La enfermedad celíaca representaba una población de pacientes con una atención muy insuficiente y con necesidades complejas y multidimensionales que iban mucho más allá de lo farmacológico. Takeda necesitaba un marco de innovación estructurado para identificar en qué ámbitos podía generar el mayor valor para los pacientes, tanto en las dimensiones terapéuticas como en las no terapéuticas de la atención sanitaria.
Vivaldi Llevó a cabo un estudio exhaustivo entre pacientes y partes interesadas para analizar la experiencia de la enfermedad celíaca, identificando seis áreas de oportunidad distintas y cinco conceptos de plataformas de innovación que podrían orientar las prioridades de desarrollo de Takeda. El marco abarcaba todo el espectro de necesidades de los pacientes, desde el diagnóstico hasta el control de la dieta y la intervención terapéutica.
Takeda recibió una hoja de ruta de innovación estructurada con seis áreas prioritarias de oportunidad y cinco conceptos de plataforma validados, lo que proporcionó a la empresa un marco claro y centrado en el paciente para orientar la I+D y la inversión comercial en el ámbito de la enfermedad celíaca.
Takeda contrató a Vivaldi para crear un marco de innovación estructurado para la enfermedad celíaca, una población de pacientes desatendida cuyas necesidades van mucho más allá del tratamiento farmacológico. Vivaldi llevó a cabo un estudio entre pacientes y partes interesadas que trazó un panorama completo de la experiencia de los celíacos, desde el diagnóstico hasta el control de la dieta, identificando seis áreas de oportunidad y cinco plataformas de innovación que orientan las prioridades de Takeda en materia de I+D e inversión comercial en este ámbito.
Takeda Pharmaceutical Company es una empresa biofarmacéutica líder a nivel mundial, basada en unos sólidos valores, con sede en Tokio (Japón), cuyos ingresos superan los 4 billones de yenes y que opera en más de 80 países. Takeda, una de las 15 principales empresas farmacéuticas del mundo, se centra en medicamentos innovadores en los ámbitos de la oncología, las enfermedades raras, la neurociencia y las afecciones gastrointestinales. La empresa cuenta con una plantilla de aproximadamente 50 000 empleados y cotiza en las bolsas de Tokio y Nueva York.
Vivaldi presentó una hoja de ruta de innovación centrada en el paciente con seis áreas de oportunidad priorizadas y cinco conceptos de plataforma validados que abarcan las dimensiones terapéuticas, diagnósticas y de cuidados de apoyo de la enfermedad celíaca. Este marco proporciona a Takeda una base estructurada para orientar la I+D y la inversión comercial en una categoría en la que, hasta ahora, no se habían identificado de forma integral las necesidades de los pacientes.
El equipo llevó a cabo un estudio con pacientes y partes interesadas que permitió trazar un mapa de la experiencia completa de la enfermedad, desde el largo camino hasta el diagnóstico, pasando por el control dietético continuo y los puntos en los que la intervención terapéutica podría modificar los resultados. Esa visión integral fue la que puso de manifiesto oportunidades más allá del marco estrictamente farmacológico, en el que se había centrado la mayor parte de la investigación existente sobre la celiaquía.
En enfermedades como la celiaquía, en las que los pacientes dedican la mayor parte de su tiempo a controlar la enfermedad por sí mismos en lugar de recibir tratamiento, las necesidades no cubiertas se centran tanto en el diagnóstico, la vida cotidiana y la información como en los fármacos. Una empresa farmacéutica que enfoca su oportunidad exclusivamente en el desarrollo de medicamentos pasa por alto las plataformas que más influyen en la vida de los pacientes, que son también las que generan la confianza de la que, en última instancia, necesitan los productos farmacológicos.
La lección es que las hojas de ruta de innovación en áreas terapéuticas desatendidas son más sólidas cuando parten del recorrido del paciente en lugar de hacerlo de la cartera de productos, ya que dicho recorrido revela oportunidades de plataforma que el enfoque centrado en la cartera de productos pasa por alto de forma sistemática. Un marco que identifica seis áreas de oportunidad y cinco plataformas en un único documento obliga a tomar decisiones estratégicas tanto en opciones terapéuticas como no terapéuticas, que es precisamente donde suelen construirse las posiciones más sólidas dentro de una categoría.