Cognizant operaba en un mercado de servicios de TI muy saturado, en el que los principales actores —Accenture, Infosys y TCS— competían de forma agresiva por captar la atención de los compradores empresariales. Los discursos tecnológicos genéricos no lograban diferenciar a Cognizant y su contenido de liderazgo intelectual no conectaba con las preocupaciones a nivel empresarial de los responsables de la toma de decisiones (CXO).
Vivaldi Desarrolló seis narrativas principales basadas en los puntos débiles específicos y las prioridades estratégicas de los clientes empresariales a los que se dirige Cognizant. Este enfoque hizo que la estrategia editorial de Cognizant pasara de estar centrada en la tecnología a centrarse en los problemas empresariales, lo que supuso una renovación de sus programas de contenido y de su forma de interactuar con los analistas.
El marco de seis narrativas mejoró los indicadores de interacción en todo el contenido de liderazgo intelectual de Cognizant y reposicionó a la empresa como asesora estratégica, en lugar de como proveedora de tecnología, una distinción fundamental en las decisiones de compra de las empresas.
Cognizant se asoció con Vivaldi para diferenciar su liderazgo intelectual en el ámbito B2B en un mercado de servicios de TI muy saturado, frente a competidores como Accenture, Infosys y TCS. Vivaldi desarrolló seis narrativas fundamentales basadas en los puntos débiles específicos de los compradores empresariales, lo que supuso un cambio en la estrategia editorial de Cognizant, pasando de estar centrada en la tecnología a centrarse en los problemas empresariales, y reposicionando a la empresa como asesora estratégica en lugar de como proveedora de tecnología.
Cognizant es una empresa multinacional de servicios tecnológicos y consultoría con sede en Teaneck, Nueva Jersey, cuyos ingresos superan los 19.000 millones de dólares y que cuenta con más de 340.000 empleados en todo el mundo. Cognizant, una de las empresas líderes mundiales en servicios de TI, presta servicio a clientes de los sectores de servicios financieros, sanidad, industria manufacturera, retail y tecnología. La empresa cotiza en el Nasdaq y figura habitualmente entre las empresas tecnológicas más influyentes de la lista Fortune 500.
Vivaldi Desarrolló seis narrativas principales basadas en los puntos débiles específicos y las prioridades estratégicas de los clientes empresariales de Cognizant; a continuación, renovó la estrategia editorial de Cognizant y la interacción con los analistas en torno a dichas narrativas. Este cambio mejoró los indicadores de interacción en todo el contenido de liderazgo intelectual de Cognizant y reposicionó a la empresa como asesora estratégica, en lugar de como proveedora de tecnología, que es la distinción que realmente importa a los compradores empresariales.
Las narrativas se basaban en los puntos débiles de los clientes, en lugar de en las capacidades de Cognizant, lo cual es justo lo contrario de cómo la mayoría de las empresas de servicios de TI estructuran su liderazgo intelectual. Al partir de los problemas estratégicos que los directores ejecutivos intentaban resolver y vincular la perspectiva de Cognizant a dichos problemas, el marco proporcionó a la empresa una voz sólida en conversaciones en las que Accenture, Infosys y TCS competían únicamente en términos de vocabulario tecnológico.
Los compradores empresariales no adquieren tecnología, sino resultados, y la brecha entre ambos conceptos es precisamente donde falla la mayor parte del contenido sobre servicios de TI. El contenido centrado en la tecnología obliga al comprador a interpretar por sí mismo la relevancia estratégica de las características, algo que la mayoría de los directivos ejecutivos no están dispuestos a hacer, mientras que el contenido centrado en los problemas empresariales se adapta al comprador utilizando el lenguaje que este ya emplea para describir el trabajo que necesita que se realice.
A los proveedores de tecnología se les evalúa en función de sus capacidades y sus tarifas, lo que reduce los márgenes y convierte cada renovación en una negociación de precios. A los asesores estratégicos se les evalúa por la calidad del criterio que aportan a la resolución de los problemas del cliente, lo que se traduce en honorarios más elevados, relaciones más duraderas y acceso a decisiones a las que los proveedores nunca tienen acceso; y el camino de unos a otros suele pasar por el liderazgo intelectual de la empresa antes de plasmarse en el contrato.