Consultoría en innovación de modelos de negocio

La consultoría en innovación de modelos de negocio consiste en determinar si la forma en que tu empresa crea y capta valor es lo que está frenando su crecimiento y, en caso afirmativo, rediseñarla. Parte de la demanda que pretendes captar, en lugar de tu estructura de costes actual, y se evalúa en términos de beneficio económico, más que de cifras de ingresos. Vivaldi lleva trabajando en cuestiones relacionadas con el crecimiento y los modelos de negocio desde 1999, desde el modelo multicanal retail de Tchibo hasta el lanzamiento de TEND, una plataforma de inversión basada en blockchain y centrada en la experiencia, más que en los resultados financieros.

• Desde 1999trabajo en estrategias de crecimiento y modelos de negocio
• Más de 200estudios de caso publicados
• 10 oficinasen cuatro continentes
• 5x«Best of Consulting, Strategy and Innovation» de WirtschaftsWoche

Cuando las empresas nos contratan

• El negocio funciona bien y ha dejado de crecer con lo que ya genera, por lo que el próximo margen tiene que provenir de algún ámbito al que el modelo actual no llega.
• Se está produciendo una reorganización de un sector en torno a una necesidad de los clientes para la que la estructura existente nunca se diseñó, y la cuota de mercado se está desplazando hacia empresas que no se parecen a los competidores habituales.
• Los ingresos se mantienen estables, pero el múltiplo no, porque el mercado interpreta el plan como una recogida de beneficios en lugar de como un plan de crecimiento.
• Hay dos o tres opciones de modelo sobre la mesa —normalmente, una suscripción, una plataforma y un paquete de servicios— y nadie puede afirmar cuál de ellas tiene derecho a gestionar la empresa.
• Un cambio tecnológico —en la mayoría de los casos, la inteligencia artificial— ha modificado un coste en torno al cual se diseñó el modelo actual, por lo que la lógica de fijación de precios en la que se basa dicho modelo ya no es válida.

Por qué los talleres de Canvas ofrecen una versión más clara del mismo negocio

La mayor parte del trabajo sobre modelos de negocio comienza dentro de la propia empresa. Líneas de ingresos, estructura de costes, combinación de canales, un lienzo colgado en la pared, una sesión sobre qué se podría desagregar o reagrupar. Esa secuencia resulta cómoda y ofrece de forma fiable una versión más clara de lo que ya existe, ya que todos los datos que se introducen en ella proceden del negocio tal y como es.

El orden que cambia la respuesta es el contrario. Decide cuál quiere la empresa que sea la respuesta obvia y, a continuación, diseña el modelo que permita que así sea. Un modelo diseñado en torno a una categoría se optimiza frente a los competidores que resuelven un problema diferente para el mismo cliente; así es como una empresa ya establecida puede ganar todas las comparativas de su categoría y, aun así, perder la demanda.

Hay una segunda razón por la que el punto de partida es importante, y es de carácter financiero más que estratégico. La mayor parte del rediseño de modelos se centra en el lado de la oferta: reducir costes, modificar la intensidad de capital, renegociar la cadena de valor. Ese trabajo suele ser necesario y se lleva a cabo con acierto, pero todo ello apunta a una extracción, ya que cada parte del mismo consiste en sacar más partido a la demanda ya existente. Un cambio en el lado de la demanda indica algo diferente: que el flujo de beneficios se amplía en lugar de reducirse. El mismo balance, pero una historia diferente y un múltiplo diferente.

Así pues, la prueba que aplicamos al final de un rediseño es contundente. Si la empresa no es la respuesta a nada a lo que no fuera la respuesta antes, se trata de un programa de costes con un nuevo nombre, y así es como debería presentarse ante el consejo de administración.

Qué incluyen nuestros servicios de innovación en modelos de negocio

Los clientes acuden solicitando cosas diferentes: una transformación del modelo de negocio, un cambio de rumbo, una nueva fuente de ingresos, un modelo de suscripción o una estrategia basada en una plataforma. El trabajo que se describe a continuación es el mismo en todos los casos, y está organizado de tal forma que las partes más costosas solo se financian una vez que las partes más económicas han demostrado su viabilidad.

1. Análisis del modelo de negocio: ¿es realmente el modelo el factor limitante?

Antes de rediseñar nada, determinamos si el modelo es lo que está limitando el crecimiento. A menudo no es así. La falta de disciplina en los precios, una posición débil, un proceso de ventas que no se ajusta al proceso de compra y una categoría con financiación insuficiente pueden parecer, desde una perspectiva general, un problema del modelo. El diagnóstico distingue entre estos factores, y es la parte del proyecto en la que es más probable que acabemos aconsejándote que mantengas el modelo que ya tienes.

2. Rediseño de la creación y la captación de valor

Son dos cuestiones distintas, que suelen responderse como si fueran una sola y, por lo general, de forma errónea. ¿Qué valor crea la empresa y para quién? Y, por otra parte, ¿cómo se remunera ese valor, en qué unidad, quién lo paga y con qué capital circulante y qué intensidad de capital hay detrás? Gran parte del trabajo de modelización modifica la primera cuestión y deja la segunda intacta, lo que da lugar a una oferta mejor en lugar de a un nuevo modelo.

3. Modelos de interacción y participación

Los modelos que se potencian mutuamente crean valor entre los participantes, en lugar de simplemente proporcionárselo. Los clientes, socios, proveedores, empresas complementarias y, en ocasiones, los competidores, contribuyen cada uno a que la oferta resulte más valiosa para el siguiente. Un modelo basado en las interacciones se fortalece a medida que crece la participación; un modelo basado en transacciones tiene que pagar por cada unidad de crecimiento que consigue. Esa distinción es lo que diferencia una plataforma de un acuerdo de distribución, y una suscripción de un programa de descuentos.

4. Pruebas de permisos con los clientes

Son los clientes quienes deciden en qué puede convertirse una empresa. Un modelo que tus compradores no creen que tengas derecho a poner en práctica es un reposicionamiento destinado al fracaso, por muy sólido que parezca el análisis económico sobre el papel. Ponemos a prueba esa aceptación con los clientes de los que dependería el nuevo modelo, antes de que se financie el desarrollo de las capacidades necesarias, porque equivocarse en este aspecto es lo más barato si se hace pronto y lo más caro si se hace tarde.

5. El argumento del beneficio económico

Cada modelo candidato se somete al mismo análisis: qué efecto tiene sobre el precio, el volumen y el capital que consume y, por lo tanto, si genera una rentabilidad superior al coste de ese capital. Un modelo que no influye en ninguno de estos tres aspectos no ha transformado el negocio. Este es el elemento que permite a un « CFO » financiar el cambio, y la razón por la que pedimos que haya uno presente en la sala desde la primera sesión.

6. Diseño y gobernanza de la transición

Es necesario que el nuevo modelo funcione en paralelo al antiguo durante más tiempo del que nadie había previsto. Diseñamos la secuencia: qué se pone a prueba, qué se separa de la cuenta de resultados actual, con qué indicadores se evaluará el nuevo modelo mientras su escala sea reducida, y quién tiene la última palabra a la hora de decidir si se amplía o se detiene. La mayoría de los cambios en los modelos se quedan aquí, en lugar de en la fase de diseño.

Cómo funciona un proyecto de innovación en el modelo de negocio

1. Marco. Entrevistas a directivos y a miembros del equipo « CFO », un análisis de dónde se genera realmente el beneficio económico en la actualidad, e investigación entre clientes y no clientes sobre la demanda a la que la empresa podría dar respuesta. El resultado es una declaración clara sobre si el modelo es el factor limitante y hacia qué demanda merece la pena orientar los esfuerzos.
2. Diseño. Dos o tres opciones de modelo bien definidas: quién paga, por qué unidad, a través de qué participantes y con qué capital detrás. Cada opción tiene su propio modelo económico, en lugar de uno compartido.
3. Prueba. Se comprueba la viabilidad con los clientes, se somete a pruebas de estrés económico con el departamento financiero y se contrastan las hipótesis operativas con lo que la empresa puede desarrollar de forma creíble. Las opciones se descartan en esta fase, que es precisamente el objetivo.
4. Comprometerse. Un modelo, una secuencia de transición, los indicadores según los cuales se evaluará mientras sea pequeño y el mecanismo de gobernanza que decida cuándo ampliarse o detenerse. Entregamos una decisión con sus exclusiones por escrito.

Por qué las empresas eligen « Vivaldi » para la innovación en modelos de negocio

Consideramos el modelo como una cuestión de asignación de capital más que como un ejercicio estratégico, lo que significa que el trabajo está concebido para resistir el escrutinio de un « CFO ». Las cuestiones relacionadas con la marca y con el modelo las gestiona el mismo equipo, ya que lo que los clientes permiten que una empresa llegue a ser constituye una restricción firme sobre cómo puede ser el modelo, y no un problema de comunicación que haya que resolver posteriormente.

De ahí surge también el argumento financiero. Nuestro estudio de 2026, «Unrealized Value», que analiza veinticuatro años de datos bursátiles, reveló que las empresas con marcas sólidas superaron al S&P 500 en 3,7 puntos porcentuales al año entre 2001 y 2024, convirtiendo un dólar invertido en 15,85 dólares frente a los 7,03 dólares del índice. El mercado paga un múltiplo bajo por una estrategia de explotación de activos ya existentes y uno alto por una estrategia de crecimiento, y el modelo de negocio es el ámbito más claro en el que se determina esa diferencia.

El trabajo abarca ambos extremos del problema. Por un lado, una empresa consolidada que se replantea su modelo de ingresos, como ocurre con el modelo multicanal « retail » de Tchibo, donde la cuestión era cómo una red de tiendas puede seguir justificando su existencia cuando los clientes se mueven libremente entre los distintos canales. Por otro lado, un modelo diseñado desde cero, como es el caso de TEND, la plataforma de inversión basada en blockchain fundada por el antiguo director digital de Credit Suisse, donde la base del valor se estableció deliberadamente en la experiencia y la comunidad, en lugar de en los resultados financieros.

Vivaldi Lleva haciendo esto desde 1999, cuenta con 10 oficinas en cuatro continentes y más de 200 casos de estudio publicados, y la empresa ha sido galardonada en cinco ocasiones en los premios «Best of Consulting» de la revista WirtschaftsWoche en las categorías de estrategia e innovación.

Cómo evaluar a un consultor especializado en innovación de modelos de negocio

Vale la pena preguntárselo a cualquier empresa de tu lista de finalistas, incluida la nuestra.

• Pregunta por dónde empieza el primer taller. Si parte de tus líneas de ingresos en lugar de hacerlo desde la demanda, el resultado será una versión más ordenada del negocio que ya tienes.
• Pregunta qué consume el modelo, no solo cuánto genera. El capital circulante y la intensidad de capital determinan si un modelo genera beneficio económico. Una propuesta que solo tiene en cuenta los ingresos es una propuesta a medias.
• Pregunta cómo evalúan el permiso. Los clientes deciden en qué se puede convertir tu empresa. Una empresa que no cuente con un método para evaluar eso está diseñando en el vacío.
• Pregúntate qué factores influyen. Si el centésimo participante no hace que el modelo tenga más valor que el décimo, lo que tienes es una nueva oferta, no un nuevo modelo.
• Pregunta qué pruebas les llevarían a desaconsejar el cambio. A una empresa a la que nunca se le haya pedido que mantenga su modelo es porque no se le ha planteado una pregunta lo suficientemente difícil.

¿Consultoría de innovación en modelos de negocio, agencia de innovación o gran consultora de gestión?

Trabajos relacionados

Esta página constituye la obra de referencia sobre el modelo de negocio: determinar si el modelo es la limitación y decidir en qué debería convertirse. Varios servicios relacionados de Vivaldi responden a cuestiones más específicas, y conviene dejar claros los límites.

• Diseño de un nuevo modelo de negocio consiste en la creación, no en el diagnóstico. Acude aquí primero si aún te preguntas si el modelo tiene que cambiar; ve allí una vez que sea necesario y la cuestión pendiente sea cuál es el nuevo modelo concreto, con énfasis en la plataforma y el ecosistema.
• Experimentación empresarial permite comprobar una única hipótesis de forma económica antes de que nadie invierta capital en ella. Se trata de un método que se aplica dentro de un modelo de decisión, más que en la decisión en sí misma.
• Experimentación e iniciativas crea nuevas empresas como alternativas al negocio principal, para aquellas empresas que han decidido adquirir opciones en lugar de rediseñar lo que ya gestionan.
• Estrategia de innovación en modelos de negocio basados en la IA responde a una versión más concreta de la pregunta que plantea esta página: ¿qué supuestos del modelo actual se basaban en unos costes que la IA está reduciendo drásticamente ahora, y qué opciones resultan viables cuando dichos costes disminuyen?
• Estrategia de innovación determina en qué ámbitos innovará una empresa y con qué ambición, más allá del modelo.
• Estrategia de crecimiento determina de dónde provendrá el crecimiento, y el cambio de modelo es una de las posibles respuestas entre otras muchas.
• Innovación en productos y servicios cambia lo que vendes. Esta página cambia quién paga, por qué unidad y en qué condiciones.
• Innovación abierta incorpora a socios externos al propio proceso de innovación, más que a la parte económica del modelo.
• Manual de innovación recoge las pautas que siguen en la empresa para innovar de forma continuada, una vez establecida la dirección a seguir.

Todo ello forma parte de nuestra práctica de Estrategia de Crecimiento e Innovación, que a su vez forma parte de la división de Marca, Innovación y Experiencia en Vivaldi.

Asesoramiento en innovación de modelos de negocio en EE. UU. y en todo el mundo

Llevamos a cabo este trabajo desde 10 oficinas repartidas por cuatro continentes, con equipos de EE. UU., Europa y Asia colaborando en un mismo proyecto cuando el modelo abarca varios mercados, lo cual suele ser habitual. Los modelos rara vez se transfieren sin problemas: lo que los clientes están dispuestos a pagar, quiénes son los participantes fiables y cómo se estructuran los canales difieren lo suficiente entre unos mercados y otros, de modo que un modelo que ha demostrado su eficacia en uno puede fracasar en otro por razones que no tienen nada que ver con la idea en sí. Cuando se pretende expandir un modelo, evaluamos los aspectos normativos y económicos en cada uno de los principales mercados antes de elaborar el plan de transición, en lugar de diseñarlo para el mercado de origen y adaptarlo posteriormente.