Estrategia de innovación

La consultoría en estrategia de innovación consiste en decidir en qué ámbitos va a innovar una empresa, qué proyectos se financian y en qué orden, según qué criterios, y quién tiene la autoridad para detener un proyecto. Se trata de una cuestión de asignación de capital y de gobernanza antes que de creatividad, y solo tiene valor si va acompañada de resultados concretos. Vivaldi lleva realizando este trabajo desde 1999, incluyendo estrategias de innovación de categorías y productos para Coca-Cola, Danone, McDonald’s y Bank of America.

• Desde 1999estrategia de innovación y ejecución
• Más de 200estudios de caso publicados
• 10 oficinasen cuatro continentes
• 5x«Best of Consulting, Strategy and Innovation» de WirtschaftsWoche

Cuando las empresas nos contratan

• El gasto en innovación se distribuye entre docenas de pequeñas iniciativas, ninguna de las cuales es lo suficientemente importante como para influir en las cifras, y nadie puede decir cuáles son las tres más relevantes.
• La cartera de proyectos está llena y el historial de lanzamientos es escaso, ya que los conceptos se seleccionan en función del entusiasmo y la disponibilidad, en lugar de según criterios establecidos de antemano.
• Una categoría se está reorganizando en torno a una necesidad para la que la cartera actual nunca se diseñó, y la dirección debe decidir en qué ámbito actuará la empresa antes de decidir qué desarrollar.
• Los proyectos son fáciles de poner en marcha y casi imposibles de detener, por lo que el capital queda inmovilizado en trabajos que dejaron de ser prometedores hace ya dos etapas.
• Existe una estrategia plasmada en unas diapositivas, pero la organización no la está llevando a la práctica, ya que nunca se le asignaron responsables, ni se estableció un orden de ejecución, ni se definieron tramos de financiación.

Por qué una cartera de proyectos completa no es una estrategia de innovación

La mayoría de los programas de innovación se evalúan en función de la actividad: ideas generadas, talleres organizados, conceptos en fase de desarrollo, iniciativas en marcha. Todo ello es realmente fácil de llevar a cabo, pero nada de eso constituye una estrategia, porque una estrategia se define por lo que se niega a financiar. Una cartera con cuarenta conceptos en marcha suele ser el reflejo de una empresa que ha evitado tomar decisiones, más que de una que haya tomado muchas.

El coste de esa evasión rara vez es un lanzamiento fallido. Es la dilución. El presupuesto, la atención de los altos cargos y las pocas personas que realmente pueden sacar adelante los proyectos se reparten de tal manera que las apuestas verdaderamente importantes nunca obtienen los recursos necesarios para cubrir su propio riesgo, mientras que los pequeños trabajos adyacentes siguen siendo aprobados porque cada uno de ellos es lo suficientemente barato como para no requerir una conversación difícil. La cartera acaba sin una sola iniciativa capaz de impulsar a la empresa y sin ningún mecanismo que lo hubiera detectado.

El segundo fallo es más lento. Cuando no existen criterios por escrito, la selección se convierte en una cuestión de preferencias, y las ideas que sobreviven son aquellas que cuentan con el patrocinador de mayor rango, en lugar de las que presentan las pruebas más sólidas. Una vez que se establece ese patrón, descartar cualquier proyecto se convierte en un acto político en lugar de una acción rutinaria, y la cartera pierde la capacidad de recuperar el capital invertido en proyectos que no van a salir adelante.

Consideramos la estrategia de innovación como una cuestión de cartera y gobernanza. Un número reducido de territorios concretos en los que la empresa tiene previsto desarrollarse. Criterios acordados antes de que surjan las ideas. Una asignación de recursos a lo largo de distintos horizontes temporales que alguien ha aprobado. Etapas clave con derechos reales de cancelación, y una persona designada que los ejerza. Y, a continuación, una secuencia de ejecución, porque una estrategia que nadie pone en práctica es un fracaso.

Qué incluyen nuestros servicios de consultoría en estrategia de innovación

1. La ambición en materia de innovación y el marco de la cartera

Para qué sirve realmente la cartera de innovación, expresado en cifras y fechas: qué parte del plan de crecimiento debe asumir, para cuándo y, por lo tanto, cuánto riesgo debe estar dispuesta a asumir la empresa. Sin eso, cualquier discusión posterior sobre si un concepto es demasiado ambicioso o demasiado conservador carece de punto de referencia. Establecemos la ambición con el « CFO » presente, no después.

2. Arquitectura de la plataforma: los pocos territorios que merecen financiación

Un número reducido de plataformas concretas, cada una de las cuales constituye un territorio en el que la empresa tiene un derecho fundado a desarrollar su actividad, basado en la demanda y no en mapas de capacidades internas. Cada plataforma cuenta con su propia justificación, sus propios datos que demuestran la demanda y una declaración explícita de lo que excluye. Este es el paso que convierte una lista de ideas en algo sobre lo que se puede distribuir una cartera.

3. Criterios de financiación y etapas clave

Las reglas de decisión, establecidas antes de que existan los conceptos: qué se considera prueba en cada fase, qué debe demostrar un concepto para recibir la siguiente partida de fondos y qué factores desencadenan una suspensión. Los criterios establecidos de antemano son la única defensa fiable contra la selección basada en la antigüedad, y son los que hacen que la decisión de descartar un proyecto sea una rutina en lugar de una pérdida de prestigio.

4. Asignación y secuenciación de la cartera

Cómo se distribuyen el capital disponible y la atención prioritaria entre el ámbito principal, el adyacente y el nuevo, y en qué orden se abordan las tareas. La secuencia es tan importante como la distribución, ya que algunas apuestas solo resultan asequibles una vez que una anterior ha eliminado un riesgo compartido o ha desarrollado una capacidad compartida. Presentamos una asignación en la que se especifican las compensaciones, no una lista de deseos.

5. Gobernanza: ¿quién decide y quién puede impedirlo?

Un foro de toma de decisiones integrado por las personas adecuadas, con una periodicidad que se adapte a la rapidez con la que se obtienen realmente los datos, y con una autoridad clara tanto sobre la financiación como sobre la suspensión del proyecto. Especificamos quiénes forman parte de él, a qué información tienen acceso, qué decisiones pueden tomar sin necesidad de escalar el asunto, y cómo se toma y se comunica una decisión de suspensión, de modo que el equipo implicado sea reasignado en lugar de penalizado.

6. Disciplina en la entrega: hoja de ruta, responsables y primera versión

La estrategia de innovación y su ejecución forman parte de un mismo proceso. La estrategia incluye una hoja de ruta que especifica qué se desarrolla en primer lugar, de qué depende la segunda fase, quién es el responsable de cada parte y qué debe demostrar la primera versión antes de que se lance la siguiente fase. Acompañamos el proceso hasta esa primera versión siempre que sea necesario, ya que la brecha entre una estrategia acordada y una primera versión funcional es donde la mayoría de los programas de innovación se estancan sin que nadie se dé cuenta.

Cómo funciona un proyecto de estrategia de innovación

1. Marco. Entrevistas con el equipo directivo y de CFO , una auditoría de todas las iniciativas que reciben financiación actualmente, y un estudio entre clientes y no clientes sobre la demanda a la que la empresa podría dar respuesta de forma creíble. El resultado es una imagen fiel de lo que contiene la cartera en la actualidad y de qué parte del plan de crecimiento se le pide que asuma.
2. Arquitecto. Un pequeño número de plataformas específicas, debidamente desarrolladas, cada una con su justificación de la demanda, su derecho a salir adelante y sus exclusiones. Junto a ellas, los criterios de financiación y las definiciones de las fases, acordados por escrito antes de que se evalúe cualquier concepto en función de ellos.
3. Asignar. El capital y la atención de los altos cargos se reparten entre las distintas plataformas y horizontes, con la secuencia establecida y las compensaciones definidas. Las iniciativas en curso se vuelven a evaluar según los nuevos criterios aquí, que es donde se detienen los trabajos y se recicla el capital.
4. Cumplir. Se ha establecido un marco de gobernanza con derechos de decisión bien definidos, una hoja de ruta con responsables y la primera versión en desarrollo, en consonancia con los resultados que debe generar. Entregamos un sistema operativo, no un documento.

Por qué las empresas eligen « Vivaldi » para su estrategia de innovación

Partimos de la demanda, en lugar de hacerlo del inventario de capacidades. La cuestión no es qué podría crear esta empresa, sino qué es lo que los clientes ya están intentando hacer y qué les permitirían hacer a esta empresa. Se trata tanto de un trabajo de investigación como de estrategia, y es la diferencia entre una plataforma que resiste el escrutinio y otra que queda bien en la presentación pero se desmorona al primer contacto con el cliente.

Establecemos los criterios antes que las ideas. La mayor parte del trabajo de innovación se evalúa a posteriori, y así es como el apoyo institucional prevalece sobre las pruebas. Establecer primero las reglas de decisión no es una simple cuestión de formalidad, sino el mecanismo que hace que una decisión impopular de descartar un proyecto resulte soportable para quien tiene que tomarla.

No nos limitamos a la estrategia. Nuestros equipos trabajan con las personas que se encargarán de la implementación y permanecen en el proyecto hasta el primer lanzamiento cuando resulta útil, ya que es en la transición de la estrategia a la ejecución donde, con mayor frecuencia, se pierde el valor de este trabajo. Somos una consultora estratégica que integra innovación, marca y experiencia en una misma línea de negocio, lo que significa que la hoja de ruta que entregamos ha sido sometida a pruebas rigurosas para comprobar si cumple con los requisitos necesarios para llevar un producto al mercado, y no solo si la lógica es válida.

Cómo evaluar a un consultor especializado en estrategias de innovación

• ¿Te dirán qué debes dejar de hacer? Una empresa que solo amplía la cartera te está vendiendo actividad.
• ¿Se establecen por escrito los criterios de financiación antes de evaluar cualquier propuesta, y son lo suficientemente específicos como para que dos personas lleguen a la misma conclusión?
• ¿El trabajo se limita a la estrategia, o incluye también la gobernanza, las competencias decisorias y una secuencia de ejecución con responsables designados?
• ¿En qué pruebas se basa el argumento de venta? ¿Han hablado con personas que aún no son clientes tuyos?
• ¿Quién de la empresa está realmente presente en la sala tras la reunión inicial, y se queda hasta el final de la primera fase de desarrollo o se pasa el relevo a un equipo de ejecución que aún no conoces?

¿Consultoría de estrategia de innovación, agencia de innovación o gran consultora de gestión?

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Asesoramiento en estrategia de innovación en EE. UU. y en todo el mundo

Llevamos a cabo este trabajo desde 10 oficinas repartidas por cuatro continentes, con equipos de EE. UU., Europa y Asia colaborando en un mismo proyecto cuando la cartera abarca varios mercados. Esto es más importante en el ámbito de la innovación que en la mayoría de los trabajos de estrategia, ya que los datos sobre la demanda no son transferibles: una necesidad que está bien cubierta en un mercado puede estar totalmente sin cubrir en otro, y una plataforma que resulta obvia en el mercado nacional puede ser la cuarta mejor inversión de capital en otros lugares. Cuando una cartera es global, recopilamos los datos sobre la demanda mercado por mercado antes de fijar la asignación, de modo que los equipos regionales reciban financiación en función de lo que sus propios clientes estén dispuestos a pagar realmente, en lugar de basarse en un plan elaborado en otro lugar.