La extraordinaria posición de mercado de Wrigley en el sector de la confitería ocultaba un riesgo estratégico: el crecimiento de su categoría principal estaba limitado de forma estructural. Para abrirse paso en categorías adyacentes era necesario un cambio de mentalidad: pasar de proteger el liderazgo en la categoría a buscar la innovación en categorías adyacentes con el mismo rigor que se aplicaba al negocio principal.
Vivaldi utilizó la etnografía del consumidor y un análisis en profundidad del valor de marca para identificar territorios adyacentes en los que se pudieran aprovechar la promesa de marca y la capacidad de distribución de Wrigley. El proceso dio lugar a cuatro conceptos innovadores que obtuvieron muy buenos resultados en las pruebas con los consumidores y representaban auténticas oportunidades de entrada en la categoría.
Dos de los cuatro conceptos pasaron a la fase de pruebas de mercado, y uno de ellos acabó lanzándose al mercado. El programa aportó una contribución al crecimiento prevista del +10 % interanual y cambió radicalmente la forma en que el equipo directivo de Wrigley abordaba la estrategia de innovación.
Wrigley se asoció con Vivaldi para superar las limitaciones de su liderazgo en la categoría, replanteándose la innovación y pasando de una protección defensiva de su gama principal de chicles a una búsqueda activa de crecimiento en segmentos adyacentes. El trabajo de etnografía del consumidor y de valor de marca realizado por Vivaldidio lugar a cuatro conceptos innovadores, dos de los cuales pasaron a la fase de pruebas de mercado y uno se lanzó comercialmente, lo que supuso una contribución prevista al crecimiento del 10 % interanual y redefinió la forma en que el equipo directivo de Wrigley abordaba la estrategia de innovación.
La empresa Wm. Wrigley Jr. es el mayor fabricante y comercializador de chicles del mundo, con marcas emblemáticas como Orbit, Extra, Doublemint y Juicy Fruit. Fundada en Chicago en 1891, Wrigley ostentaba una cuota de mercado mundial dominante del 64 % en el momento de este compromiso. La empresa fue adquirida por Mars, Inc. en 2008 en una operación valorada en 23.000 millones de dólares.
Vivaldi Utilizó la etnografía del consumidor y el análisis del valor de marca para identificar cuatro conceptos innovadores en categorías adyacentes en las que la promesa de marca y la solidez de la distribución de Wrigley pudieran tener éxito. Dos de los cuatro pasaron a la fase de pruebas de mercado, uno se lanzó comercialmente y el programa aportó una contribución al crecimiento prevista del 10 % interanual, lo que superó el techo estructural del mercado principal del chicle.
La etnografía reveló cómo funcionaba realmente la promesa de marca de Wrigley en la vida de los consumidores en distintos momentos y ocasiones, y no solo en categorías de productos, lo que puso de manifiesto territorios adyacentes a los que la marca podría expandirse de forma plausible. A continuación, el análisis del valor de marca filtró esos territorios para quedarse con aquellos en los que Wrigley tenía una ventaja competitiva creíble, lo que permitió diferenciar las oportunidades de avance significativo de las simples ampliaciones de la línea de productos.
Las marcas dominantes están estructuradas de tal forma que su objetivo es proteger la cuota de mercado actual, lo que da lugar a una innovación incremental destinada a repeler a los competidores más que a crear nuevas categorías. Para llevar a cabo un trabajo revolucionario, es necesario que el equipo directivo aplique a las categorías adyacentes el mismo rigor y la misma inversión que dedica a defender el negocio principal, y ese cambio resulta más difícil desde el punto de vista cultural de lo que parece, ya que, trimestre tras trimestre, el negocio principal sigue generando la mayor parte de los ingresos.
Este trabajo hizo que la dirección de Wrigley pasara de considerar la innovación como una expansión defensiva de su negocio principal a tratarla como una capacidad independiente, con sus propias fases de desarrollo de conceptos, indicadores de éxito y ritmo de inversión. La lógica del embudo —de cuatro conceptos a dos mercados de prueba y, finalmente, a un lanzamiento— se convirtió en un modelo repetible, en lugar de un programa puntual, lo que cambió la forma en que la empresa asignaba recursos a la exploración de nuevos nichos de mercado en el futuro.