Experimentación e iniciativas

La consultoría en materia de iniciativas empresariales corporativas consiste en decidir cuánto invierte una empresa en la investigación, cuáles de esas apuestas se convierten en una iniciativa con su propio equipo y su propia estructura financiera, cómo se financia y se gestiona cada una de ellas, y en qué momento se da por concluida. Vivaldi lleva desde 1999 asesorando a empresas en materia de crecimiento, innovación y creación de nuevos negocios, desde diez oficinas repartidas por cuatro continentes.

Esta es la visión de la cartera. Se sitúa por encima de las tres capacidades de este grupo y responde a una pregunta diferente a la de cualquiera de ellas: no se trata de si una idea es viable, sino de si el conjunto de apuestas que mantiene una empresa merece la pena en relación con el coste que supone mantenerlas.

• Desde 1999crecimiento, innovación y estrategia de inversión
• Más de 200estudios de caso publicados
• 10 oficinasen cuatro continentes
• 5x«Best of Consulting, Strategy and Innovation» de WirtschaftsWoche

Cuando las empresas nos contratan

• El presupuesto para innovación se ha agotado por completo y nadie sabe qué parte de él se destinó a la adquisición de información.
• La lista de proyectos piloto no ha dejado de crecer durante años y casi ninguno de ellos ha llegado a una decisión definitiva sobre si se descarta o se amplía.
• Una única inversión de gran envergadura absorbe la mayor parte de la financiación, y no existe ninguna condición por escrito que permita ponerle fin.
• La empresa ya está en marcha, la empresa matriz se ha convertido en el obstáculo y nunca se llegó a un acuerdo sobre la gobernanza.
• La junta directiva ha preguntado cuál es el valor de la inversión en innovación y, hasta ahora, la respuesta se ha limitado a una lista de actividades.

Por qué ya no se mantiene la división de la cartera heredada

La mayoría de las carteras de innovación se basan en una variante de la «división de ambiciones»: la gran mayoría del esfuerzo se dedica al negocio principal, una parte a iniciativas adyacentes y una mínima parte a cualquier cosa verdaderamente nueva. Esa división era una respuesta sensata a una limitación real. La exploración era lenta, costosa y la llevaban a cabo personas que se necesitaban en otros ámbitos, por lo que las empresas la racionaban.

La restricción ha cambiado. En un porcentaje cada vez mayor de casos, tanto el coste de llevar a cabo un experimento real como el de poner en marcha un negocio mínimamente viable han disminuido. Cuando el coste de averiguar algo disminuye, aumenta el número adecuado de cosas que hay que averiguar. La asignación no se ajusta por sí sola, ya que se trata de una convención más que de un cálculo.

Por lo tanto, la cuestión para un consejo de administración no es si debe innovar, sino si la asignación actual se eligió o se heredó. Según nuestra experiencia, se heredó, y sigue defendiendo una restricción que, desde entonces, se ha flexibilizado.

Una iniciativa es una opción, no un plan

El ámbito financiero ya cuenta con una terminología más adecuada para esto que la propia del vocabulario de la innovación. Un experimento adquiere información a un precio conocido. Una inversión de riesgo adquiere el derecho —pero no la obligación— de participar en un espacio de demanda futuro a un coste fijado hoy. Eso es una opción, y debería valorarse y regularse como tal.

Lo cual va en contra del instinto habitual. La incertidumbre es un argumento a favor de comprar opciones, no de esperar a que se aclare el panorama. Lo que importa es que la entrada sea barata, que el coste de mantener la posición sea reducido y que la decisión de ejercerla o abandonarla se tome de forma deliberada, en lugar de por desgaste. Las empresas fallan en esto en dos sentidos. Unas financian una única apuesta grande sin opciones y lo llaman «convicción». Otras llevan a cabo docenas de proyectos piloto que nunca llegan a una decisión y lo llaman «cartera».

Las iniciativas empresariales fracasan dentro de las grandes empresas por motivos de gobernanza antes que por motivos de mercado.

En el análisis posterior al fracaso, normalmente se culpa al mercado. Según nuestra experiencia, la causa más habitual es la propia empresa matriz. Una iniciativa dentro de una gran empresa compite por la atención con un negocio principal que es más grande, más seguro y está mejor representado en las reuniones. Se evalúa según los indicadores del negocio principal. Se le exige que sea predecible antes incluso de que haya nada sobre lo que pueda ser predecible.

Hay dos decisiones que resuelven esto mejor que cualquier aceleradora. La primera es el «campo de juego»: el ámbito en el que esta empresa tiene realmente permiso para desarrollar su actividad. Una iniciativa fuera de ese ámbito se verá privada de recursos, independientemente de lo que diga el plan, porque nadie en la organización cree que forme parte de su ámbito de competencia. La segunda es el derecho a decidir: quién puede dar el visto bueno, a partir de qué umbral, basándose en qué pruebas, y quién debe ser designado antes de que se mueva el primer dinero. Las iniciativas rara vez fracasan por un mal resultado. Fracasan porque nadie tenía la autoridad para actuar ante un buen resultado.

Qué incluyen nuestros servicios de consultoría en materia de inversiones corporativas

1. Revisión de la cartera de innovación y de su asignación

Un inventario de todas las apuestas activas, con el coste de mantenimiento de cada una y la pregunta que se pretende resolver con ellas. La mayoría de los análisis llegan a la misma conclusión: una gran parte del gasto se destina a la difusión, no a la información, y otra parte no se destina a ninguna de las dos cosas porque la apuesta ya no tiene un responsable. El resultado es una asignación que tú mismo eliges.

2. Mapeo de las opciones de espacio de demanda

Empezamos por el lado de la demanda. El «paisaje de la demanda» traza un mapa de dónde se concentrará la demanda futura, y los espacios valiosos suelen traspasar las categorías en torno a las que se organizan las empresas ya establecidas. Contar con un espacio de demanda, en lugar de una categoría, es la razón por la que una iniciativa dentro de una gran empresa tiene alguna ventaja estructural, y es ahí donde merece la pena mantener una opción.

3. Modelo de financiación y etapas clave

Cada apuesta conlleva un coste de entrada, un coste de mantenimiento y una fase en la que se libera más capital. Financiar una iniciativa como si fuera un proyecto sirve para sufragar un plan. Financiarla como si fuera una opción sirve para sufragar la siguiente prueba, lo que supone una cifra menor y una decisión más rápida.

4. Gobernanza y derechos de decisión

¿Quién decide, basándose en qué pruebas, con qué umbral y qué puede hacer la empresa sin tener que pedir permiso? Escribimos esto antes de que se ponga en marcha la cartera, porque una gobernanza acordada tras obtener un resultado es una gobernanza redactada por quienes se han mostrado satisfechos con dicho resultado.

5. Criterios de eliminación y periodicidad de la revisión de la cartera

Cada apuesta conlleva una condición establecida que la invalidaría, así como las pruebas que lo demostrarían, acordadas en el momento de la financiación. Posteriormente, un proceso de revisión retira las apuestas en las que se da esa condición y reasigna el dinero, de modo que la cartera mantiene su estructura en lugar de acumularse.

Cómo funciona un proyecto de gestión de carteras de capital riesgo

1. Mapa. Cada apuesta activa, su coste de ejecución, su propietario y la pregunta por cuya respuesta se paga. El resultado es una imagen fiel de qué parte del gasto se destina a adquirir información y a qué se destina el resto.
2. Precio. Coste de entrada, coste de mantenimiento y los datos que justificarían el siguiente tramo, apuesta por apuesta. El resultado es una cartera basada en criterios económicos, en lugar de una lista de proyectos basada en el entusiasmo.
3. Gobernar. Derechos de decisión, umbrales de financiación y criterios de cancelación, redactados y acordados con el departamento de finanzas antes de que se transfiera más dinero. El resultado es un patrocinador que puede dar el visto bueno y una condición que puede darlo por negado.
4. Resumen. Un proceso cíclico que retira las apuestas en función de su estado declarado y reasigna el capital. El resultado es una cartera que tu organización puede gestionar sin nuestra intervención.

La primera revisión de la cartera suele llevar semanas, en lugar de meses, porque lo difícil es llegar a un acuerdo, no el análisis. La duración de las propias iniciativas viene determinada por la decisión que está a la espera de tomar el consejo de administración, no por una duración fija del programa.

Por qué las empresas eligen « Vivaldi » para sus iniciativas de inversión empresarial

Abordamos las inversiones desde el punto de vista de la demanda, más que desde el de la tecnología. El «panorama de la demanda» es la forma en que identificamos los ámbitos en los que merece la pena mantener una opción, y el «ciclo de beneficio económico compuesto» es cómo justificamos el valor de mantenerla: demanda, derecho a ganar, precio y volumen frente a la intensidad de capital, rendimientos superiores al coste del capital y el múltiplo que el mercado aplica a ello. Es la diferencia entre una cartera de inversiones y un presupuesto de investigación. Un presupuesto de investigación es un coste que el « CFO » (el que pone el dinero) está dispuesto a asumir. Una cartera es un derecho sobre el beneficio económico futuro con un coste de mantenimiento establecido.

También somos realistas en lo que respecta a la empresa matriz. La mayor parte de lo que acaba con una iniciativa de capital riesgo corporativo tiene su origen en el propio entorno interno, por lo que el trabajo de gobernanza no es un apéndice de la estrategia, sino que constituye la mayor parte del trabajo. Vivaldi lleva trabajando en esto desde 1999 y la empresa que lo respalda es la misma que desarrolló el «Demand Landscape» y el «Interaction Field». Puedes leer más sobre nosotros.

Cómo evaluar a un consultor especializado en iniciativas de inversión corporativa

• Pregunta cómo deciden a qué proyectos no dar financiación. Una empresa que no sepa responder a esta pregunta hará crecer tu cartera de proyectos en lugar de tu cartera de inversiones.
• Pregunta qué es lo que se pone por escrito antes de que se realice la primera apuesta y quién lo firma. Coste de entrada, derecho de decisión y norma de salida, o bien gobernanza basada en la memoria.
• Pregunta cómo calculan el precio de una empresa. Si el modelo se basa en una previsión de ingresos en lugar de en una opción, la cifra será rotunda y errónea.
• Pregunta si están dispuestos a colaborar con tu CFO. Una estructura de gestión de la empresa que no cuente con el visto bueno del departamento financiero no sobrevivirá al primer trimestre con malos resultados.
• Pregunta qué es lo que te ofrecen. ¿Una cartera gestionada por tu propio equipo o un servicio con factura trimestral?

¿Consultoría de iniciativas empresariales corporativas, fondo de capital riesgo corporativo o estudio de emprendimiento?

Las tres capacidades de este grupo

Las tres funciones que aparecen a continuación en esta página se encargan de realizar el trabajo, y cada una de ellas responde a una pregunta diferente.

• La experimentación empresarial determina el método: qué hipótesis abordar primero, cómo se diseña la prueba, qué pruebas la confirmarían y qué se considera un resultado.
• Diseño de empresas define el negocio: a quién se dirige, qué cobra, por qué esta empresa y no otra, y qué hipótesis haría fracasar el modelo.
• Creación de empresas de capital riesgo corporativo se encarga de la creación: poner en marcha una empresa dentro de una sociedad matriz que no estaba diseñada para albergarla y mantenerla en funcionamiento el tiempo suficiente para obtener una respuesta.

Esta distinción es importante a la hora de decidir por dónde empezar. Si la cuestión es si la idea es viable, eso es experimentación. Si es viable y necesita un negocio a su alrededor, eso es diseño de empresas emergentes. Si la empresa ya existe y el problema radica en la organización, eso es creación de empresas dentro de la propia corporación. Esta página abarca las tres vertientes: cuánto invertir en la investigación inicial, qué apuestas merece la pena mantener en conjunto y cuándo debe detenerse cada una de ellas.

Este grupo forma parte de nuestra práctica «Marketing : Estrategia y Aceleración », junto con «Aceleración de marca » y «Diseño de servicios».

Consultoría sobre iniciativas empresariales corporativas en EE. UU. y en todo el mundo

Trabajamos con empresas de EE. UU., Europa, Asia y América Latina desde diez oficinas repartidas por cuatro continentes, y la mayoría de las carteras de capital riesgo que analizamos son transfronterizas antes incluso de que nadie las denomine así. La cuestión de la cartera se adapta bien a cada contexto. Dónde se puede financiar una inversión, quién está autorizado a aprobarla y con qué rapidez se puede reconocer una pérdida son aspectos que se establecen a nivel local, por lo que el trabajo de gobernanza se lleva a cabo teniendo en cuenta los mercados en cuestión, en lugar de redactarse en una sede central y traducirse posteriormente.