Consultoría de estrategia competitiva

La consultoría en estrategia competitiva determina en qué ámbitos compite una empresa, contra quién compite realmente y en qué condiciones puede mantener su posición. Vivaldi lleva realizando esta labor desde 1999. Forma parte de nuestra práctica de estrategia empresarial y transformación, que sostiene que el valor duradero se crea en el lado de la demanda, y no se obtiene en el lado de la oferta.

El posicionamiento competitivo es la parte que ven los clientes: el argumento que planteas ante una situación concreta del cliente y la razón por la que un comprador en esa situación debería elegirte a ti en lugar de las alternativas que realmente está barajando. La parte más difícil es la estructura que subyace a ese argumento, la parte que hace que a un competidor le resulte costoso imitar ese posicionamiento. La mayoría de los proyectos que se autodenominan «estrategia competitiva» solo abordan la primera parte.

• Desde 1999trabajos de estrategia y posicionamiento
• Más de 200estudios de caso publicados
• 10 oficinasen cuatro continentes
• 5x«Best of Consulting, Strategy and Innovation» de WirtschaftsWoche
• Oculto a plena vistaEl método «Demand Landscape», de nuestro fundador

Cuando las empresas nos contratan

Nadie solicita servicios de estrategia competitiva de forma abstracta. La solicitud viene acompañada de un resultado que ha dejado de tener sentido. Estas son las cinco situaciones que escuchamos con más frecuencia:

• La cuota de mercado se mantiene estable, pero el crecimiento no. Tú mantienes tu posición en la categoría, mientras que esta se está desplazando silenciosamente hacia otro lugar.
• Un competidor que no reconoces aparece constantemente en el historial de victorias y derrotas. No figura en tu conjunto de referencia porque no pertenece a tu clasificación sectorial.
• El precio lo determina la competencia, más que las preferencias. Toda negociación parte del precio de catálogo de un competidor, lo que significa que los clientes no ven ninguna diferencia por la que merezca la pena pagar más.
• Una adquisición ha hecho que la cuestión resulte realmente confusa. Ahora hay dos empresas bajo un mismo techo y nadie sabe decir en qué aspectos compite la empresa resultante de la fusión.
• El plan ha dejado de predecir resultados. Las previsiones se desvían repetidamente en la misma dirección, lo que suele indicar que el análisis está evaluando el concurso equivocado.

Las personas con las que trabajamos suelen ser el director general, el director de estrategia o el presidente de una división. El departamento financiero debe estar presente desde el principio. Una posición competitiva que no pueda justificarse en términos de precio, cuota de mercado, costes o eficiencia del capital es un argumento que el « CFO » rechazará, y con razón.

Por qué no funciona el análisis competitivo basado en categorías

El conjunto de competidores que figura en un plan estratégico casi siempre se extrae de la categoría correspondiente, ya que así es como se comercializan los datos de mercado y cómo se estructuran los informes del sector. En él se enumeran las empresas que fabrican lo mismo que tú.

Los clientes no compran por categorías. Compran en función de la situación. En cualquier situación dada, el conjunto competitivo real incluye empresas que ningún fabricante situaría en el mismo plano: una categoría totalmente diferente, un servicio que elimina la necesidad de la compra, un hábito o la decisión de no hacer nada en absoluto. Cuando el análisis excluye esos elementos, no puede explicar el resultado que pretende explicar. Lo que produce, en cambio, es una comparación con empresas que pierden los mismos clientes que tú estás perdiendo, un posicionamiento de precios frente a un rival que el cliente nunca ha tenido en cuenta, ganancias de cuota de mercado dentro de una categoría que se está reduciendo y argumentos de diferenciación dirigidos a una comparación que nadie está haciendo.

El segundo error es más sutil y más costoso. La mayor parte del trabajo de posicionamiento se limita al mensaje. Establece lo que la empresa va a decir y deja intacta la estructura operativa, lo que significa que cualquier competidor dispuesto a decir lo mismo puede copiarlo en un trimestre. Una ventaja que reside únicamente en la comunicación es una ventaja prestada. LEGO mantiene su posición en mercados en constante cambio gracias a la forma en que la empresa compite, no por una frase. Ese es también el argumento que esgrime el Dr. David Collis para revivir la estrategia: una estrategia es un sistema de decisiones, no una declaración de intenciones.

La posición competitiva integrada en la estructura se manifiesta en el único ámbito que zanja la discusión. Nuestro estudio de 2026, «Unrealized Value», analizó las marcas globales más sólidas a lo largo de veinticuatro años de datos bursátiles, desde 2001 hasta 2024. Como cartera, superaron al S&P 500 en 3,7 puntos porcentuales al año, y cada dólar invertido se convirtió en 15,85 dólares, frente a los 7,03 dólares del índice. Las empresas que dejaron ese valor sobre la mesa no tenían posiciones más débiles. Gestionaron su posición como un resultado de la comunicación en lugar de como un activo de capital.

Qué incluyen nuestros servicios de consultoría en estrategia competitiva

Seis conjuntos de servicios. En la mayoría de los proyectos se utilizan dos o tres, y el diagnóstico determina cuáles. Cada uno de ellos está vinculado a una capacidad de este grupo, por lo que la estrategia y lo que la lleva a cabo no se contratan con dos empresas diferentes.

1. Definir el terreno de juego

No se trata de la categoría, ni de un mercado definido por la oferta. El terreno de juego es el conjunto de espacios de demanda en los que realmente se libra la batalla por tu cliente. Establecemos el verdadero conjunto competitivo dentro de cada espacio a partir del comportamiento de los clientes, en lugar de la clasificación sectorial; identificamos hacia dónde se dirige la demanda para posicionarnos en función de dónde se desarrollará la competencia; y nombramos los espacios en los que ya estás compitiendo sin haberlo elegido. Esto es el mapeo del panorama de la demanda, el método expuesto en *Hidden in Plain Sight* por nuestro fundador, Erich Joachimsthaler.

2. Consolidar el derecho a ganar

El derecho a ganar es, ante todo, una prueba de permiso, más que una prueba de capacidad. Es habitual que las empresas tengan la capacidad de entrar en un mercado, pero carezcan de la credibilidad necesaria ante el cliente para hacerlo. Comprobamos si los clientes te aceptarían en esa situación, en lugar de darlo por sentado; identificamos los activos, los datos y las relaciones que hacen que la ventaja sea difícil de imitar; y anotamos los casos reales: mercados que resultan atractivos y a los que llegarías tarde con un presupuesto limitado. El permiso se mide a través del valor de marca, que es la expresión cuantitativa del permiso del cliente.

3. Decide qué elementos compiten por cada espacio

Una vez definido el terreno de juego, la cartera debe adaptarse a él. Qué marcas y productos se dirigen a qué segmento de demanda, cuáles compiten entre sí en lugar de con el mercado y cuáles se financian por inercia. Abordamos esto como una asignación de capital y no como un gráfico: cada activo se gana su derecho a la inversión o lo pierde. En eso consiste la estrategia de cartera de marcas y productos.

4. Convertir la posición en precio y canalizarla al mercado

Una posición competitiva se demuestra en el punto de venta o no se demuestra en absoluto. Si es real, se traduce en una prima de preferencia que los clientes están dispuestos a pagar en los espacios que hayas elegido, y esa es la función de la estrategia de precios. La ruta que la lleva a cabo, la economía del canal, el modelo de cobertura y las condiciones se derivan de la posición, en lugar de precederla, que es lo que establece la estrategia comercial. La mayoría de las empresas aplican estas dos estrategias en el orden inverso y luego se preguntan por qué nunca aparece esa prima.

5. Incorpora esa ventaja en la interacción

Las características de los productos se copian. Las interacciones son más complejas, ya que implican al cliente, a la empresa y, a menudo, a un conjunto de socios al mismo tiempo, y porque los datos que generan se acumulan con el uso. Decidimos qué interacciones aportan ventaja mediante un mapeo de «Customer Journey », y cuando la única forma de ser dueño de la relación final es gestionarla uno mismo, la construimos mediante programas directos al consumidor. La venta directa es una decisión competitiva sobre quién es el propietario de la relación con el cliente y de los datos, no una decisión sobre el canal.

6. Cambiar lo que la empresa puede hacer realmente

Una situación que el modelo operativo no puede resolver es un comunicado de prensa. Cuando el ámbito de actuación exige capacidades de las que la empresa carece, el trabajo se extiende a la transformación digital —que cambia los aspectos en los que compite una empresa, más que la rapidez con la que ejecuta el modelo que ya tiene— y a la transformaciómarketing , donde la organización de comercialización es la limitación. Cuando la cuestión es si un cambio tecnológico modifica la propia competición, nuestro trabajo de estrategia de IA generativa analiza qué casos de uso defienden una posición y cuáles solo reducen costes, e insiste en conocer la diferencia antes de que se establezca el encargo.

Cómo funciona un proyecto de estrategia competitiva

1. Analiza el panorama competitivo. Estudio de clientes y ocasiones de consumo, datos sobre casos de éxito y fracaso, información sobre precios y cuotas de mercado, y un análisis del grupo de competidores que sigues actualmente. El resultado es la diferencia entre los competidores que figuran en tu presentación y aquellos entre los que tus clientes están eligiendo.
2. Elige el terreno de juego. Exige espacios con unas dimensiones y una clasificación determinadas, cuya viabilidad se haya comprobado con los clientes, y en los que el derecho a ganar se evalúe espacio por espacio. El resultado es una decisión en la que se recogen por escrito las exclusiones, no un menú.
3. Diseña la estrategia defensiva. Ahí es donde reside la ventaja: en la interacción, en los datos que se acumulan, en las relaciones con los socios y en los costes de cambio. A partir de ahí, se derivan las decisiones sobre precios, cartera y estrategia comercial.
4. Relaciónalo con las cifras. La cadena que va desde la posición hasta la prima de preferencia, pasando por el precio y la cuota de mercado realizados, hasta llegar al beneficio económico. Además, el seguimiento que te permitirá saber el año que viene si la posición se mantiene.

Establecer un ámbito de actuación y una posición defendible suele llevar aproximadamente un trimestre, aunque puede llevar más tiempo cuando es necesario realizar un análisis exhaustivo de la situación inicial o cuando la cartera es amplia. La rapidez con la que se amortiza la inversión depende menos de la estrategia que de la rapidez con la que se incorporen los departamentos de fijación de precios y finanzas.

Por qué las empresas eligen « Vivaldi » para su estrategia competitiva

• Definimos el conjunto de competidores a partir de la demanda, no a partir de los datos del sector. El método «Demand Landscape» identifica los ámbitos en los que realmente se desarrolla la competencia, incluidos aquellos competidores que tus informes de categoría nunca mencionarán.
• Insistimos en que la «ventaja» se refiera a un mecanismo: datos que se acumulan, una relación con un socio, un coste de cambio, un efecto de red. No un adjetivo.
• Medimos la posición en la moneda de la « CFO». Prima de preferencia, precio realizado, participación y beneficio económico, para que la estrategia sobreviva al próximo ciclo presupuestario.
• La estrategia y las capacidades necesarias para llevarla a cabo se concentran en una sola empresa. Las tareas relacionadas con la cartera, la fijación de precios, el ámbito comercial, la experiencia del cliente y la transformación las llevan a cabo las mismas personas que definen la estrategia, por lo que no se pierde nada en el traspaso de responsabilidades.
• Reconocimiento independiente. La revista WirtschaftsWoche ha nombrado a Vivaldi , en cinco ocasiones, una de las mejores consultoras en estrategia e innovación en sus premios «Best of Consulting».

Cómo evaluar a un consultor de estrategia competitiva

Incluidos nosotros. Presentaría estas cinco propuestas a todas las empresas de la lista de preseleccionadas.

• Pregunta cómo definen el conjunto de competidores. Si se basa en datos de la categoría, obtendrás un ejercicio de análisis comparativo. La versión útil se basa en las opciones entre las que los clientes eligen realmente, lo que a veces incluye la opción de no hacer nada.
• Pregunta si la recomendación supone algún cambio fuera de marketing. Una estrategia que no requiera ningún cambio operativo es una estrategia que un competidor puede copiar a su antojo.
• Pregunta por qué te dirán que no compitas por ello. Una estrategia que añade prioridades sin eliminar ninguna es una forma de dispersar la inversión.
• Pregunta cómo se defiende esa ventaja. La respuesta debería mencionar un mecanismo, en lugar de describir una cualidad.
• Pregunta cómo se relaciona con las cifras financieras. Si el puesto no se puede relacionar con el precio, la cuota de mercado, el coste o la eficiencia del capital, el « CFO » lo rechazará, y así debe ser.

¿Una consultoría de estrategia competitiva, un proveedor de inteligencia competitiva o una gran consultoría de gestión?

Los tres pasan a la fase final y realizan tareas diferentes. La pregunta clave es qué decisión necesitas que se tome.

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La estrategia competitiva es uno de los dos grupos que conforman nuestra práctica de estrategia empresarial y transformación. El otro es la estrategia de plataformas y ecosistemas digitales, que cobra protagonismo cuando la cuestión ya no es cómo compite tu empresa, sino quién participa en el sistema que la rodea y dónde se genera el beneficio económico. Si tu posición depende más de los socios que de los productos, empieza por ahí. Para conocer el argumento que vincula las decisiones estratégicas con los resultados de crecimiento, lee «El vínculo causal que le falta a tu estrategia de crecimiento».

Servicios de estrategia competitiva en EE. UU. y en todo el mundo

Vivaldi Tiene su sede central en Nueva York y cuenta con una segunda oficina en Estados Unidos, situada en Los Ángeles. Fuera de Estados Unidos, nuestros equipos trabajan desde Londres, Zúrich, Múnich, Hamburgo, Düsseldorf, Singapur, Buenos Aires y Lima. Prestamos servicio a empresas estadounidenses de todo el país desde nuestras dos oficinas en Estados Unidos; para obtener información específica sobre cada ciudad, consulta nuestras páginas dedicadas a Chicago, Dallas y Houston. Descubre quiénes formamos el Grup Vivaldi y cómo trabajamos.