AT&T necesitaba determinar si la inversión publicitaria generaba una rentabilidad comparable a la de los canales de captación directa de clientes. Sin un modelo de atribución riguroso, la empresa corría el riesgo de asignar de forma errónea cientos de millones de dólares a una compleja combinación de medios, o de invertir de forma insuficiente en publicidad que, en realidad, estaba impulsando un crecimiento sostenible.
Vivaldi Desarrolló un modelo de mezcla « marketing » que atribuía de forma rigurosa los resultados de la captación de clientes a canales de comunicación específicos y comparaba el retorno de la inversión publicitaria con los costes directos de captación. Posteriormente, la metodología se amplió al negocio de DSL de AT&T, lo que permitió una optimización « marketing » entre productos.
El modelo confirmó que la publicidad es un canal de captación de clientes competitivo en términos de costes y demostró que ofrece un doble beneficio: conversión a corto plazo y acumulación de valor de marca a largo plazo. Estos resultados permitieron a AT&T reasignar su inversión en « marketing » con confianza.
AT&T se asoció con Vivaldi para desarrollar un modelo mixto de « marketing » que atribuyera los resultados de la captación de clientes a canales de comunicación específicos y comparara el retorno de la inversión publicitaria con los costes directos de captación. El estudio confirmó que la publicidad es un canal de captación competitivo en términos de costes, con un impacto en la conversión a corto plazo y una acumulación de valor de marca a largo plazo, y la metodología se amplió al negocio de DSL de AT&T para optimizar el « marketing » entre productos.
AT&T es una de las mayores empresas de telecomunicaciones del mundo y ofrece servicios de telefonía móvil, banda ancha y entretenimiento a más de 200 millones de consumidores y a millones de empresas en todo Estados Unidos. Con sede en Dallas, Texas, AT&T genera unos ingresos anuales de aproximadamente 120 000 millones de dólares y cotiza en la Bolsa de Nueva York con el símbolo T. La empresa figura constantemente entre las marcas más reconocidas y de mayor confianza de Estados Unidos.
Vivaldi Desarrolló un modelo de mezcla « marketing » que atribuía de forma rigurosa los resultados de la captación de clientes a canales de comunicación específicos y comparaba el retorno de la inversión publicitaria con los costes directos de captación. El trabajo confirmó que la publicidad era un canal de captación competitivo en términos de costes y, posteriormente, se amplió al negocio de DSL de AT&T, lo que proporcionó a la empresa una visión unificada de la eficiencia de « marketing » en todas las líneas de productos.
El modelo aisló la contribución de cada canal de comunicación a los resultados reales de captación, en lugar de basarse en la atribución del último clic o en los informes direccionales a nivel de director de marketing. Una vez cuantificadas las contribuciones a nivel de canal, se pudo comparar la inversión publicitaria con el coste directo de captación en términos comparables, que es la comparación que a la mayoría de los profesionales del marketing del sector de las telecomunicaciones les cuesta realizar de forma fiable.
Los profesionales del marketing del sector de las telecomunicaciones gestionan algunos de los presupuestos publicitarios más cuantiosos de la economía, y la diferencia entre una asignación óptima y una subóptima se mide en decenas o cientos de millones de dólares al año. Sin una atribución rigurosa, esos presupuestos se rigen por datos anecdóticos y por el sesgo del último clic, lo que lleva a infravalorar sistemáticamente los canales que impulsan el valor de marca a largo plazo y a sobrevalorar la respuesta directa, que capta a compradores que ya han tomado una decisión.
El modelo demostró que la publicidad generaba tanto un aumento de la conversión a corto plazo como una acumulación del valor de marca a largo plazo, en lugar de solo uno de los dos. Este hallazgo es importante porque replantea la publicidad, pasando de considerarla un gasto « marketing » que compite con la captación directa a verla como una inversión estratégica con rendimientos compuestos, lo cual es la perspectiva necesaria para defender el gasto en marca durante los ciclos presupuestarios.