A medida que aumentaba la preocupación por la salud entre los consumidores de todo el mundo, el negocio principal de bebidas carbonatadas de Coca-Cola se vio sometido a una presión cada vez mayor. La empresa necesitaba una estrategia coherente en materia de salud y bienestar que pudiera orientar la ampliación de su cartera de productos, las prioridades de reformulación y las decisiones de adquisición, sin socavar el valor de su marca principal.
Vivaldi Desarrolló una arquitectura de cartera que abarca cuatro áreas de la plataforma de salud y bienestar: hidratación, energía, nutrición y bebidas funcionales. Este marco sirvió de guía para las decisiones de Coca-Cola a la hora de determinar en qué «espacios en blanco» entrar, ya fuera mediante desarrollo orgánico o mediante adquisiciones, y alineó el mensaje de las marcas con las necesidades de los consumidores preocupados por la salud.
La plataforma de salud y bienestar proporcionó a Coca-Cola una hoja de ruta estratégica clara para expandirse más allá de su negocio tradicional hacia categorías de bebidas de alto crecimiento, lo que permitió a la empresa competir con credibilidad a través de una cartera más amplia y orientada a la salud.
Coca-Cola se asoció con Vivaldi para desarrollar una plataforma estratégica de salud y bienestar que orientara la expansión de su cartera más allá de su negocio tradicional de bebidas carbonatadas. El marco de Vivaldidefinió cuatro áreas de la plataforma (hidratación, energía, nutrición y bebidas funcionales) y sirvió de base para tomar decisiones sobre el desarrollo orgánico frente a las adquisiciones, lo que proporcionó a Coca-Cola una hoja de ruta clara para competir en categorías de bebidas de alto crecimiento y orientadas a la salud.
The Coca-Cola Company es la mayor empresa de bebidas del mundo, con más de 200 marcas a la venta en más de 200 países y unos ingresos anuales que superan los 45 000 millones de dólares. Fundada en Atlanta, Georgia, en 1886, Coca-Cola figura constantemente entre las marcas más reconocidas y valiosas del mundo. La cartera de la empresa incluye refrescos con gas, agua, agua enriquecida, zumos, productos lácteos, bebidas de origen vegetal, té, café y bebidas deportivas.
Vivaldi Desarrolló una arquitectura de cartera para Coca-Cola que abarca cuatro áreas de la plataforma de salud y bienestar: hidratación, energía, nutrición y bebidas funcionales. Este marco proporcionó a Coca-Cola una hoja de ruta estratégica clara para expandirse más allá de su negocio tradicional de bebidas carbonatadas y le permitió tomar decisiones fundamentadas sobre en qué «espacios en blanco» entrar, ya fuera mediante el desarrollo orgánico o mediante adquisiciones.
Cada plataforma se definió en función de una necesidad concreta de los consumidores y de una ventaja competitiva creíble para Coca-Cola, lo que permitió que la arquitectura fuera práctica y no meramente teórica. El marco también vinculaba cada plataforma con mensajes de marca específicos y prioridades de desarrollo de productos, de modo que las decisiones sobre la cartera, la inversión e marketing e y los criterios de adquisición apuntaran en la misma dirección, en lugar de ir en sentido contrario.
La preocupación por la salud no es una simple tendencia, sino un conjunto de necesidades de consumo diferenciadas que se manifiestan de forma distinta en las categorías de hidratación, energía, nutrición y productos funcionales. Sin una estructura de plataforma, las empresas de bebidas acaban lanzando productos puntuales que no logran consolidar su posición en la categoría, mientras que una arquitectura de plataforma coherente permite a la empresa ganar cuota de mercado duradera en múltiples segmentos de alto crecimiento al mismo tiempo.
La arquitectura de la cartera define en qué ámbitos la empresa cuenta con la marca, la capacidad y el apoyo de los consumidores necesarios para triunfar de forma orgánica, y en cuáles no, lo que permite distinguir de inmediato las categorías en las que merece la pena invertir en su desarrollo de aquellas en las que conviene realizar adquisiciones. Este filtro evita los dos errores más costosos en el crecimiento del sector de los productos de gran consumo: dedicar años al desarrollo orgánico en una categoría en la que la empresa nunca tendrá credibilidad, y adquirir activos en una categoría que, en realidad, no encaja en la cartera a largo plazo.