Un manual de innovación es la versión escrita, propia y repetible de cómo innova una empresa: las etapas por las que pasa una idea, los criterios que la descartan o la financian, las plantillas que rellenan los equipos, la periodicidad de las reuniones y los nombres de las personas con capacidad de decisión. Nuestro trabajo en el manual de innovación crea ese sistema dentro de su empresa y se lo entrega, de modo que el siguiente ciclo se desarrolle sin necesidad de que haya un consultor presente. Vivaldi ha elaborado manuales de este tipo para empresas como American Express, Western Union, Takeda, Renault y Autograph Collection Hotels.
- Desde 1999consultoría en estrategia, marca e innovación
- Más de 200estudios de caso publicados
- 10 oficinasen cuatro continentes
- 5x«Best of Consulting, Strategy and Innovation» de WirtschaftsWoche
Cuando las empresas nos contratan
El problema casi nunca es la falta de ideas. Es que la innovación tiene que volver a empezar desde cero una y otra vez.
- Acaba de marcharse una consultora estratégica, las diapositivas están bien, y nadie de la empresa puede encargarse de la próxima ronda por su cuenta.
- Cada unidad de negocio innova a su manera, por lo que no es posible comparar, agrupar ni priorizar nada a nivel de toda la empresa.
- Las ideas surgen con gran dinamismo, pero luego se estancan, porque nadie tiene claro quién tiene derecho a decir que no ni en qué se basa esa decisión.
- Se creó un equipo de innovación, se le dotó de personal y ahora está elaborando propuestas que las unidades de negocio no van a adoptar.
- Un nuevo director ejecutivo o director de innovación tiene que demostrar que cuenta con un método de trabajo en el plazo de un año, no una serie de proyectos piloto.
Por qué la formación y los materiales didácticos no se asienten
La mayoría de los intentos para resolver este problema consisten en adquirir una serie de talleres o una licencia de herramientas. Ambos enfoques tratan esta carencia como una falta de competencias. Pero normalmente no es así. Los equipos son perfectamente capaces de llevar a cabo un sprint. Lo que no pueden hacer es conseguir que la organización tome una decisión al final del mismo, porque los criterios para financiar la siguiente fase nunca se han establecido por escrito, el presupuesto sigue estando sujeto al ciclo de planificación anual y la persona que tendría que detener un proyecto en marcha no tiene autoridad para hacerlo.
Así pues, el conjunto de herramientas se utiliza una sola vez, para el proyecto en el que se impartió la formación, y luego queda en el olvido. El método quedaba relegado a una presentación de formación y a la memoria de quienes asistieron. Un manual de procedimientos se diferencia en un aspecto concreto: está vinculado al calendario real de decisiones de la empresa, a su mecánica presupuestaria real y a sus puestos de trabajo reales. Si no especifica quién firma, cuándo y en función de qué umbral, no es más que un conjunto de herramientas con una portada mejor.
El segundo fallo es más sutil. Las empresas documentan con detalle la parte inicial del proceso, porque la ideación es la parte sobre la que resulta agradable escribir, y dejan en blanco la parte final. No existe una forma consensuada de registrar lo que se ha aprendido de un proyecto fallido, por lo que el siguiente equipo repite el experimento. El ciclo de aprendizaje es la parte que genera un efecto multiplicador, y es la que suele faltar con mayor frecuencia.
Qué incluyen nuestros servicios de guía de innovación
Seis bloques de trabajo. En la mayoría de los proyectos se utilizan cuatro o cinco de ellos, y el orden depende de dónde se interrumpa el proceso actual.
1. Diseño de procesos
Analizamos cómo se desarrolla realmente una idea en tu empresa en la actualidad, incluidas las vías informales, y a continuación diseñamos la versión que debería existir: las etapas, para qué sirve cada una, qué requisitos debe cumplir para pasar a la siguiente y cuánto tiempo se permite que dure. El resultado es un proceso que un equipo puede seguir sin necesidad de que se le enseñe en persona.
2. Etapas de decisión y criterios de financiación
A cada etapa se le asigna un umbral por escrito y un responsable designado. Definimos qué pruebas debe aportar un equipo, qué implica un «aprobado» en términos económicos y de personal, y qué implica un «suspenso» en la práctica, incluyendo cómo se cierra un proyecto suspendido sin que el equipo sea penalizado por ello.
3. El kit de herramientas de trabajo
Resúmenes, plantillas de oportunidades, hojas de puntuación, formatos de análisis de viabilidad y la página única que cada equipo presenta en una revisión de fase. Estos documentos se elaboran en función de vuestras categorías y vuestro lenguaje, no son formularios genéricos, y su número es deliberadamente reducido. Un manual con cuarenta plantillas acaba siendo ignorado.
4. Gobernanza y derechos de decisión
Quiénes forman parte del consejo de innovación, con qué frecuencia se reúne, qué puede aprobar sin necesidad de remitir el asunto a un nivel superior y cómo se articula la financiación de la innovación con el ciclo presupuestario anual. Esta es la parte que determina si lo establecido en el manual tiene validez.
5. La medición y el ciclo de aprendizaje
Un pequeño conjunto de medidas que distinguen el estado del proceso de desarrollo de los resultados del lanzamiento, además del mecanismo para incorporar los resultados —incluidos los fallos— a los criterios. Definimos dónde se almacena ese registro y quién es el responsable de actualizarlo, ya que un repositorio sin responsable es un repositorio vacío.
6. La entrega y el primer ciclo de funcionamiento
Aplicamos el manual de estrategias una vez con tus equipos en una oportunidad real, no en un caso de formación, y lo revisamos en función de lo que falle. A continuación, formamos a los responsables internos, les entregamos el archivo fuente editable y nos retiramos.
- GenerarDe dónde surgen las ideasSprints, talleres, conocimientos sobre los consumidores y aportaciones de los sociosNormalmente sólidas
- SeleccionaQué ideas reciben financiaciónUn umbral establecido por escrito y un responsable designado en cada faseNormalmente informal
- Recursos¿Quién está autorizado a asignar fondos y personal?Facultades de decisión y una vía de financiación que no dependa de la planificación anualNormalmente bloqueado
- ResumenLo que nos enseñó el último cicloResultados de los lanzamientos y de los derribos, anotados en un lugar donde el siguiente equipo pueda encontrarlosSuelen faltar
No estoy seguro de si necesitas un manual de estrategias o una decisión
Empieza con una sesión de trabajo con uno de nuestros socios. Analizaremos las tres últimas ideas que tu empresa ha financiado o descartado, y en qué momento del proceso se tomó la decisión definitiva.
Cómo funciona un proyecto basado en un manual de innovación
- Trace. Analizamos de principio a fin dos o tres ideas recientes —una que se puso en marcha y otra que fracasó— y entrevistamos a todas las personas que participaron en ellas. El resultado es un mapa fiel del proceso que tenéis, que rara vez coincide con el que aparece en la intranet.
- Diseño. Fases, hitos, criterios, funciones y cadencia, elaborados junto con las personas que tendrán que trabajar en ellos y sometidos a pruebas de resistencia en función de tu calendario presupuestario.
- Póngalo en práctica. Realice un ciclo completo en una oportunidad real, con nosotros presentes, para que el manual de estrategias se ajuste a la realidad y no a las opiniones.
- Entrega. Formación para los responsables internos, los archivos fuente editables y una fecha de revisión. El manual es tuyo y puedes modificarlo; de hecho, deberías hacerlo.
Por qué las empresas eligen « Vivaldi » para elaborar sus estrategias de innovación
Somos una consultora estratégica dedicada a la innovación, no una empresa de formación. Esto es importante porque lo difícil de un manual de estrategias no son las plantillas, sino decidir cuáles deben ser los criterios, y eso es una cuestión estratégica relacionada con los ámbitos en los que esta empresa puede destacar.
También escribimos para dejar un legado. El resultado final no es un informe sobre vuestro proceso de innovación. Es el proceso en sí, en un formato que vuestros equipos puedan editar, en vuestro idioma y con vuestras categorías de productos en los ejemplos. Llevamos creando sistemas de este tipo desde 1999, y los métodos propios de la empresa, como «Demand-First Innovation» y «Growth», existen porque tuvimos que hacer que nuestro propio trabajo fuera repetible antes de poder hacer lo mismo con el de los demás.
Por último, somos lo suficientemente pequeños como para que las personas que diseñan el manual de estrategias sean las mismas que llevan a cabo el primer ciclo contigo. No hay traspaso de responsabilidades de un equipo de estrategia a un equipo de ejecución, porque no hay un segundo equipo.
Cómo evaluar a un consultor especializado en estrategias de innovación
- Pregunta quién es el responsable del manual de estrategias tras la contratación, según el cargo, y qué ocurre en la primera revisión.
- Pide que te muestren un criterio de control que hayan redactado para otro cliente, en el que figure el umbral. Las respuestas vagas en este sentido auguran resultados vagos.
- Pregunta si van a llevar a cabo un ciclo en directo contigo o si solo van a formar a tus equipos. La formación por sí sola casi nunca resiste el impacto del ciclo presupuestario.
- Pregunta cómo se relaciona el manual de estrategias con la planificación anual. Si la respuesta es que no se relaciona, significa que el manual de estrategias no cuenta con financiación.
- Pregunta qué hacen con los proyectos que se cancelan. Una empresa que no sepa responder a esto es que no ha pensado en la mitad del proceso que, en realidad, es la más complicada.
¿Una consultoría especializada en guías de innovación, un proveedor de formación en innovación o un centro de excelencia interno?
| Criterio | Consultoría especializada en estrategias de innovación | Proveedor de formación en innovación | Centro interno de excelencia |
|---|---|---|---|
| Qué produce | Un proceso documentado con etapas, criterios, funciones y herramientas, vinculado a tu calendario presupuestario | Competencias, vocabulario común y una licencia de herramientas | Proyectos y, con el tiempo, un método que se adapta a su personal |
| ¿Quién se queda con él después? | Propietarios internos designados, con archivos fuente editables | Quienes hayan asistido a las sesiones | El propio equipo, que es también el único punto de fallo |
| Riesgo principal | La guía se redacta, pero luego los responsables no la hacen cumplir | El método desaparece cuando se marchan las personas formadas | Las unidades operativas lo consideran una tarea que corresponde a otros |
| Duración habitual | Un proyecto bien definido que culmina con el traspaso | Un curso o una licencia que se renueva anualmente | Plantilla fija |
| Ideal para cuando | Las ideas existen, las decisiones no, y el método tiene que perdurar más allá del equipo actual. | El proceso funciona y los equipos aún no están familiarizados con él | El volumen de innovación es lo suficientemente elevado como para justificar una capacidad permanente |
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Guías de innovación en EE. UU. y en todo el mundo
Trabajamos desde 10 oficinas repartidas por cuatro continentes, y la mayoría de los proyectos de «playbook» abarcan varios mercados desde el principio, ya que las empresas que los necesitan suelen tener el mismo proceso en marcha de cinco formas diferentes en cinco regiones distintas.
Eso cambia las directrices de diseño. Un manual elaborado para una sede central y traducido posteriormente se trata como documentación de la sede central. Redactamos las partes que deben ser idénticas —normalmente los criterios de selección, los parámetros y el formato de los informes— y las partes que cada mercado puede adaptar libremente —normalmente los métodos de investigación y la periodicidad—. La línea divisoria entre ambas es la decisión de diseño que determina si el manual se adopta o si se elude discretamente.
Haz que el método perdure más allá del proyecto
Cuéntanos dónde se atasca hoy tu proceso de innovación y quién debería hacerse cargo de él mañana. Te diremos si una guía práctica es la respuesta adecuada o si la verdadera limitación es una decisión que nadie ha tomado.