La variada base de usuarios de McGraw-Hill —que abarca a docentes, administradores y estudiantes de diversos contextos institucionales— nunca se había segmentado de forma sistemática con el fin de orientar el desarrollo de productos, la comunicación y las prioridades de comercialización. Al carecer de un marco de segmentación claro, la empresa recurría por defecto a estrategias generalistas que no satisfacían especialmente bien a ningún público en concreto.
Vivaldi Elaboró una segmentación matizada del ecosistema educativo de McGraw-Hill, integrando variables demográficas, de comportamiento y de actitud para identificar perfiles de usuario diferenciados en los principales tipos de público. La segmentación proporcionó un marco claro sobre dónde invertir y cómo tener éxito en los distintos segmentos de público.
La segmentación permitió identificar recomendaciones claras sobre «dónde actuar» y «cómo triunfar» en los principales segmentos de público de McGraw-Hill, lo que facilitó la aplicación de estrategias más específicas y eficaces para el desarrollo de productos, la comunicación y la inversión en « marketing » en todo el negocio educativo de la empresa.
McGraw-Hill contrató a Vivaldi para segmentar de forma sistemática una base de usuarios compuesta por docentes, administradores y estudiantes de diversos contextos institucionales que nunca antes se había analizado de forma integral. Vivaldi integró variables demográficas, de comportamiento y de actitud para crear una segmentación con perfiles de usuario diferenciados, lo que permitió tomar decisiones más claras sobre «dónde actuar» y «cómo triunfar» en materia de desarrollo de productos, comunicación y marketing inversión.
McGraw-Hill es una empresa global dedicada a la formación y una de las editoriales educativas líderes a nivel mundial, fundada en 1888 en la ciudad de Nueva York. Al servicio de millones de estudiantes, docentes y profesionales en los ámbitos de la educación primaria y secundaria, la educación superior y los mercados profesionales, McGraw-Hill ha pasado de ser una editorial tradicional de medios impresos a convertirse en una empresa centrada en el ámbito digital, con productos como Connect, ALEKS y SmartBook.
Vivaldi Se creó una segmentación de público múltiple que dio lugar a perfiles de usuario diferenciados entre los docentes, los administradores y los alumnos de McGraw-Hill, y a continuación esos perfiles se tradujeron en recomendaciones específicas sobre dónde actuar y cómo alcanzar el éxito. Este marco permite un desarrollo de productos, una comunicación y una inversión en « marketing » más específicos en todo el sector educativo.
El equipo combinó datos demográficos —que describen quién es el usuario— con datos de comportamiento —sobre cómo utiliza realmente los productos educativos— y datos actitudinales —sobre lo que valora y en qué confía dentro de esta categoría—. La combinación de estas tres capas da lugar a perfiles de usuario que resultan útiles tanto para la toma de decisiones sobre productos como para la toma de decisiones de « marketing », ya que describen el comportamiento y no solo la identidad.
Cada uno de estos públicos desempeña un papel diferente en la decisión de compra y adopción: los administradores autorizan, los educadores seleccionan y utilizan, y los alumnos consumen; además, la lógica de segmentación que funciona para un público no es aplicable a los demás. Una segmentación única y generalizada obliga a hacer concesiones que no benefician especialmente a ninguno de los tres públicos, por lo que la segmentación para múltiples públicos es ahora un requisito básico en el sector editorial educativo.
La lección que hay que extraer es que las empresas con múltiples responsables de la toma de decisiones en la cadena de compra no pueden basarse en una única segmentación de usuarios finales; el marco debe tener en cuenta cada función y crear perfiles de usuario dentro del mismo. Las empresas que segmentan únicamente al usuario final suelen descubrir que sus inversiones en productos y en marketing no se ajustan a la forma en que realmente se toman las decisiones, y el coste de ese desajuste se agrava a lo largo de los ciclos contractuales plurianuales.
