12 casos prácticos sobre estrategias de « Marketing » de marcas líderes

Por el Grupo Vivaldi 1 de agosto de 2026 10 minutos de lectura

Índice

Vivaldi Ha desarrollado estrategias de « marketing » para AT&T, Kellogg’s, Coca-Cola, UBS, Sephora y Deutsche Telekom, entre otras empresas. Los 12 casos prácticos que se presentan a continuación abarcan el « marketing », el modelado de mix, la optimización del gasto, la transformación de capacidades y los sistemas de medición. Entre ellos se incluyen el modelo que confirmó que la publicidad era un canal de captación competitivo en términos de costes para AT&T, el análisis que reasignó más de 75 millones de dólares del gasto en cupones de Kellogg’s a canales con un mayor retorno de la inversión (ROI) y el programa navideño de Sephora que aumentó los seguidores en Twitter en un 46 % y en Facebook en un 53 %. Cada caso describe el reto, la medida estratégica adoptada y los resultados obtenidos.

Si buscas casos prácticos de estrategia en marketing , lo más probable es que encuentres resúmenes de campañas: un anuncio ingenioso, un momento viral, una métrica sin punto de referencia. Esta página se rige por un criterio diferente. Cada uno de los proyectos que se muestran a continuación corresponde al trabajo realizado por Vivaldipara sus propios clientes, y todos ellos se centran en la estrategia más que en la táctica. La pregunta en cada caso no era qué decir en la próxima campaña, sino dónde debía invertirse el dinero, cómo debía estructurarse la función de marketing y cómo se sabría si estaba funcionando.

Esa distinción tiene un coste. Una campaña deficiente malgasta el presupuesto de un trimestre. Una estrategia deficiente destina mal los fondos durante años, y nadie se da cuenta porque nadie ha creado la herramienta que lo ponga de manifiesto. La mayoría de los casos que se exponen a continuación parten precisamente de ahí: un presupuesto elevado, hábitos heredados y ninguna respuesta rigurosa sobre qué se consigue realmente con ese dinero.

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¿Qué hace que una estrategia de « marketing » merezca ese nombre?

Hay tres disciplinas que se repiten en esta lista. En primer lugar, el gasto se analiza antes de justificarlo; los programas de cupones de Kellogg’s se mantuvieron por inercia durante décadas hasta que una curva de umbral de rentabilidad reveló que la mayoría de ellos generaban pérdidas. En segundo lugar, la medición se diseña para influir en las decisiones, no para adornar informes; el modelo de mezcla de AT&T y el panel de control global de UBS existen para reorientar los presupuestos. En tercer lugar, la organización se trata como parte de la estrategia; la transformación de Assurant comenzó con las capacidades y terminó con un director de marketing (CMO). A medida que leas, compara cada uno de los casos que aparecen a continuación con estas tres disciplinas.

Marketing casos prácticos de estrategia

1. AT&T: demostrando lo que realmente genera la publicidad

AT&T necesitaba saber si la inversión publicitaria generaba el mismo rendimiento que la captación directa de clientes, ya que de la respuesta dependían cientos de millones de dólares. Vivaldi desarrolló un modelo de combinación de canales marketing que atribuía los resultados de captación a canales de comunicación específicos y, posteriormente, amplió la metodología al negocio de DSL de AT&T para ayudar a la empresa a tomar decisiones estratégicas más fundamentadas en el marco de la estrategia global de marketing de la compañía. El modelo confirmó que la publicidad es un canal de captación competitivo en términos de costes con un doble beneficio: la conversión a corto plazo y el valor de marca a largo plazo, lo que dio a AT&T la confianza necesaria para reasignar la inversión, al tiempo que se aclaraban indicadores clave de rendimiento (KPI) como el tráfico del sitio web o el tráfico orgánico. Lee el caso práctico de AT&T

2. Kellogg’s: la auditoría de cupones de 75 millones de dólares

El presupuesto de « marketing » de Kellogg’s se basaba en gran medida en programas de cupones, y Vivaldi los revisó como parte de un plan más amplio de marketing vinculado a las metas y objetivos empresariales fundamentales, ya que nadie disponía de pruebas rigurosas de que resultaran rentables. El modelo de curva de umbral de rentabilidad de Vivaldianalizó la rentabilidad de los cupones en toda la cartera y reveló que la mayoría de los programas no generaban un volumen incremental suficiente para cubrir el descuento, lo que ayudó a identificar oportunidades de reinversión. El resultado: se reasignaron más de 75 millones de dólares de los cupones no rentables a canales con un mayor retorno de la inversión sin reducir el alcance entre los consumidores. Lee el caso práctico de Kellogg’s

3. Sephora: convertir a los compradores navideños en embajadores de la marca

Sephora quería aumentar su número de seguidores en redes sociales durante la temporada más competitiva del año retail , y una promoción convencional no iba a ser suficiente. Vivaldi creó la campaña «Sephora Clause», una experiencia basada en Twitter que permitía a los usuarios desbloquear listas de deseos navideñas personalizadas y recompensaba el hecho de compartir contenido, diseñada para captar la atención en medio del bullicio navideño en las redes sociales. La campaña generó un crecimiento del 46 % en el número de seguidores en Twitter, un aumento del 53 % en el número de seguidores en Facebook y más de 107 000 visitantes en la página web, lo que supuso un nuevo hito en cuanto a interacción en redes sociales en el sector del lujo retail, amplificado a través de publicaciones compartibles en redes sociales para profundizar en la implicación de los clientes. Lee el caso práctico de Sephora

4. Coca-Cola: un único estándar para una función de « marketing » a nivel mundial

La organización « marketing » de Coca-Cola presentaba grandes diferencias en cuanto a prácticas, gobernanza y capacidades entre los distintos mercados, lo que ponía en riesgo la obtención de rendimientos consistentes de la inversión en la marca a nivel mundial. « Vivaldi » creó un marco de excelencia « marketing » que definía estándares comunes, modelos de gobernanza y prioridades en materia de capacidades, respaldado por centros de excelencia y un programa de formación, y estableció los elementos clave de una estrategia eficaz de « marketing » en todas las regiones. Esta labor armonizó la función de « marketing » de Coca-Cola a nivel mundial en torno a estándares y disciplinas comunes, mejorando la coherencia en la ejecución de la marca a escala global, al tiempo que reforzó la coherencia en los mensajes y contribuyó a fomentar la fidelidad a la marca en todo el mundo. Lee el caso práctico de Coca-Cola

5. Assurant: de función de apoyo a motor estratégico

Assurant carecía de un plan integral sobre cómo el equipo de marketing (marketing ) iba a impulsar el crecimiento, por lo que el departamento de marketing ( marketing ) funcionaba como apoyo táctico, sin un director de marketing (CMO) ni un mandato claro para impulsar el crecimiento. A lo largo de dos años, Vivaldi lideró un programa de transformación que desarrolló capacidades centradas en el consumidor, rediseñó la organización y estableció el cargo formal de director de marketing (CMO), creando así un plan más eficaz para alinear los esfuerzos demarketing con los objetivos empresariales de la compañía. Marketing pasó de ser una función de apoyo a convertirse en un motor estratégico del negocio, y el nuevo cargo de director de marketing (CMO) institucionalizó ese cambio. Lea el caso práctico de Assurant

6. UBS: una visión global de la contribución de marketing

UBS invirtió en eventos, medios de comunicación, marketing y CRM, y tomaba decisiones sobre cada uno de estos ámbitos de forma aislada, ya que no existía un sistema de medición unificado. Vivaldi creó un panel de control de marca marketing escalable a nivel mundial que utilizaba el análisis de datos y herramientas analíticas para recopilar información de todos los puntos de contacto principales en una única vista del rendimiento de la marca en relación con los indicadores de negocio. Por primera vez, UBS pudo cuantificar marketingla contribución de la marca a los resultados empresariales, lo que permitió transformar los debates sobre inversiones en decisiones basadas en datos, con informes unificados que ayudaron a identificar oportunidades y a respaldar decisiones estratégicas más rápidas. Lea el caso práctico de UBS

7. Cognizant: liderazgo intelectual que aborda los problemas del comprador

Cognizant necesitaba diferenciarse de empresas similares como Accenture, Infosys y TCS, yendo más allá de los discursos tecnológicos genéricos y definiendo su mercado objetivo con mayor claridad: los compradores empresariales, en lugar de un público amplio compuesto por altos directivos (CXO). Vivaldi replanteó a los clientes empresariales de Cognizant como el público objetivo en un contexto de empresa a empresa (B2B) y, a continuación, desarrolló seis narrativas principales basadas en sus puntos débiles específicos; esto permitió definir con mayor claridad quiénes eran los clientes ideales y ayudó a segmentar el público de forma más precisa en función de las necesidades de los compradores. Este marco, construido a partir de una comprensión de esos puntos débiles centrada en la audiencia —en lugar de en temas tecnológicos genéricos—, mejoró la interacción con el contenido de liderazgo intelectual de Cognizant e hizo que la creación de contenido resultara más relevante para los clientes potenciales en un contexto de venta de empresa a empresa. Lee el caso práctico de Cognizant

8. Vanguard: la inteligencia de marca como capacidad permanente

Vanguard necesitaba información continua sobre cómo percibían los inversores la marca, y no un estudio puntual que quedara obsoleto en menos de un año. Vivaldi puso en marcha un programa de salud de marca a largo plazo que realiza un seguimiento de las percepciones de los inversores, el comportamiento de los consumidores, la eficacia de los mensajes y los factores que impulsan la conversión a lo largo del tiempo, lo que ayuda a detectar los cambios en las preferencias y el comportamiento de los clientes con el paso del tiempo. Este sistema de medición plurianual sirvió de base directa para la estrategia de captación de inversores y la planificación de la comunicación, protegiendo la promesa de la marca en un mercado en el que la confianza es el principal activo competitivo; por ejemplo, el 91 % de las personas de entre 18 y 34 años confía en las reseñas en línea tanto como en las recomendaciones personales. Lee el caso práctico de Vanguard

9. Edgewell: subsanar las deficiencias en las capacidades que explican los resultados irregulares

El rendimiento de Edgewell en el ámbito de la gestión de la experiencia del cliente ( marketing ) variaba considerablemente entre los distintos mercados y categorías, debido a deficiencias en las capacidades y a procesos inconsistentes; además, la revisión tuvo en cuenta los cambios en el mercado que pueden afectar negativamente al rendimiento en todas las categorías y regiones. Vivaldi evaluó esta función en todos los procesos, la organización, las relaciones con las agencias y la gestión del rendimiento, siguiendo un enfoque similar al de un análisis DAFO para identificar las deficiencias; a continuación, se creó un marco para la mejora del modelo operativo con apoyo para su implementación. Edgewell obtuvo un marco de eficacia marketing que mejoró los indicadores de eficiencia y redujo las deficiencias en las capacidades en todos los mercados. Lea el caso práctico de Edgewell

10. Deutsche Telekom: una visión global del rendimiento de la marca en todas partes

Deutsche Telekom operaba en numerosos mercados y necesitaba una forma coherente de comparar el rendimiento de su marca en cada uno de ellos a la hora de entrar en un nuevo mercado o gestionarlo, al tiempo que se apoyaba la investigación de mercado sobre el rendimiento de la marca. Vivaldi creó un sistema de medición de la marca que proporcionó a la empresa una visión única del rendimiento de la marca en todos los mercados y un plan práctico para comparar mercados y adaptarse al panorama general de «marketing ». Lee el caso práctico de Deutsche Telekom

11. Consejo Mundial del Oro: una voz global unificada en defensa del oro

Las oficinas regionales del World Gold Council aplicaban estrategias de comunicación divergentes, lo que diluía todos los esfuerzos por posicionar el oro como marca. Vivaldi, dirigida por el experto en marcas John Diefenbach, diseñó la estrategia en torno al papel del oro como medio de conexión entre culturas y generaciones, desarrollando una plataforma de comunicación global centrada en la conectividad y creando una exitosa estrategia de « marketing » para presentar el oro como un producto o servicio de manera coherente en todas las regiones, al tiempo que proporcionaba a las oficinas regionales una propuesta de valor única y clara que pudiera expresarse de forma coherente en todos los mercados. Este posicionamiento se plasmó en la campaña «Speak with Gold», desplegada en los mercados internacionales como una sola voz unificada, una estrategia excelente porque proporcionó a los equipos regionales una voz común sin perder la relevancia local. Lee el caso práctico del Consejo Mundial del Oro

12. BayWa: un modelo de « marketing » tras un rápido crecimiento

El crecimiento de BayWa había superado su modelo de gobernanza « marketing », lo que dificultaba mantener la alineación de los objetivos « marketing » en todas las regiones y hacía necesario crear un plan de acción « marketing » después de que el crecimiento complicara dicha alineación. Vivaldi diseñó un plan de acción global « marketing » que traducía los objetivos « marketing » en un plan directo y viable para los equipos regionales, sin dejar de adaptarse a los contextos locales, junto con un programa de compromiso interno para unificar el liderazgo. Los equipos se alinearon bajo la visión «One BayWa», que restableció la claridad, la eficiencia y la coherencia en todas las regiones, lo que condujo a una ejecución más clara de las tácticas de marketing de la empresa. Lee el caso práctico de BayWa

Más trabajos sobre la estrategia de « marketing »

El archivo va más allá de cualquier lista de 12 puntos y abarca varias de las estrategias más eficaces de marketing , además de los casos destacados. A lo largo del archivo, también puedes encontrar canales como la optimización para motores de búsqueda, Google Ads, influencers marketing, campañas de correo electrónico, campañas de correo directo y vídeo marketing, donde la optimización para motores de búsqueda (SEO) suele apoyarse en el análisis de palabras clave para generar clientes potenciales y convertir el interés en clientes potenciales cualificados. Otras estrategias de marketing y campañas de marketing de la biblioteca de casos prácticos de Vivaldi:

Conclusión

Los doce casos anteriores tratan marketing como una cartera de inversiones, no como un calendario de actividades. El modelo mixto de AT&T zanjó con datos una discusión sobre la eficacia publicitaria. Kellogg’s retiró más de 75 millones de dólares de los cupones que, según una curva de umbral de rentabilidad, resultaban poco rentables. El programa navideño de Sephora logró su crecimiento en redes sociales porque la estrategia precedió al contenido. Una estrategia de « Marketing », si se lleva a cabo correctamente, consiste en saber qué mitad del presupuesto funciona y disponer de las cifras necesarias para justificar la reasignación.

En algún lugar de tu presupuesto hay una reasignación del tamaño de un paquete de Kellogg’s a la espera de que se demuestre su necesidad. Ponte en contacto con Vivaldi, y te ayudaremos a encontrarla.