Vivaldi Ha desarrollado estrategias de lanzamiento al mercado para British Telecom, Marriott, PPG, Western Union y McGraw-Hill. Los nueve casos prácticos que se presentan a continuación abarcan la entrada en nuevos mercados, el « retail » y los lanzamientos de productos, así como el rediseño de los procesos de ventas. Entre los resultados: el lanzamiento coherente de la marca « retail » en más de 650 tiendas; la identificación de tres segmentos de viajeros prioritarios que permitieron introducir nuevos productos financieros en EE. UU., el Reino Unido y Alemania; y una transformación de las ventas corporativas que mejoró la conversión de la cartera de proyectos en una de las mayores empresas de telecomunicaciones de Europa. Cada caso describe el problema, la decisión estratégica y los resultados obtenidos.
Si buscas ejemplos de estrategias de lanzamiento al mercado, te encontrarás con las mismas leyendas recicladas sobre startups, contadas por personas que las observaron desde fuera. Esta lista funciona de otra manera. Cada uno de los casos que se muestran a continuación corresponde a un trabajo realizado para un cliente de « Vivaldi ». Nosotros nos encargamos de la segmentación, elaboramos la propuesta de valor y planificamos el lanzamiento. Esa perspectiva de primera mano es importante, porque lo que los lectores pueden llamar una estrategia de lanzamiento al mercado o un plan de lanzamiento al mercado es, en realidad, un plan integral construido en torno a un mercado objetivo, un público objetivo y los canales de distribución que conectan la demanda con los ingresos. Esos compromisos solo son visibles desde dentro del propio proyecto.
¿Estás preparando un lanzamiento o una entrada en el mercado? Descubre el trabajo de Vivaldien materia de estrategias de comercialización, o ponte en contacto con nosotros antes de que el plan de lanzamiento se consolide.
Tres problemas que toda estrategia de comercialización debe resolver
Los nueve casos que se exponen a continuación se agrupan en torno a tres problemas distintos. Entrada en un nuevo mercado: tienes un producto y el mercado no sabe que existes, por lo que el plan adecuado comienza con unos objetivos empresariales y unas metas claras. Lanzamiento: tienes una marca y esta debe llegar a todas partes a la vez, de forma coherente, ya que establecer metas claras es esencial para medir el éxito de la estrategia de entrada en el mercado (GTM). Rediseño del proceso de ventas: tienes clientes, pero tu forma de vender está haciendo que pierdas oportunidades que tu producto merece ganar. Estos tres tipos de problemas también implican diferentes estrategias de ventas y opciones de canales de marketing . La lista sigue ese orden. Busca el grupo que se ajuste a tu situación y lee primero esos casos.
Estudios de caso sobre la estrategia GTM
1. Western Union: identificar a los viajeros para los que merece la pena desarrollar productos
Western Union quería expandirse más allá de las remesas hacia los servicios financieros para viajeros internacionales, pero no sabía a qué tipo de viajeros dirigirse. El estudio de segmentación de Vivaldicomenzó con un análisis de mercado sobre las necesidades de los clientes, sus puntos débiles y la demanda del mercado entre los viajeros internacionales; a continuación, se definió el perfil de la oportunidad en tres países, basándose en datos sobre comportamiento, actitudes y preferencias de producto para cada perfil. El resultado: tres segmentos de viajeros priorizados que aclararon cuáles eran los clientes ideales para el lanzamiento del producto en cada país y para los nuevos productos financieros lanzados en EE. UU., el Reino Unido y Alemania. Lee el caso práctico de Western Union
2. Chile Oliva: se adentra en una categoría de gama alta de propiedad mediterránea
Chile Oliva se propuso comercializar aceite de oliva chileno en mercados internacionales en los que los productores europeos, con una rica tradición, contaban con todas las ventajas, incluida la mera conciencia de que Chile produce aceite de oliva. Vivaldi diseñó una estrategia de entrada en el mercado por fases basada en el terruño chileno, la pureza y los métodos de producción modernos, fundamentada en un análisis competitivo de los competidores directos e indirectos del aceite de oliva de gama alta, con el fin de posicionar a Chile Oliva en un mercado ya existente en el que las marcas tradicionales ya poseían cuota de mercado y de aumentar el conocimiento de la marca a través de un marketing basado en la educación antes de impulsar la conversión. La marca logró introducirse en los canales especializados de gama alta y de « retail » con un posicionamiento diferenciado basado en el origen. Lee el caso práctico de Chile Oliva
3. Vodka polaco: elección del nombre para una nueva marca de gama alta destinada al mercado estadounidense de bebidas espirituosas
Una nueva marca de vodka polaca necesitaba introducirse en el saturado mercado estadounidense de bebidas espirituosas, donde el nombre desempeña un papel fundamental a la hora de transmitir una imagen de origen de alta gama antes incluso de servir una sola botella. Vivaldi aplicó su marco exclusivo «Naming Blueprint», explorando conceptos que iban desde «el bien y el mal» hasta «la pureza y la ligereza», para luego evaluar las opciones en función de las características del producto, la respuesta del mercado y las opiniones de los clientes. El resultado fue un nombre de marca distintivo, validado mediante estudios de mercado, que permitió desarrollar mensajes clave y reforzar la ventaja competitiva para la entrada en el mercado premium estadounidense. Lee el caso práctico del vodka polaco
4. PPG Paints: lanzamiento de una marca única, « retail », en más de 650 tiendas
Las tiendas de pintura « retail » de PPG competían con Sherwin-Williams y Benjamin Moore con una identidad, unas comunicaciones y un compromiso de los empleados poco coherentes en toda la red. Vivaldi diseñó un sistema de identidad de marca cohesionado, desde kits de señalización y materiales publicitarios hasta las herramientas internas que motivaron a los empleados de las tiendas a respaldar el sistema de lanzamiento, abarcando el producto, el precio, la distribución y la promoción en toda la red de tiendas para respaldar la estrategia de precios. PPG Paints logró la unificación de la marca en más de 650 establecimientos de « retail », con un mensaje coherente en todos los puntos de contacto con el cliente desde el primer día, y este tipo de implantación coordinada puede reducir el tiempo de comercialización en el lanzamiento de un producto en múltiples establecimientos. Lee el caso práctico de PPG Paints
5. Del Monte: su entrada en el mercado de las golosinas para gatos frente a una lealtad ya consolidada
Del Monte quería entrar en la creciente categoría de golosinas para gatos, donde las marcas ya establecidas contaban con una fidelidad que los nuevos competidores rara vez lograban romper. Vivaldi evaluó la dinámica de la categoría y las necesidades de los consumidores; a continuación, validó las necesidades de los clientes y el público objetivo antes de desarrollar el concepto de marca, el posicionamiento del producto y el enfoque comercial, confirmando la dirección a seguir mediante estudios de mercado antes del lanzamiento. La estrategia llevó a Del Monte a conseguir un lugar en «retail » y a que los consumidores probasen el producto por primera vez en una categoría en la que nunca había estado presente, con un enfoque diseñado para atraer a los clientes a pesar de la arraigada fidelidad a las marcas ya existentes en el lineal. Lee el caso práctico de Del Monte
6. McGraw-Hill: llevar la plataforma Sharpen directamente a los estudiantes
McGraw-Hill creó la plataforma de aprendizaje Sharpen para estudiantes como parte de un cambio en su modelo de negocio, pasando de la venta a instituciones a un modelo directo al consumidor y de autoservicio, y necesitaba una estrategia de lanzamiento al mercado acorde con ello. Vivaldi desarrolló la estrategia de lanzamiento y el posicionamiento de marca para el público estudiantil, definiendo los canales de venta y distribución necesarios para ese cambio —incluidas las vías de venta directa al consumidor y los equipos de ventas sobre el terreno— y configurando la estructura de una colaboración con la nube de AWS que proporcionara un alcance a gran escala, mientras que la propia plataforma tenía que demostrar su valor rápidamente mediante un enfoque centrado en el producto. Sharpen se lanzó con gran éxito como una «nueva y genial aplicación para estudiantes» y estableció la primera relación directa de McGraw-Hill con los usuarios finales estudiantes a gran escala. Lee el caso práctico de McGraw-Hill Sharpen
7. British Telecom: rediseño de una estrategia de ventas corporativas que estaba dejando escapar oportunidades de negocio que se podían haber cerrado
El departamento de ventas corporativas de BT no estaba rindiendo al nivel que correspondía a su posición en el mercado, y el análisis de Vivaldiatribuyó la causa a la estructura, no al producto: se trataba de un problema de estrategia de ventas centrado en convertir el interés en ingresos de forma más fiable, lo que incluía cómo se estructuraban los acuerdos, cómo se articulaba el valor y cómo se gestionaban los canales de ventas. Vivaldi rediseñó la estrategia de comercialización y creó un marco de venta basada en el valor con herramientas de apoyo a las ventas para el equipo comercial, además de una mayor alineación entre marketing y los equipos de ventas para mantener conversaciones estratégicas con los compradores de alto nivel (CXO). La transformación mejoró la gestión del carrito de ventas y las tasas de conversión, con mejoras que suelen reflejarse en la duración del ciclo de ventas y en el coste por dólar de los gastos de ventas; además, la estructura empresarial de BT se acercó más a un modelo de ventas sobre el terreno respaldado por un equipo de ventas dedicado, en lugar de a canales de distribución directos al consumidor. Lea el caso práctico de British Telecom
8. Marriott: líder en el mercado mundial de reuniones y eventos B2B
El negocio de reuniones de Marriott se enfrentaba a los organizadores corporativos —el mercado objetivo y los clientes potenciales de esta oferta B2B— que veían pocas diferencias entre su oferta y la de la competencia, por lo que Marriott necesitaba convencer a los compradores potenciales a lo largo de su recorrido de compra, y no solo diferenciarse por las características, precisamente en el momento en que la calidad de la experiencia se estaba convirtiendo en el factor decisivo. Vivaldi rediseñó la propuesta de valor B2B de principio a fin: el proceso de reserva, un marco flexible de espacios para reuniones y un modelo de personalización y rapidez, al tiempo que alineaba los esfuerzos de « marketing » y de ventas a lo largo del « Customer Journey » y del embudo de ventas. Marriott consiguió una propuesta de reuniones claramente diferenciada y un proceso de reserva rediseñado que mejoró tanto la satisfacción de los organizadores como la eficiencia de la conversión. Lee el caso práctico de Marriott
9. Proveedor de software B2B: reinventar las comunicaciones de lanzamiento al mercado
No todas las colaboraciones pueden nombrarse. Vivaldi rediseñó la estrategia de comunicación de lanzamiento al mercado de un proveedor líder de software B2B, replanteando la forma en que la empresa presenta su oferta al mercado; este tipo de venta empresarial suele requerir un enfoque basado en cuentas ( marketing ) para llegar a cuentas específicas de alto valor. Lee el caso práctico sobre software B2B.
Conclusión
Los nueve casos anteriores abarcan tres problemas distintos relacionados con la entrada en el mercado: introducirse en un mercado en el que nunca se ha vendido, lanzarse a un « retail » a gran escala y rediseñar un proceso de ventas que ha dejado de generar conversiones. Lo que tienen en común es la secuencia. La segmentación y el posicionamiento precedieron siempre al canal y al mensaje. Western Union se lanzó a tres países porque primero supo qué tres segmentos de viajeros merecía la pena conquistar. PPG unificó más de 650 tiendas porque la decisión de marca precedió al despliegue. Los mecanismos de lanzamiento son fáciles de adquirir; la estrategia de lanzamiento es lo que distingue a las entradas que perduran de las que se retiran discretamente.
El coste de una estrategia de lanzamiento al mercado errónea rara vez es el presupuesto destinado al lanzamiento; es el año que se pierde en volver a lanzarlo. Ponte en contacto Vivaldi mientras la estrategia aún está abierta.
