Wrigley había alcanzado una cuota de mercado dominante en el sector de la confitería, pero se estaba acercando a una meseta de crecimiento, y cada vez resultaba más difícil mantener la expansión orgánica en su negocio principal: el chicle. La empresa necesitaba identificar oportunidades de innovación adyacentes que pudieran generar un crecimiento incremental significativo sin diluir su marca principal.
Vivaldi lideró un proceso de innovación que dio lugar a cuatro conceptos de crecimiento más allá de la categoría principal de productos de confitería de Wrigley. El enfoque se basó en la etnografía del consumidor y el análisis del valor de marca para identificar espacios sin explotar en los que los activos de marca y distribución de Wrigley pudieran generar nuevo valor.
Se preveía que la cartera de innovación generara un crecimiento incremental anual superior al 10 %. Se desarrollaron cuatro conceptos; dos de ellos pasaron a la fase de prueba de mercado y uno se lanzó al mercado por completo, lo que proporcionó a Wrigley una vía contrastada hacia un crecimiento sostenible más allá del techo de su categoría.
Wrigley se asoció con Vivaldi para superar el estancamiento de su cuota de mercado del 64 % mediante la creación de una cartera de proyectos de innovación que, según las previsiones, generará un crecimiento incremental anual del 10 %. El trabajo dio lugar a cuatro conceptos de crecimiento más allá del chicle, su producto estrella, de los cuales dos pasaron a la fase de pruebas de mercado y uno se lanzó al mercado de forma definitiva, lo que proporcionó a Wrigley una vía validada para una expansión sostenible más allá del techo de su categoría.
La empresa Wm. Wrigley Jr. es el mayor fabricante y comercializador de chicles del mundo, con marcas emblemáticas como Orbit, Extra, Doublemint y Juicy Fruit. Fundada en Chicago en 1891, Wrigley ostentaba una cuota de mercado mundial dominante del 64 % en el momento de esta operación. La empresa fue adquirida por Mars, Inc. en 2008 en una operación de 23 000 millones de dólares, lo que la convirtió en parte de una de las mayores empresas alimentarias privadas del mundo.
Vivaldi lideró un proceso de innovación que dio lugar a cuatro conceptos de crecimiento fuera de la categoría principal de productos de confitería de Wrigley, de los cuales dos pasaron a la fase de pruebas de mercado y uno se lanzó al mercado de forma definitiva. Se preveía que esta cartera de proyectos generara un crecimiento incremental anual del 10 %, lo que proporcionaría a Wrigley una vía contrastada hacia una expansión sostenible más allá del techo del 64 % de cuota de mercado, que se había convertido en un obstáculo para seguir creciendo.
El trabajo combinó la etnografía del consumidor —para identificar necesidades no cubiertas en ocasiones adyacentes— con un análisis del valor de marca, con el fin de determinar hasta dónde podrían ampliarse de forma creíble los activos de marca y la distribución actuales de Wrigley. La intersección de esos dos filtros redujo el campo de posibilidades, pasando de adyacencias genéricas a una lista reducida de espacios sin explotar en los que Wrigley tenía realmente posibilidades reales de triunfar, y no solo un encaje hipotético.
Cuando una marca controla el 64 % de una categoría, cada punto adicional de cuota de mercado resulta más costoso de conseguir, ya que los compradores restantes son los que, por naturaleza, menos se identifican con la marca. La propia categoría tiene además un tamaño limitado, lo que significa que el crecimiento orgánico requiere, en última instancia, bien la expansión de la categoría, bien la incursión en categorías adyacentes; y cuanto más tarde la marca dominante en iniciar esa labor, más difícil resultará la transición cuando el crecimiento finalmente se estanque.
La versión estructurada del «crecimiento más allá del núcleo» no es una lista de ampliaciones surgidas de una lluvia de ideas, sino una selección filtrada de conceptos en los que se cruzan las necesidades del consumidor y las ventajas competitivas de la marca, con etapas bien definidas desde el concepto hasta la prueba de mercado y el lanzamiento. El embudo de Wrigley, que reduce cuatro conceptos a un solo lanzamiento, representa la tasa de conversión realista de este trabajo; por eso, los líderes del sector deberían planificar sus carteras de innovación teniendo en cuenta esa proporción, en lugar de esperar que todos los conceptos se puedan escalar.