Consultoría en comercio conectado

La consultoría en comercio digital consiste en determinar cómo vende una empresa a través de sus distintos canales: dónde se concentrará la demanda, qué canal se encarga de qué tarea, qué aspectos del contexto del cliente hay que tener en cuenta en cada paso del proceso y cuál es el valor de todo ello. Vivaldi lleva realizando este trabajo desde 1999 para empresas como Bosch, Samsung, Scout24, Tchibo y Starbucks.

El omnicanal resolvió el problema equivocado. Estar presente en todos los canales no es lo mismo que recordar al cliente de uno a otro. Un comprador que busca información en el móvil, hace una pregunta en una tienda y realiza el pedido desde el ordenador es tratado como tres clientes distintos por la mayoría de las plataformas de comercio, ya que cada canal tiene su propio contexto y este no se transfiere de uno a otro. El comercio conectado consiste precisamente en solucionar eso: gestionar los canales de venta a partir de una única visión del cliente, una visión del inventario y un historial continuo de lo que ya ha sucedido, de modo que la experiencia se mantenga y no tenga que volver a empezar desde cero en cada plataforma.

• Desde 1999estrategia de demanda, comercial y de clientes
• Más de 200estudios de caso publicados
• 10 oficinasen cuatro continentes
• Sin vínculos con ninguna plataformanuestro asesoramiento sobre plataformas comerciales no tiene ningún interés comercial
• El campo de interacciónescrito por nuestro fundador

La coherencia es una ventaja desde el punto de vista de la oferta. La continuidad es la que genera un efecto multiplicador.

La década omnicanal trajo consigo la coherencia: la misma marca, los mismos precios y el mismo catálogo en todas partes. Mereció la pena hacerlo, fue caro y ya ha llegado a su fin.

Lo que no aportó fue continuidad. La coherencia facilita la gestión de la empresa. La continuidad facilita la atención al cliente, y solo esta última se potencia, ya que solo ella hace que la siguiente interacción resulte más económica que la anterior. Los síntomas se pueden reconocer mucho antes de que alguien los califique de problema estratégico:

• Se le pide al cliente algo que la empresa ya sabe, a menudo dos veces en la misma semana
• Las cuentas de resultados de los canales compiten por el mismo cliente y ambas registran un crecimiento
• El servicio cierra el contacto sin llegar a ver qué lo provocó
• La personalización se basa en el historial de navegación, ya que es la única señal que se transmite de forma fiable entre sistemas.

Merece la pena exponer la versión honesta del argumento contrario. La coherencia de los canales es un logro real y una condición previa para la mayor parte de lo que viene a continuación. Lo que no puede hacer por sí sola es cambiar un resultado comercial, ya que un conjunto coherente de canales sin memoria sigue vendiendo a un desconocido en todo momento. Nuestro análisis más detallado sobre este tema se encuentra en nuestra guía sobre la estrategia de comercio unificado.

Cuando las empresas nos contratan

• Todos los canales ofrecen buenos resultados y nadie es capaz de cuantificar el valor de un cliente. Los paneles de control presentan datos positivos, pero la cuestión de cuánto vale un cliente en el conjunto de todos ellos no tiene un responsable claro.
• Antes de tomar una decisión sobre el cambio de plataforma. Se está a punto de elegir una plataforma de comercio electrónico sin que nadie haya definido aún qué decisiones comerciales se pretende modificar con ella.
• Cuando un canal directo amenaza a uno ya existente. El modelo D2C es sólido, pero los socios mayoristas o de « retail » que actualmente gestionan el volumen son la razón por la que sigue estancándose.
• Cuando la personalización se ha estancado. Las herramientas ya están implantadas, y la única señal de la que dispone es el comportamiento en un solo canal.
• Cuando los negocios físicos y digitales se gestionan por separado. Dos cuentas de resultados, dos planes de desarrollo y un cliente que no percibe la diferencia.

Qué incluyen nuestros servicios de consultoría en comercio electrónico

Este grupo incluye cinco capacidades. La mayoría de los proyectos requieren dos o tres de ellas, y en la primera fase se decide cuáles, dependiendo de si la limitación radica en la demanda, el recorrido, la combinación de canales, el formato o la predicción subyacente. Cada una de ellas puede aplicarse de forma independiente.

1. Estrategia comercial

La pregunta que te ha traído hasta aquí: ¿de dónde viene el crecimiento cuando la compra de tráfico deja de funcionar? Se trata de una arquitectura de la demanda, más que de una gestión de canales, y es el punto de partida adecuado cuando el coste de adquisición ha aumentado más rápido que el margen durante varios años consecutivos. Nuestro trabajo en estrategia comercial determina dónde se concentrará la demanda futura, en qué ámbitos tienes permiso para triunfar y qué hace que un cliente te elija cuando hay una alternativa a solo un clic de distancia. Controlar un espacio de demanda es una posición más defendible que hacer crecer una categoría, y cambia todas las decisiones sobre canales que se tomen a partir de ahí.

2. Estrategia dinámica de « Customer Journey »

La pregunta que te ha traído hasta aquí: el mapa de recorrido es preciso, pero el recorrido sigue reiniciándose en cada interfaz. Un mapa es una descripción. Lo que necesita un complejo inmobiliario conectado es un recorrido diseñado como un sistema adaptativo, en el que lo último que haya hecho el cliente determine lo que ocurre a continuación. Nuestra estrategia dinámica « Customer Journey » diseña los traspasos, la recuperación de información y los puntos de decisión, que es donde el principio «click-light» se hace cuantificable: menos traspasos, menos reconstrucción del contexto y un camino más corto desde la intención hasta el resultado.

3. Estrategia de comercio social

La cuestión que te ha traído hasta aquí: el significado de la marca y la transacción forman ahora parte de la misma interacción, pero tu modelo de canales sigue tratándolas como etapas separadas. Los mercados online y las plataformas sociales condensan el descubrimiento, la consideración y la compra en un único espacio que pertenece a terceros. Nuestro trabajo en estrategia de comercio social determina en cuáles de esos espacios vendes, qué cedes en cuanto a datos de clientes y control de precios para estar presente en ellos, y qué mantienes bajo tu control directo.

4. Digital, experiencial y físico retail

La pregunta que te ha traído hasta aquí es: ¿para qué sirve realmente cada formato, ahora que la tienda rara vez es el lugar donde se registra la venta? Cuando se evalúa un formato en función de los ingresos que genera, la red tiende a decantarse por aquel que presente mejores resultados. Nuestro trabajo sobre el « retail » digital, experiencial y físico asigna a cada formato una función —ya sea de captación, de prueba, de servicio o de relación— y lo evalúa en función de esa función, en lugar de por su propia caja registradora. Nuestra visión de hasta qué punto ha avanzado este cambio se recoge en retail.

5. Análisis predictivo y avanzado

La pregunta que te ha traído hasta aquí: ¿qué decisión comercial recurrente cambiaría si pudieras predecirla? La continuidad genera una señal, y esa señal solo vale lo que valía la decisión. Nuestro trabajo de análisis predictivo y avanzado parte de la decisión, no de los datos: previsión de la demanda y las ventas, valor del ciclo de vida y abandono, propensión y siguiente mejor acción, respuesta a los precios y las promociones, inventario y surtido. Si nadie puede determinar cuánto vale una versión mejorada de la decisión, lo decimos antes de crear el modelo.

Cómo funciona una experiencia de comercio conectado

1. Averigua dónde se pierde el contexto. Analizamos un pequeño número de recorridos reales a lo largo del proceso y señalamos cada punto en el que se le pregunta al cliente algo que la empresa ya sabe, o en el que un canal actúa sin saber qué ha hecho el anterior.
2. Valora la continuidad. Cuánto vale un cliente en todos los canales, cuánto vale una prima por preferencia cuando la experiencia es realmente mejor, y cuánto cuestan las interrupciones actuales en términos de contactos de atención al cliente, descuentos y pérdida de compras recurrentes. La continuidad debe justificarse en la misma unidad que todo lo demás que financia el consejo de administración.
3. Asigna las funciones a cada canal. Qué formato y qué canal se encarga de la captación, la prueba, el servicio y la fidelización; en qué se mide cada uno de ellos; y en qué casos los incentivos actuales premian el hecho de mantener a un cliente dentro de un canal. La arquitectura se adapta a esta decisión, en lugar de precederla.
4. Crea la línea de medición. Ingresos procedentes de nuevos segmentos de demanda, precio obtenido frente a la preferencia, valor de por vida, coste de atención al cliente y conversión, desde la decisión hasta la cuenta de resultados. Los informes por canal te indican dónde se registró una venta, que rara vez coincide con el lugar donde se tomó la decisión.

En los casos en que se haya hecho así

Bosch: un canal directo que no alteró el canal comercial

El negocio de herramientas profesionales de Bosch se había construido sobre la base de relaciones con el canal « retail » y el canal comercial, y entrar en el comercio directo sin una estrategia clara suponía el riesgo de que surgieran conflictos entre canales. Para la plataforma conectada PRO360, desarrollamos la estrategia del canal directo al consumidor: una segmentación de los usuarios profesionales, un marco de posicionamiento competitivo y una experiencia digital diseñada en función de cómo compran y trabajan realmente los profesionales. La estrategia definió cómo un grupo con una facturación superior a 88 000 millones de euros podía mantener relaciones directas con los usuarios finales, al tiempo que protegía las alianzas que aún generan la mayor parte del volumen de negocio. Lee la historia completa de la estrategia de venta directa al consumidor de Bosch para PRO360.

Tchibo: una finca e retail , múltiples canales

Tchibo había desarrollado un modelo de negocio « retail » poco habitual, que se extendía desde el café hasta una amplia gama de categorías en más de 1.000 tiendas de todo el mundo, y luego se dio cuenta de que los clientes habían tomado el control de su forma de comprar y se movían a su antojo entre canales y dispositivos. Desarrollamos conceptos y planes para salvar la brecha entre las vertientes online y offline del negocio y para replantearnos la forma en que la marca interactúa con sus clientes. Lee la historia completa del trabajo de Tchibo en materia de compromiso con el cliente.

Scout24: varios mercados reunidos en una sola plataforma

Scout24 era la marca paraguas de un conjunto de mercados digitales, cada uno de los cuales había desarrollado sus propios sistemas, y quería integrarlos en una plataforma común para que la oferta se organizara en función de las necesidades de los clientes, en lugar de las categorías heredadas. Mediante nuestro método de investigación DemandFirst, identificamos siete plataformas de oportunidad en la intersección entre las necesidades de los consumidores y las características de la oferta, separamos las submarcas para que cada una tuviera una función distinta y proporcionamos a la empresa una hoja de ruta para su transformación digital. Lee la historia completa de la transformación digital de Scout24.

Por qué las empresas eligen Vivaldi para el comercio conectado

• Partimos de la demanda, no de la pila tecnológica. Una empresa que parte de la tecnología volverá a ofrecer uniformidad, a un precio más elevado, porque eso es lo que se les da bien a las plataformas.
• No estamos revendiendo una plataforma. Nuestra recomendación no se basa en ninguna colaboración con proveedores de plataformas o modelos de comercio, por lo que el asesoramiento sobre la arquitectura se centra en vuestro entorno y no en nuestro margen.
• Abordamos el problema de las pérdidas y ganancias de los canales como parte del trabajo. La arquitectura suele ser la parte más sencilla. Los incentivos que recompensan el hecho de mantener a un cliente dentro de un canal son la parte que frena la mayoría de los programas.
• Medimos en unidades comerciales: el valor a lo largo de la vida del cliente, el coste de atención y el precio obtenido en función de las preferencias, en lugar de la conversión por canal y el tráfico, que son indicadores de actividad.

Cómo evaluar a un consultor de comercio electrónico

Vale la pena preguntárselo a cualquier empresa de tu lista de finalistas, incluida la nuestra.

• Antes de elegir una plataforma, pregunta qué van a hacer. Si el proceso comienza con la selección de una tecnología, el resultado será un entorno más coherente con la misma capacidad de memoria que tiene hoy en día.
• Pregunta qué decisiones se pretende cambiar con este trabajo. Si la respuesta es un conjunto de paneles de control en lugar de un conjunto de decisiones, el programa se evaluará en función de los resultados obtenidos y no supondrá ningún cambio a nivel comercial.
• Pregunta cómo abordan el problema de las pérdidas y ganancias del canal. Un plan que parte de la base de que los propietarios del canal cooperarán en detrimento de sus propios resultados no es un plan.
• Pregunta qué es lo que miden. El valor de por vida, el coste de atención al cliente y el precio de venta son más difíciles de cuantificar que el tráfico y la conversión, por lo que la mayoría de las propuestas se centran en los indicadores más sencillos.
• Pregunta con quiénes están asociados. Una empresa que mantenga una relación comercial con una plataforma de comercio o un proveedor de modelos no es un asesor imparcial a la hora de decidir cuál debes utilizar. Se trata de una cuestión de estructura, no de falta de honestidad. Nosotros no mantenemos ningún tipo de asociación de este tipo.

¿Consultoría de estrategia comercial, integrador de sistemas o plataforma de comercio?

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• Estrategia de plataformas y ecosistemas digitales si el objetivo es gestionar un mercado en lugar de vender en él.
• Estrategia de datos si la restricción es el estado de los datos y no el estado de las decisiones del canal.
• Aprendizaje automático, análisis predictivo y estrategia de IA para el desarrollo y la evaluación de modelos más allá de las decisiones comerciales que se tratan aquí.

Este grupo forma parte de nuestra práctica de Estrategia Tecnológica Empresarial en Vivaldi, la consultora estratégica responsable de «Demand Landscape» e «Interaction Field».

Asesoramiento en comercio digital en EE. UU. y en todo el mundo

Nuestra actividad comercial se desarrolla desde diez oficinas repartidas por cuatro continentes, y el equipo de EE. UU. tiene su sede en Nueva York. La economía de los canales varía según el mercado, a diferencia de lo que ocurre con la arquitectura: el mismo canal directo que en un mercado supone un valor añadido, en otro puede canibalizar a un socio comercial dominante, y los formatos que esperan los clientes difieren según el mercado, incluso cuando el catálogo no varía. Definimos el alcance por mercado y reutilizamos el modelo de trabajo por canal, en lugar de la combinación de canales.