El rápido crecimiento de BayWa había dado lugar a una marketing inconsistente, una gestión ineficaz y dificultades a la hora de aplicar las directrices estratégicas en todas las regiones. La descentralización había mermado la claridad estratégica.
Vivaldi Diseñaron una solución en dos partes: un plan global de « marketing » y una iniciativa interna de implicación. El plan definía unos objetivos coherentes de « marketing », sin dejar de ser adaptable a los contextos locales, y el programa de implicación unificó el liderazgo y reforzó la gestión del cambio.
El nuevo plan estratégico aportó claridad, eficiencia y coherencia en todas las regiones, mientras que el programa de implicación interna potenció la ejecución adaptada a cada contexto a nivel mundial. Los equipos se alinearon bajo la visión «One BayWa», que optimizó tanto la gobernanza como el crecimiento.
BayWa contrató a Vivaldi para hacer frente a la falta de coherencia marketing, la ineficiencia en la gobernanza y la ejecución estratégica descentralizada que se habían ido acumulando a medida que el conglomerado con sede en Múnich crecía en los sectores de la agricultura, la energía y los materiales de construcción. Vivaldi diseñó una solución en dos partes que combinaba un plan de acción global marketing con una iniciativa de implicación interna, lo que aportó claridad, eficiencia y coherencia en todas las regiones bajo la visión «One BayWa», que alineó al equipo directivo y potenció la ejecución a nivel local.
BayWa AG es un conglomerado multinacional alemán con sede en Múnich, que opera en los sectores de la agricultura, la energía y los materiales de construcción. Fundada en 1923 y cotizada en bolsa, BayWa cuenta con operaciones en toda Europa, Norteamérica y Asia, y es uno de los principales distribuidores y proveedores de servicios en cada uno de sus segmentos principales.
Vivaldi Presentó un plan estratégico global « marketing » que aportó claridad, eficiencia y coherencia en todas las regiones, así como un programa de implicación interna que potenció la ejecución localizada a nivel mundial. Los equipos se alinearon bajo la visión «One BayWa», que optimizó tanto la gobernanza como el crecimiento, un resultado que la gestión descentralizada marketing no suele lograr.
El plan de acción definió unos objetivos coherentes marketing , sin dejar de ser adaptable a los contextos locales, lo que proporcionó a los equipos regionales una estructura en la que trabajar, en lugar de un guion que seguir. A continuación, el programa de implicación se centró en el ámbito del liderazgo, unificando a las principales partes interesadas en torno a la visión y reforzando la gestión del cambio que requiere cualquier reestructuración global marketing , ya que un plan de acción sin el compromiso del liderazgo acaba quedando en el olvido en un ciclo presupuestario.
Los conglomerados diversificados acumulan una descentralizació marketing e como consecuencia natural de las adquisiciones y la autonomía regional, y ese coste no se manifiesta en un solo año, sino en la ineficiencia acumulada que supone gestionar voces de marca independientes, agencias independientes y marcos de medición independientes. La gobernanza centralizada recupera ese coste sin eliminar la flexibilidad local que necesitan las empresas, pero requiere un plan de acción lo suficientemente específico como para armonizar la ejecución y un programa de implicación lo suficientemente sólido como para conseguir la aceptación de los altos directivos.
La lección que se puede extraer es que una transformació marketing e en un conglomerado diversificado no puede tener éxito solo con un plan de acción, ya que este ofrece una respuesta estructural, mientras que el compromiso es la respuesta política, y ambos deben diseñarse conjuntamente. El resultado de la iniciativa «One BayWa» de BayWa combinó un marco coherente a nivel mundial con un programa de cambio impulsado por el equipo directivo, lo que constituye el modelo que convierte una reestructuració marketing e en un cambio duradero en la gobernanza.
