Consultoría en crecimiento e innovación

La consultoría en crecimiento e innovación consiste en determinar de dónde provendrá el próximo crecimiento de una empresa, demostrar que la demanda es real antes de comprometer capital en ella y desarrollar la capacidad de innovación que permita plasmar esa decisión en productos, servicios y modelos de negocio. Esta consultoría aúna la estrategia de crecimiento con la estrategia de innovación y su ejecución, ya que ambas son independientes entre sí: se trata, en primer lugar, de una cuestión de asignación de capital y, en segundo lugar, de una cuestión creativa. Vivaldi lleva realizando este trabajo desde 1999 para empresas como Coca-Cola, Siemens, Starbucks, Vodafone, Takeda, Bosch y McGraw-Hill.

Entre nuestros clientes del ámbito del crecimiento y la innovación se encuentran

• Desde 1999estrategia de crecimiento y trabajo en materia de innovación
• Más de 200estudios de caso publicados
• 10 oficinasen cuatro continentes
• 5x«Best of Consulting, Strategy and Innovation» de WirtschaftsWoche
• Oculto a plena vistaEl argumento de la innovación centrada en la demanda, escrito por nuestro fundador

Cuando las empresas nos contratan

Las iniciativas relacionadas con la estrategia de crecimiento y la innovación suelen ser impulsadas por el director general, el director de estrategia o el responsable de innovación de una gran empresa en la que el negocio principal sigue funcionando bien, pero cuya curva de crecimiento se ha estancado. El detonante es un acontecimiento concreto, no un ciclo de planificación.

• El plan de ganancia de cuota de mercado ha alcanzado su límite máximo. Cada punto de cuota que queda está defendido por el competidor más motivado para conservarlo, y el coste de hacerse con él ya no compensa el coste del capital.
• La cartera de proyectos está saturada y nadie puede clasificarlos. Hay más ideas que fondos y no existen criterios por escrito, por lo que la selección se basa en la antigüedad y gana quien más se hace oír.
• Ha finalizado un programa centrado en la oferta. El coste, el capital y la ejecución ya están fijados; el mercado lo ha valorado como una fase de cosecha, y la pregunta es qué se va a construir sobre esa plataforma.
• Se ha difuminado una frontera entre categorías. Los clientes están recurriendo a otros lugares para resolver esa necesidad, y los datos de la categoría en los que se basa el plan ya no reflejan la demanda.
• Se va a financiar una diversificación. La empresa tiene la capacidad operativa para entrar en ese sector, pero aún no se sabe si los clientes le darán permiso para hacerlo.

Por qué se agota el plan de crecimiento basado en el aumento de la cuota de mercado

El plan de crecimiento estándar parte de la cuota de mercado. Analiza la categoría, evalúa a los competidores, identifica dónde se pueden ganar uno o dos puntos de cuota y elabora un programa para conseguirlos. Esa es una forma legítima de defender una posición, pero una mala forma de crecer, porque se compite por el premio más pequeño disponible contra quienes están más motivados para conservarlo.

Vale la pena reconocer el argumento contrario. La ganancia en cuota de mercado es cuantificable, los datos existen y se puede exigir al consejo de administración que rinda cuentas al respecto. La demanda que aún no se ha generado es más difícil de cuantificar y más fácil de discutir. Esa es precisamente la razón por la que la mayoría de las empresas optan por el objetivo más modesto: no porque crean que sea mayor, sino porque es más fácil de defender en una reunión de planificación. El coste se refleja en dos aspectos.

• La cartera de proyectos se llena con lo que la empresa es capaz de producir. Las ideas surgen de la capacidad disponible y no de la demanda, por lo que la selección se convierte en una cuestión de gustos y los conceptos que sobreviven son aquellos que cuentan con el patrocinador de mayor rango.
• El objetivo se establece en una categoría que el cliente no utiliza. De este modo, el plan compite por un volumen de demanda que ya está totalmente cubierto, y el crecimiento que prevé tiene que provenir de otros.

Las empresas rara vez fracasan por haber ejecutado mal un plan de crecimiento. Fracasan porque el plan se centraba en una demanda que nunca iba a cambiar. La brecha de crecimiento suele ser un problema de diagnóstico más que de ejecución, y por eso empezamos por trazar de nuevo el mapa antes de que nadie discuta sobre las ideas.

Qué incluyen nuestros servicios de consultoría en crecimiento e innovación

Seis conjuntos de trabajos, cada uno con su propia página. La mayoría de los proyectos requieren dos o tres, y la elección de cuáles depende de si la limitación radica en saber dónde crecer o en poder construir allí.

1. Estrategia de crecimiento

De dónde proviene el próximo crecimiento, cuantificado y respaldado por datos, en lugar de ser una mera afirmación. Empieza por aquí si nadie en la empresa sabe decir por qué segmento de demanda compite el plan: estrategia de crecimiento.

• Define los espacios de demanda en función de lo que los clientes intentan conseguir, y no en función de los límites de las categorías en torno a las cuales se organiza el sector.
• Los lugares en los que la empresa ya tiene derecho a ganar, y aquellos en los que sería un simple visitante
• Una previsión de crecimiento desglosada en ganancia de cuota de mercado y nueva demanda, para que el consejo de administración pueda ver qué parte de la cifra corresponde realmente a nueva demanda

2. Estrategia de innovación y puesta en práctica

Una cartera de ideas no es una estrategia de innovación. Una arquitectura consiste en un número reducido de plataformas bien definidas, cada una de las cuales constituye un ámbito en el que la empresa pretende desarrollar sus actividades, con criterios establecidos por escrito que determinan qué cumple los requisitos: eso es una estrategia de innovación. La estrategia y la ejecución son una sola tarea en este caso, porque una arquitectura que nadie utiliza para desarrollar proyectos no es más que una diapositiva.

• Generación estructurada de ideas a gran escala, sometidas a una selección basada en criterios estratégicos y comerciales establecidos por escrito antes de que surgieran las ideas.
• Conceptos lo suficientemente desarrollados como para ser evaluados con objetividad, incluidos aquellos que deberían descartarse
• Una hoja de ruta que indique qué se construirá primero y de qué depende la segunda fase, junto con el orden de ejecución y los responsables correspondientes

3. Diseño de modelos de negocio

A menudo, la nueva demanda no puede satisfacerse de forma rentable mediante el modelo existente, lo cual es un problema de diseño más que de precios. Acude aquí cuando se comprenda la demanda pero no se entiendan los aspectos económicos: innovación en el modelo de negocio.

• Cómo se crea, se transmite y se capta el valor en el ámbito de actuación, y en qué se diferencia esto del negocio principal
• Qué implica esto para la estructura de costes, los socios y el capital
• ¿Qué debe cumplirse para que el modelo cubra el coste del capital, expresado en forma de condiciones comprobables en lugar de supuestos?

4. Innovación en productos y servicios

La fase de desarrollo en sí misma: conceptos que se convierten en productos y servicios que llegan al mercado. Empieza por aquí cuando la dirección esté clara y el reto sea lanzar algo que la gente adopte: la innovación en productos y servicios.

• Desarrollo del concepto, creación de prototipos y validación con los clientes que realmente lo comprarían
• Secuencia de lanzamiento, incluyendo lo que debe demostrar la primera versión antes de que se financie la segunda
• El análisis comercial por concepto, de modo que la cartera pueda equilibrarse entre áreas principales, adyacentes y nuevas

5. Innovación abierta

En algunos casos, se consigue crecer más rápidamente a través de socios, empresas emergentes y relaciones con el ecosistema que mediante el desarrollo interno. Se trata de una elección estructural, no de una cuestión de contratación: la innovación abierta.

• Cuando un socio o un ecosistema te permite llegar a la demanda más rápido que si lo hicieras por tu cuenta, y cuando eso solo supone una dependencia
• Búsqueda de socios y de oportunidades de inversión en relación con las plataformas contempladas en la estrategia de innovación denominada
• La estructura de gobierno que decide qué se construye, qué se compra o con quién se establece una colaboración, antes de que cada caso se analice por separado

6. Manual de innovación

Una hoja de ruta es un resultado concreto. Una forma repetible de elaborar y evaluar la siguiente hoja de ruta es una capacidad, y es lo que te quedará cuando nos hayamos ido: el manual de innovación.

• Los criterios de selección, las etapas clave y las competencias decisorias, documentados para que el siguiente ciclo no tenga que empezar desde cero
• Sesiones de formación y de trabajo que ponen el método en manos de los equipos que lo llevan a cabo semanalmente
• Un modelo de medición que refleja el valor del proceso en lugar de la actividad del mismo

Conviene establecer dos límites, ya que determinan dónde debe comenzar el compromiso. Si la cuestión es en qué puede convertirse la empresa antes de desarrollar nada, eso es estrategia de marca, y suele ser lo primero. Si el crecimiento depende de las interacciones en torno al producto más que del producto en sí, eso es estrategia de experiencia. La estrategia de crecimiento y la innovación se sitúan entre ambas: decide dónde crecer y qué desarrollar, basándose en el margen de maniobra que establece la estrategia de marca.

Cómo funciona una estrategia de crecimiento y el compromiso con la innovación

1. Diagnóstico. Estudio de clientes y no clientes, análisis de los segmentos de demanda y revisión de la cartera actual de proyectos, la cartera de productos y las previsiones de crecimiento. El resultado es una visión clara de dónde se concentrará la demanda y en qué medida el plan depende de la conquista de cuota de mercado.
2. Decidir. Opciones de plataforma y la prueba del «derecho a ganar», con criterios de selección acordados y por escrito antes de generar ideas. El resultado es una decisión sobre el territorio, con las exclusiones especificadas.
3. Desarrollo. Generación masiva de ideas, selección estructurada, desarrollo de conceptos y diseño de modelos de negocio para los espacios que han sobrevivido. El resultado es una hoja de ruta por etapas con un análisis de viabilidad comercial para cada concepto.
4. Integrar. Manuales operativos, etapas clave, formación y un modelo de evaluación, para que la organización pueda llevar a cabo el próximo ciclo sin nuestra intervención.

Estrategia de crecimiento y resultados en materia de innovación

Quaker: 50 millones de dólares en ventas durante el primer año gracias a una innovación

La línea de barritas de Quaker experimentaba un descenso constante a medida que los competidores, con ingredientes más saludables, se hacían con el mercado de los tentempiés. Creamos la plataforma de marca «Embrace Everyday» y la utilizamos para orientar la innovación de productos, en lugar de limitarla únicamente a la comunicación. La galleta de desayuno de Quaker, la innovación estrella de esa plataforma, generó 50 millones de dólares en ventas durante su primer año, y el programa más amplio de barritas revirtió un descenso del 3,4 % y logró un crecimiento del 9 % en los 18 meses siguientes a su lanzamiento. Lee la historia completa: Cómo Vivaldi ayudó a Quaker a revertir el declive de un producto con la plataforma de marca «Embrace Everyday».

Starbucks: 11 millones de titulares de tarjetas gracias a un producto que nadie más había creado

Starbucks quería establecer una relación con sus clientes que fuera más allá de la frecuencia de las transacciones. Desarrollamos la estrategia de innovación que dio lugar a una tarjeta de triple marca que combinaba crédito, saldo recargable y programa de fidelización en un único producto. La tarjeta atrajo a 11 millones de titulares y ofrecía un 1 % de recompensa en todas las compras, lo que consolidó a Starbucks como pionera en la innovación en programas de fidelización « retail » mucho antes de que las aplicaciones de fidelización se convirtieran en algo habitual. Lee la historia completa: Cómo Vivaldi ayudó a Starbucks a ser pionera en la innovación de las tarjetas de fidelización.

Siemens: más de 140 ideas seleccionadas hasta quedar en 35 conceptos prioritarios

Siemens necesitaba un programa de liderazgo que generara innovación estratégica, en lugar de limitarse a formar a directivos competentes. Diseñamos un plan de estudios que combinaba neurociencia, estímulos conductuales, gamificación y herramientas de aprendizaje basadas en la inteligencia artificial, y lo llevamos a cabo de tal forma que los participantes generaran conceptos reales basados en criterios reales. Surgieron más de 140 ideas, y « Vivaldi » ayudó a Siemens a priorizar 35 conceptos de alto potencial que se incorporaron directamente al proceso de innovación estratégica. Lee la historia completa: Cómo « Vivaldi » creó el programa de formación en innovación de Siemens.

Estrategia de crecimiento e innovación por sectores

Por qué las empresas eligen « Vivaldi » para su estrategia de crecimiento e innovación

La mayoría de las empresas se dedican a una sola de estas facetas. Las consultoras estratégicas presentan una tesis de crecimiento y dejan que otros se encarguen de la ejecución; las agencias de innovación gestionan un proceso y siguen las directrices que se les marcan. Nosotros hacemos ambas cosas, y creemos que el valor reside precisamente en esa combinación.

• Partimos de la demanda, no de las ideas. Este argumento se expone en el libro *Hidden in Plain Sight*, escrito por nuestro fundador: hay que partir de lo que los clientes ya están intentando hacer, en lugar de partir de lo que la empresa puede crear.
• Los permisos se comprueban, no se dan por sentados. El análisis de capacidades es habitual, mientras que el análisis de permisos es poco frecuente, y la diferencia entre ambos es la razón más habitual por la que fracasa una diversificación bien ejecutada.
• Los criterios de selección se establecen antes de que se presenten las ideas. Eso es lo que hace que la cartera de proyectos sea evaluable y lo que impide que el patrocinador de mayor rango se lleve el proyecto por defecto.
• Nosotros os transmitimos el método. El manual de estrategias, los criterios de control y el modelo de medición quedan en manos de vuestros equipos, ya que los conceptos tienen una vigencia limitada, pero la capacidad no.
• Aquí, la marca y la innovación forman parte de una misma práctica. Tienen que serlo, porque lo que una empresa puede llegar a ser determina lo que debería intentar construir.

Cómo evaluar a un consultor especializado en estrategias de crecimiento e innovación

Incluidos nosotros. Estas son las cinco preguntas que conviene plantear a todas las empresas preseleccionadas.

• Pregunta de dónde procede su cifra de crecimiento. Si se trata de la cuota de mercado de una categoría ya existente, estás comprando un plan de defensa disfrazado de plan de crecimiento. Pregunta qué proporción de la previsión depende de una demanda que aún no existe y cómo se ha calculado esa proporción.
• Pregunta cómo seleccionan las ideas. Una empresa que no pueda mostrarte unos criterios de selección por escrito lo hará en función de la antigüedad. Pide ver los criterios de un proyecto anterior y cuántos conceptos descartaron.
• Pregunta qué hacen en cuanto a la aceptación. Una empresa que nunca se pregunta si los clientes aceptarían a la compañía en el nuevo ámbito te presentará un plan que funciona bien a nivel interno, pero que fracasa en el mercado.
• Pregúntate qué es lo que te queda al final. Una hoja de ruta y un método repetible para elaborar la siguiente hoja de ruta tienen un coste y un valor distintos. Ten claro cuál de las dos estás comprando.
• Pídeles que describan una estrategia de crecimiento que hayan desaconsejado a un cliente. Una empresa que nunca haya disuadido a un cliente de seguir una estrategia de expansión en un sector adyacente o bien ha tenido mucha suerte o bien no está asesorando de verdad.

¿Una consultoría especializada en crecimiento e innovación, una agencia de innovación o una gran consultoría de gestión?

Trabajos relacionados

El crecimiento y la innovación rara vez surgen por sí solos. Antes de la fase de desarrollo, la estrategia de marca define en qué puede convertirse la empresa y cuál es el valor de su cartera. Después, la estrategia de experiencia determina qué interacciones en torno al producto merecen ser financiadas. Las tres forman parte de nuestra práctica de Marca, Innovación y Experiencia en Vivaldi, la empresa responsable del «paisaje de la demanda» y del «campo de interacción».

Consultoría en crecimiento e innovación en EE. UU. y en todo el mundo

Llevamos a cabo proyectos de consultoría en materia de crecimiento e innovación desde diez oficinas repartidas por cuatro continentes. Las actividades en EE. UU. se gestionan desde nuestra sede central de Nueva York y nuestra oficina de Los Ángeles. El método es transferible, pero la demanda no: un espacio de demanda que se está creando en un mercado a menudo ya está cubierto en otro, y la posibilidad de triunfar puede ser real en un país y inexistente en el de al lado. Cuando un programa abarca varios mercados, analizamos la demanda a nivel local y mantenemos una arquitectura de plataforma y unos criterios de selección comunes, de modo que la cartera pueda seguir clasificándose como un todo.