La transformación de la educación superior tras la COVID-19 dio lugar a un nuevo panorama de necesidades por parte de los estudiantes, el profesorado y el personal administrativo que la cartera de productos existente de McGraw-Hill no estaba plenamente preparada para abordar. La empresa necesitaba un marco estructurado de proceso de innovación para identificar y priorizar las oportunidades adecuadas de inversión.
Vivaldi Llevó a cabo una investigación cualitativa y un análisis de segmentación para desarrollar perfiles validados de estudiantes, profesores y administradores, captando así las necesidades posteriores a la COVID-19, que diferían significativamente de las hipótesis previas a la pandemia. Los procesos de «sprints de innovación» identificaron y sometieron a pruebas de estrés nuevos conceptos de productos y plataformas en función de dichos perfiles.
McGraw-Hill recibió una hoja de ruta de innovación de cinco años basada en investigaciones contrastadas, lo que proporcionó a la empresa unas prioridades claras para el desarrollo de productos y la inversión en plataformas en todo su negocio educativo.
McGraw-Hill se asoció con Vivaldi para crear un proceso de innovación estructurado que reflejara cómo habían cambiado las necesidades de los estudiantes, los profesores y los administradores tras la transformación de la educación superior provocada por la COVID-19. Vivaldi dirigió la investigación cualitativa y la segmentación para desarrollar perfiles validados de los tres grupos destinatarios y, a continuación, llevó a cabo una serie de sprints de innovación que dieron lugar a una hoja de ruta quinquenal basada en la investigación, lo que proporcionó a McGraw-Hill unas prioridades claras para el desarrollo de productos y la inversión en plataformas.
McGraw-Hill es una empresa global dedicada a la formación y uno de los principales proveedores mundiales de contenidos, software y servicios educativos. Con sede en la ciudad de Nueva York y fundada en 1888, McGraw-Hill opera en los mercados de la educación primaria y secundaria (K–12), la educación superior y la formación profesional, con una gama de productos digitales y basados en plataformas en constante crecimiento.
Vivaldi Llevó a cabo una investigación cualitativa y un análisis de segmentación para desarrollar perfiles validados de alumnos, profesores y administradores; a continuación, utilizó esos perfiles como base para organizar sprints de innovación que permitieron identificar y poner a prueba nuevos conceptos de productos y plataformas. El trabajo dio lugar a una hoja de ruta de innovación a cinco años que proporcionó a McGraw-Hill unas prioridades claras para el desarrollo de productos y la inversión en plataformas en todo su negocio educativo.
La investigación se centró en cómo habían cambiado el comportamiento real, las expectativas y los puntos débiles de cada público en el contexto pospandémico, en lugar de basarse en supuestos anteriores a 2020 que ya no eran válidos. Cada perfil se elaboró a partir de un trabajo cualitativo primario y se perfeccionó contrastándolo con datos de segmentación, lo que permitió utilizarlos como prueba de resistencia para los conceptos, en lugar de como un artefacto de « marketing » que se cita una vez y se ignora en las decisiones sobre el producto.
La pandemia aceleró los cambios estructurales en la forma en que los estudiantes se involucran en el aprendizaje, en cómo los profesores diseñan e imparten los cursos y en cómo los administradores evalúan las plataformas, y esos cambios no han vuelto a los niveles previos a la pandemia. Un marco de innovación basado en supuestos anteriores a 2020 sobre la dinámica del aula, la duración de los cursos y el comportamiento de los estudiantes asignaría de forma sistemáticamente errónea las inversiones, por lo que una base de investigación actualizada era la condición previa para cualquier hoja de ruta plurianual creíble.
Un horizonte de cinco años obliga a tomar decisiones explícitas sobre en qué temas está dispuesta a invertir la empresa, incluso cuando los indicadores a corto plazo aún no lo justifican, que es precisamente donde surge la mayor parte de la innovación que define las categorías. La planificación anual tiende a financiar lo que ya funciona y a privar de recursos a lo que es incierto, mientras que una hoja de ruta plurianual genera el compromiso institucional necesario para llevar adelante las apuestas prometedoras a lo largo de las etapas de validación lenta que preceden al éxito comercial.