerable, pero la ventaja competitiva que crea en torno a la relación con el cliente es más difícil de replicar para la competencia que un programa de puntos.