Consultoría sobre ecosistemas digitales

La consultoría sobre ecosistemas digitales consiste en determinar quién participa en la creación de valor, qué aporta y qué recibe cada participante, qué interacción cobra mayor valor a medida que se incorporan más participantes y dónde acaba el beneficio económico. La arquitectura de la plataforma se deriva de esas cuatro respuestas, en lugar de sustituirlas. Vivaldi lleva realizando este trabajo desde 1999 para empresas como Rally y Takeda, y forma parte de nuestra práctica de estrategia empresarial y transformación.

Un ecosistema es una estructura económica antes que un programa tecnológico. El marco en el que se basa este trabajo es propio. El «Campo de Interacción», definido por nuestro fundador Erich Joachimsthaler, sostiene que, en una empresa moderna, el valor se crea entre los participantes, en lugar de ser entregado por una empresa a un cliente. Una empresa convencional gestiona una cadena de valor: reúne los insumos, produce, entrega y obtiene un margen en el punto de venta. Un «campo de interacción» funciona de manera diferente. Clientes, socios, proveedores, desarrolladores, reguladores y, en ocasiones, competidores crean valor entre sí, y la función de la empresa es hacer que esas interacciones se produzcan, se potencien y sigan siendo valiosas para todos los que forman parte de ellas.

• Desde 1999estrategia de plataforma y ecosistema
• Más de 200estudios de caso publicados
• 10 oficinasen cuatro continentes
• 5x«Best of Consulting, Strategy and Innovation» de WirtschaftsWoche
• El campo de interacciónescrito por nuestro fundador

Cuando las empresas nos contratan

Casi nadie llama para preguntar por un ecosistema. Llaman porque la hoja de ruta de una plataforma ha superado los argumentos a su favor. Estas son las cinco situaciones que vemos con más frecuencia:

• La plataforma está financiada y nadie sabe a quién va dirigida. Hay un plan de desarrollo, un presupuesto y una lista de socios, pero no se ha explicado por qué motivo se incorporaría un socio.
• Has conectado tus propios productos y lo has llamado «plataforma». Funciona, ahorra dinero y el mercado lo valora como un programa de reducción de costes más que como una iniciativa de crecimiento.
• El ecosistema existe y es otra persona quien se está beneficiando de él. El tráfico, los datos y la relación con el cliente están recayendo en un participante que no eres tú.
• Acabas de adquirir empresas que se dirigen al mismo cliente. Tienes que decidir si se trata de una cartera o de un sector, ya que ambos se financian de forma diferente.
• La inteligencia artificial ha cambiado lo que se puede coordinar. Un trabajo que antes resultaba demasiado costoso compartir más allá de los límites de una empresa, de repente resulta rentable compartirlo, por lo que es necesario redefinir esos límites.

Las personas con las que trabajamos suelen ser el director general, el director de estrategia o el director digital, con el director de tecnología ( CFO ) siempre cerca. El director de tecnología ( CFO ) tiene aquí más importancia que en la mayoría de los trabajos de estrategia, ya que una decisión sobre el ecosistema es, en realidad, una decisión de asignación de capital disfrazada de diagrama tecnológico.

Por qué conectar tus propios productos no es un ecosistema

La mayoría de las estrategias relacionadas con los ecosistemas llegan al consejo de administración como una decisión tecnológica acompañada de un diagrama de arquitectura. El mercado percibe la diferencia de inmediato y la refleja en los precios.

Una empresa que vincula sus propios productos y denomina «plataforma» al resultado ha descrito un proyecto de integración. La integración es un trabajo del lado de la oferta: satisfacer la misma demanda a un coste menor. Eso es una historia de «cosecha». Un ecosistema que abre un espacio de demanda al que la empresa no podría acceder por sí sola, y en el que ocupa una posición que sus competidores no pueden reproducir, es una historia de crecimiento. Solo una de esas dos cosas revaloriza a una empresa. Por eso, la primera pregunta nunca es qué construir. Es si la estructura que se propone cambia el rumbo de la demanda.

La segunda prueba es más difícil, porque la participación no equivale a la captura. Los ecosistemas crean valor genuino y lo ceden a otros constantemente, normalmente a quien detenta la relación de demanda o los datos que mejoran la siguiente interacción. Seguimos esa trayectoria a través del «ciclo del beneficio económico compuesto»: el espacio de demanda, luego el derecho a triunfar en él, después cómo afecta eso al precio, al volumen y a la intensidad de capital, a continuación el diferencial entre la rentabilidad del capital invertido y el coste del capital, luego el beneficio económico y, por último, el múltiplo que paga el mercado. Los ecosistemas modifican tres de esos términos a la vez, y esa es precisamente la razón por la que pueden ser tan valiosos y, sin embargo, a menudo no lo son. Hemos escrito sobre por qué la asignación de capital no crea valor y la demanda futura sí lo hace.

Hay una nueva razón para hacerlo bien. Lo que principalmente mantiene el trabajo dentro de una empresa, en lugar de traspasar sus límites, es que la coordinación más allá de esos límites resulta costosa: hay que negociar, verificar, gestionar excepciones y conciliar los resultados posteriormente. La IA está reduciendo ese coste, tanto dentro como fuera de los límites de la empresa, lo que desplaza la frontera de eficiencia de la misma y hace que las interacciones que antes no resultaban rentables ahora sí lo sean. Esto también significa que tu campo adquiere participantes que no son personas. Diseñalos del mismo modo que diseñas a los participantes humanos: qué aportan, qué reciben, qué decisiones pueden tomar por sí mismos y en qué casos una decisión debe remitirse a una persona. Ese último límite es donde reside la gobernanza. Exponemos este argumento al analizar cómo los mercados de IA están creando campos de interacción.

Qué incluyen nuestros servicios de consultoría sobre ecosistemas digitales

Este grupo incluye seis capacidades. La mayoría de los proyectos requieren dos o tres de ellas, y cuáles son depende de dónde se produzca actualmente el fallo en el razonamiento. Cada una de ellas enlaza con su propia página.

1. Modelización de campos de interacción

Empieza por aquí cuando la pregunta sea : «¿Quiénes son los participantes y qué interacción mejora a medida que se suman más de ellos?». Esta es la referencia a la que recurre el resto del grupo, y es donde se plasma el intercambio de valor desde el punto de vista de cada participante, en lugar del tuyo. Véase «Modelización del campo de interacción».

2. Estrategia de plataforma

Empieza por aquí cuando la pregunta sea : ¿cuál es el modelo de negocio y en qué condiciones participa cada uno? Precios, comisión, normas de acceso, derechos sobre los datos y la subvención que se paga en la fase inicial, cuando se da más de lo que se recibe. Véase «Estrategia de plataforma».

3. Diseño de ecosistemas digitales

Empieza por aquí cuando la pregunta sea: ¿qué debe existir para que los participantes puedan realmente conectarse entre sí? La arquitectura, el modelo de datos, la interfaz de integración y los mecanismos de colaboración, que se especifican una vez se han acordado los aspectos económicos, y no antes. Véase «Diseño de ecosistemas digitales».

4. Diseño de un nuevo modelo de negocio

Empieza por aquí cuando la pregunta sea: «¿Cómo gana dinero esta empresa si ya no se limita a vender sus propios productos?». Arquitectura de ingresos, economía unitaria e intensidad de capital para modelos basados en estructuras de plataforma y ecosistema. Consulta el diseño de nuevos modelos de negocio.

5. Marca de ecosistema

Empieza por aquí cuando la pregunta sea: «¿qué significa este campo para un participante que tiene la posibilidad de elegir?». Esa respuesta es la que genera la prima de preferencia, y es la diferencia entre una marca «orquestadora» y un logotipo en la página de un socio. Consulta la sección sobre «marca de ecosistema» y nuestra guía para crear marcas «orquestadoras».

6. Programas digitales a nivel mundial

Empieza por aquí cuando la pregunta sea: ¿cómo se puede implantar esto en veinte mercados sin que acabe convirtiéndose en veinte cosas diferentes? Secuenciación, implicación local, gobernanza y los elementos que deben seguir siendo comunes. Consulta los programas digitales globales.

Cómo funciona la participación en un ecosistema digital

1. Analiza el panorama. Los participantes, la relación entre cada uno de ellos y la empresa, y las interacciones que ya existen, independientemente de si alguien las ha diseñado o no. El resultado es una imagen fiel del panorama en el que te encuentras realmente, que rara vez coincide con el que aparece en la diapositiva de los socios.
2. Decide dónde se genera el beneficio. Qué espacio de demanda abre el sector, quién controla la relación y los datos, cómo influye la estructura en el precio, el volumen y la intensidad de capital, y si el margen se amplía o se reduce. Esta es la decisión de la que depende el resto del trabajo.
3. Diseñar la plataforma y las condiciones de participación. El modelo de negocio, las normas de acceso y de datos, la arquitectura y el modelo de datos que permiten a los participantes comunicarse entre sí, y la marca que explica a un participante por qué elegir este ámbito en lugar de otro.
4. Ponerlo en marcha y gestionarlo. La secuenciación de los mercados, la incorporación de socios, el proceso de retroalimentación que permite al sistema aprender de sus propias interacciones y el límite de escalación para las decisiones tomadas por el software en lugar de por las personas.

Analizar el panorama y decidir dónde se generan los beneficios suele llevar aproximadamente un trimestre. Lo que ocurre a continuación depende principalmente del número de participantes que tengan que ponerse de acuerdo, que es la variable que la mayoría de los planes de las plataformas subestiman.

Resultados de la consultoría sobre ecosistemas digitales

Rally: una empresa de transporte compartido en autobús que se ha transformado en un ecosistema de plataformas

En 2017, más de 50 000 personas utilizaron Rally, una plataforma de viajes compartidos en autobús, para organizar su desplazamiento a la Marcha de las Mujeres en Washington D. C. Un año después, su fundador dirigía una empresa en rápido crecimiento en un mercado de consumo transformado por la economía colaborativa, y recurrió a Vivaldi para hacer realidad el potencial de la plataforma. Analizamos la estructura interna existente de Rally para identificar dónde residía el valor de la plataforma y dónde se producían los puntos de fricción; estudiamos cómo las empresas basadas en la participación colectiva, tanto dentro como fuera del sector del transporte, interactuaban con su público; y organizamos talleres y entrevistas con el equipo. A partir de ahí, desarrollamos un algoritmo y un diseño de servicio para conectar a los pasajeros que realizaban el mismo trayecto; a continuación, rediseñamos el flujo de usuario principal con un mapa del sitio completo y esquemas funcionales para la aplicación, el ordenador de sobremesa y la tableta, además de la estrategia de comunicación y la dirección de diseño para llevarlo a cabo.

Rally registró un aumento del 68 % en la tasa de conversión en el plazo de un mes tras el relanzamiento. El resultado estructural fue aún más relevante: Rally dejó de ser una solución para el transporte en eventos y se convirtió en un puente entre todos los participantes de la plataforma, desde los operadores de autobuses hasta los coordinadores de eventos. En 2018, Daimler se convirtió en el primer inversor de capital de Rally, lo que supuso la incorporación de un proveedor de autobuses de alta gama como nuevo participante en el ecosistema. Lee la historia completa: cómo impulsar un negocio de plataforma con el poder de la comunidad.

Takeda: modelización del ecosistema de pacientes que sustenta una estrategia de categoría

Takeda quería desarrollar soluciones adaptadas al mercado en diversas áreas de su cartera de marcas y recurrió a Vivaldi como socio para impulsar el crecimiento. El proyecto se desarrolló en tres fases. Analizamos el recorrido actual del paciente desde diversas perspectivas, con una visión global de su experiencia y sus expectativas; combinamos las tendencias culturales con los estudios de mercado ya realizados por Takeda; y destacamos seis áreas de oportunidad en las que Takeda podría desempeñar un papel en la vida futura de los pacientes. A continuación, se evaluó la relevancia global para priorizar las tendencias y determinar qué plataformas de innovación tenían mayor potencial.

El resultado incluyó un modelo sobre cómo Takeda tendría que replantearse el desarrollo de su ecosistema de pacientes, junto con una guía estratégica para la categoría y una narrativa. Fíjate en la secuencia, porque es la que defendemos a lo largo de esta página: el modelo de ecosistema definió a qué participantes debía atender Takeda antes de que se especificara ninguna solución. Lee la historia completa: soluciones pioneras en el ámbito sanitario centradas en el paciente.

Por qué las empresas eligen « Vivaldi » para sus proyectos relacionados con los ecosistemas digitales

• El marco es nuestro. El «Interaction Field» es el libro de nuestro fundador y nuestro método, no un modelo tomado de un centro de investigación. Puedes leer de dónde proviene en nuestra introducción al «Interaction Field».
• Partimos de la demanda, no de la arquitectura. El método «Demand Landscape», descrito en *Hidden in Plain Sight*, identifica los espacios de demanda que un ámbito podría abrir antes de que nadie especifique un sistema.
• Respondemos a la pregunta de dónde se genera el beneficio económico. El «circuito del beneficio económico compuesto» traza el recorrido desde el espacio de la demanda hasta el margen entre la rentabilidad del capital invertido y el coste del capital, que es la cifra sobre la que realmente toma decisiones el consejo de administración.
• El planteamiento está publicado y se puede poner a prueba. Nuestro manual de WARC sobre marcas de ecosistema y nuestra guía para la transformación empresarial hacia un modelo de plataforma exponen el método de forma pública, antes de que contrates a nadie.
• Reconocimiento independiente. La revista WirtschaftsWoche ha nombrado a Vivaldi , en cinco ocasiones, una de las mejores consultoras en estrategia e innovación en sus premios «Best of Consulting».

Cómo evaluar una empresa de consultoría especializada en ecosistemas digitales

Merece la pena preguntárselo a todas las empresas de tu lista de finalistas, incluida la nuestra.

• ¿Dónde se genera el beneficio económico? Si la respuesta es un diagrama de recuadros conectados entre sí en lugar de un participante concreto, es que no se ha hecho el trabajo. La participación no es sinónimo de control.
• ¿Qué lleva a un participante a unirse y qué le hace quedarse? Una empresa que no sea capaz de explicar qué aporta el socio ha elaborado una lista de deseos, no un plan de acción.
• ¿Qué tipo de interacción mejora a medida que se incorporan más participantes? Si ninguna lo hace, se trata de una red de distribución. Merece la pena crearla y debería financiarse como tal.
• ¿Se trata de una medida orientada a la demanda o a la oferta? Conectar tus propios productos a un coste menor es una buena idea, pero no es una estrategia de crecimiento. Di cuál vas a comprar.
• ¿Cuál es el coste de la arquitectura en términos de intensidad de capital? La financiación de infraestructuras que los participantes habrían financiado por sí mismos es la forma más habitual en que un ecosistema reduce el diferencial que se suponía que debía ampliar.

¿Una empresa especializada en estrategias de ecosistemas, un integrador de sistemas o una empresa de ingeniería de plataformas?

Los tres pasan a la fase final de selección para el mismo proyecto y toman decisiones diferentes. La pregunta que hay que hacerse es qué decisión aún queda por tomar.

Si quieres ver primero cómo se plasman estas estructuras en la práctica, nuestros artículos sobre ejemplos de ecosistemas digitales y modelos de negocio de plataformas analizan casos reales.

Asesoramiento sobre ecosistemas digitales en EE. UU. y en todo el mundo

Vivaldi Tiene su sede central en Nueva York y cuenta con una segunda oficina en Estados Unidos, situada en Los Ángeles. Fuera de Estados Unidos, nuestros equipos trabajan desde Londres, Zúrich, Múnich, Hamburgo, Düsseldorf, Singapur, Buenos Aires y Lima. Los ecosistemas rara vez se detienen en una frontera, y la cuestión de la gobernanza suele ser la que peor se traslada, por lo que dotamos de personal a estos programas de forma conjunta entre las distintas oficinas. Descubre quiénes formamos el Grup Vivaldi y cómo trabajamos.