Las bebidas lácteas y de origen vegetal representaban dos de los segmentos de más rápido crecimiento en el sector mundial de las bebidas, pero Coca-Cola tenía una capacidad y un posicionamiento de marca limitados en ambas categorías. La empresa necesitaba un marco claro sobre cómo entrar en estas categorías —ya fuera creando, comprando o asociándose— y qué posicionamiento resultaría creíble teniendo en cuenta su legado de marca.
Vivaldi Se llevó a cabo un análisis de los espacios sin cubrir y de las necesidades de los consumidores, tanto para las bebidas lácteas como para las de origen vegetal, identificando las ocasiones de consumo específicas y las declaraciones funcionales en las que Coca-Cola podría construir una posición creíble y diferenciada. Se desarrolló un marco de «desarrollar/comprar/asociarse» para orientar la estrategia de entrada en cada una de las oportunidades identificadas.
Coca-Cola recibió una estrategia de innovación integral y una arquitectura de cartera para bebidas lácteas y de origen vegetal, que incluía oportunidades de entrada priorizadas, marcos de posicionamiento y una hoja de ruta para la toma de decisiones sobre cómo consolidar la presencia en la categoría a lo largo del tiempo.
Coca-Cola se asoció con Vivaldi para desarrollar su estrategia de innovación y la arquitectura de su cartera de productos con vistas a su entrada en los segmentos de bebidas lácteas y de origen vegetal, dos de los segmentos de mayor crecimiento en el sector mundial de las bebidas. Vivaldi identificó los nichos de mercado sin cubrir y las necesidades de los consumidores en ambas categorías, definió un posicionamiento creíble para Coca-Cola y elaboró un marco de «desarrollar/comprar/asociarse» que proporcionó a la empresa una hoja de ruta priorizada para establecer su presencia en estas categorías a lo largo del tiempo.
The Coca-Cola Company es la mayor empresa de bebidas del mundo, con más de 200 marcas que se comercializan en más de 200 países y unos ingresos anuales que superan los 45 000 millones de dólares. Más allá de las bebidas carbonatadas, Coca-Cola se ha expandido de forma agresiva hacia categorías orientadas a la salud, como el agua, las bebidas deportivas, el café, el té, los zumos y las bebidas de origen vegetal, lo que convierte su estrategia de innovación en una de las más seguidas del sector mundial de productos de gran consumo.
Vivaldi Llevó a cabo un análisis de los espacios en blanco y de las necesidades de los consumidores en el sector de las bebidas lácteas y vegetales, identificando las ocasiones de consumo específicas y las declaraciones funcionales en las que Coca-Cola podría construir una posición diferenciada y creíble. El resultado fue una estrategia de innovación priorizada y una arquitectura de cartera, con un marco de «desarrollar/adquirir/asociarse» que proporcionó a la empresa una hoja de ruta para la toma de decisiones con el fin de establecer su presencia en dos de los segmentos de mayor crecimiento del sector mundial de las bebidas.
El trabajo partió de las necesidades de los consumidores, en lugar de basarse en las etiquetas de las categorías, lo que significó que el análisis se basó en las funciones que las bebidas lácteas y de origen vegetal realmente cumplen, y no en la suposición de que las categorías fueran bloques monolíticos. A partir de ahí, se evaluó cada oportunidad para determinar si la autorización de marca, la capacidad y la distribución de Coca-Cola la convertían en un participante creíble, lo que permitió diferenciar los segmentos que merecía la pena explorar de aquellos que era mejor dejar en manos de competidores especializados.
La opción de «crear» tiene sentido cuando la categoría se ajusta a la autorización de marca, la capacidad y la distribución existentes, y el tiempo de lanzamiento al mercado no es la limitación determinante. La opción de «comprar» tiene sentido cuando las carencias en materia de capacidad o autorización de marca son demasiado grandes como para subsanarlas de forma orgánica y un activo objetivo permite sortear ambas, incluso a valoraciones elevadas. La opción de «asociarse» tiene sentido cuando la categoría aún se está consolidando y la empresa desea participar sin comprometer capital, o cuando un socio estratégico aporta una credibilidad que la marca matriz no puede generar por sí misma de forma rápida.
Las empresas tradicionales entran en el mercado con una marca matriz que ya significa algo para los consumidores, lo cual supone una ventaja en categorías adyacentes y un inconveniente en aquellas en las que ese legado juega en contra del posicionamiento de la categoría. Las startups que parten de cero pueden definirse a sí mismas sin heredar ese lastre, mientras que las empresas tradicionales que se incorporan al mercado deben neutralizar la asociación con la marca matriz o aceptar que la categoría considerará la nueva línea como poco auténtica; por eso, las decisiones sobre la arquitectura de marca son tan importantes como las decisiones sobre el producto en este tipo de expansión.