Consultoría en estrategia de crecimiento

La consultoría en estrategia de crecimiento consiste en determinar de dónde procederá realmente el próximo crecimiento de una empresa, evaluar cada opción en función de las pruebas que demuestren que existe una demanda real para ella y ordenar dichas opciones de tal forma que la primera reciba la financiación adecuada, en lugar de que todas reciban una financiación parcial. Se trata, ante todo, de una decisión de secuenciación y asignación de capital, más que de una decisión creativa. Lo difícil rara vez es encontrar opciones de crecimiento, sino decidir cuáles descartar, por escrito, este año.

Esta página trata exclusivamente de esa decisión. Si lo que necesitas es una visión más amplia que vincule la decisión sobre el crecimiento con la capacidad de innovación necesaria para llevarla a cabo, te recomendamos que consultes primero nuestra área de consultoría sobre crecimiento e innovación.

• Desde 1999trabajos de crecimiento y estrategia para empresas internacionales
• Más de 200estudios de caso publicados
• 10 oficinasen cuatro continentes
• 5x«Best of Consulting, Strategy and Innovation» de WirtschaftsWoche

Cuando las empresas nos contratan

La estrategia de crecimiento suele ser impulsada por un director general, un director de estrategia o un presidente de división que ya tiene más ideas de crecimiento que dinero. El punto de partida casi nunca es una página en blanco. Se trata de una lista que nadie puede ordenar por orden de prioridad.

• El negocio principal ha dejado de cumplir con las previsiones. El negocio básico sigue creciendo, aunque lentamente, y la diferencia entre esa cifra y la que se ha presentado al consejo de administración ahora tiene que cubrirse con algo que aún no existe.
• Tres opciones viables y un presupuesto. Un nuevo segmento, una nueva zona geográfica y una nueva área adyacente parecen todas ellas viables; cada una cuenta con un promotor interno y no existe un criterio común sobre el que basar la elección entre ellas.
• El plan del año pasado, sin que nadie se diera cuenta, no llegó a materializarse. Las iniciativas se aprobaron, los fondos se repartieron entre todas ellas, pero ninguna alcanzó la envergadura necesaria para demostrar nada.
• Un nuevo propietario o un nuevo mandato. Ya se trate de capital riesgo, de un nuevo director general o de una empresa resultante de una fusión, se necesita una estrategia de crecimiento que se pueda defender punto por punto, en lugar de un mero conjunto de aspiraciones.
• Las previsiones y la estrategia no coinciden. El departamento financiero está elaborando modelos de crecimiento que la estrategia no explica, lo que suele significar que uno de los dos está equivocado y a nadie se le ha pedido que aclare cuál de los dos.

¿Por qué un plan de crecimiento que enumera todas las opciones no financia ninguna de ellas?

La mayoría de los planes de crecimiento empresarial están concebidos para ser inclusivos. Cada unidad de negocio aporta una iniciativa, cada iniciativa se describe como una prioridad y el resultado es un documento con doce «apuestas» sin ningún orden de prioridad. Ese documento es políticamente estable y estratégicamente inútil, porque el presupuesto que se elabora a partir de él divide el dinero disponible entre doce.

El problema no es que las opciones fueran malas. Es que ninguna de ellas recibió el capital, la atención ni el tiempo suficientes para llegar al punto en el que su resultado hubiera aportado alguna información. Una opción de crecimiento que se prueba con una décima parte de la inversión necesaria no ofrece una versión a pequeña escala de la respuesta. No ofrece ninguna respuesta y, por lo tanto, acaba siendo descartada.

El segundo fallo radica en cómo se clasifica la lista cuando alguien finalmente lo intenta. Las opciones de crecimiento casi siempre se ordenan por «confianza», que es una medida de la cantidad de pruebas que ya existen, no del valor que tiene la opción. La confianza es mayor para las ampliaciones de lo que la empresa ya hace, por lo que el dinero se destina a eso, y el plan acaba financiando las cosas más seguras, más pequeñas y más demostrables de la lista. Funcionan. Pero tampoco cierran la brecha, que es precisamente para lo que se aprobaron.

Por lo tanto, la tarea de una estrategia de crecimiento es más específica y más difícil que elaborar una lista. Consiste en evaluar cada opción con honestidad, dejar claro qué pruebas serían necesarias para descartar aquellas que son ambiciosas pero no están contrastadas, y señalar el reducido número de opciones a las que se destinará dinero de verdad en primer lugar. Eso implica poner por escrito lo que la empresa ha decidido no hacer este año y aceptar que un plan de crecimiento sin exclusiones no es más que una solicitud de presupuesto con una portada.

Qué incluyen nuestros servicios de consultoría en estrategia de crecimiento

Cinco líneas de trabajo. En la mayoría de los proyectos se utilizan tres de ellas, y la elección de cuáles depende de si la limitación radica en conocer las opciones, evaluar su alcance o conseguir que la organización actúe según el orden en que se presentan.

1. El inventario de opciones de crecimiento

Una única lista de todas las vías de crecimiento que la empresa podría seguir de forma creíble, redactada en términos comparables, de modo que una estrategia de precios y la entrada en un nuevo mercado puedan figurar en la misma página sin que ninguna de ellas resulte favorecida por la forma en que se describe.

• Crecimiento a partir de la base actual: penetración, precios, cartera de productos, fidelización y cuota de mercado en el ámbito actual de actuación
• Crecimiento a partir de áreas adyacentes: nuevos segmentos, nuevas zonas geográficas, nuevos canales y nuevos usos de lo que ya existe
• Crecimiento que necesita algo nuevo para existir; se mantiene en la lista, pero se indica claramente que requiere un calendario diferente y un tipo de financiación distinto.
• Las opciones que ya están en marcha y que nadie ha revisado formalmente, y en las que, en la mayoría de las listas, ya se encuentra una parte sorprendente del dinero

2. Las tallas y los datos que respaldan cada cifra

Cada opción tiene asignada una magnitud y, junto a ella, el grado de solidez de las pruebas en las que se basa dicha magnitud. Ambos datos se presentan por separado a propósito, ya que una cifra elevada basada en una hipótesis y otra basada en un comportamiento observado no deberían ser consideradas de la misma manera por un comité directivo.

• Un valor en juego para cada opción, con indicación explícita de las tres hipótesis a las que es más sensible
• Una clasificación de las pruebas en las que se basa cada una: observadas, comprobadas, inferidas o afirmadas
• En cuanto a las opciones de gran envergadura y sin contrastar, la pregunta concreta que resolvería la cuestión y cuánto costaría responderla
• Cuando la opción depende de localizar y evaluar el alcance de un ámbito de demanda que aún no se ha cartografiado, esa labor se denomina «cartografía del panorama de la demanda » y la valoramos por separado.

3. El orden de los pasos y la decisión sobre la financiación

Lo que importa son los resultados. No se trata de una lista clasificada, que invita al lector a financiar a los cinco primeros, sino de una secuencia en la que se indica el nivel de financiación correspondiente a cada puesto y se detallan por escrito las exclusiones.

• ¿Qué proyectos reciben financiación para su desarrollo a gran escala en este momento, y qué significa realmente «a gran escala» en términos económicos y de plazos?
• Aquello que recibe financiación únicamente hasta el punto de dar respuesta a su pregunta pendiente, con la fecha de decisión fijada de antemano
• ¿Qué es lo que se ha decidido no financiar este año, indicando el motivo para que no se repita de forma inesperada en el próximo ciclo de planificación?
• Las dependencias entre las posiciones, ya que algunas opciones solo resultan asequibles una vez que otra anterior las ha financiado

4. La financiación para el crecimiento aceptará

Una secuencia de crecimiento que no se pueda conciliar con el plan financiero es una opinión. Elaboramos el análisis siguiendo el formato que ya utiliza la « CFO », de modo que el debate se centra en las hipótesis y no en el formato.

• El camino desde los ingresos actuales hasta la cifra prevista, en el que cada nivel de crecimiento representa una parte concreta de la diferencia
• El perfil de inversión por puesto y año, incluido el coste de los trabajos de verificación de las opciones no probadas
• Lo que debe cumplirse para que cada posición sea eficaz, expresado como una condición que pueda verificarse posteriormente
• El escenario pesimista, que es la versión que pedirá el consejo de administración y la que no suelen incluir la mayoría de los planes de crecimiento

5. Una gobernanza que mantenga intacta la secuencia

La mayoría de las iniciativas de crecimiento sobreviven hasta la primera revisión trimestral, momento en el que la organización vuelve a financiar todo con cantidades modestas. El trabajo de gobernanza tiene como objetivo evitar que eso ocurra.

• Un pequeño número de criterios de decisión vinculados a las cuestiones para las que se financió cada puesto, y no al calendario
• La regla para salir de una posición, acordada antes de que empiece nada, porque la decisión más difícil en materia de crecimiento es cerrar una posición que simplemente resulta decepcionante, en lugar de una que sea un fracaso evidente.
• La relación jerárquica entre la secuencia de crecimiento y el presupuesto anual, que es donde, en realidad, se pierden la mayoría de estos planes
• Una periodicidad de revisión del propio inventario, de modo que las nuevas opciones se incorporen a la secuencia en lugar de saltársela

Cómo funciona un proyecto de estrategia de crecimiento

1. Análisis de la situación. Entrevistas con los responsables y las unidades de negocio, revisión del plan actual y su financiación, y análisis de los clientes y el mercado en aquellos ámbitos en los que la información es escasa. El resultado es una lista comparativa de todas las opciones de crecimiento sobre la mesa, incluidas aquellas que ya se están llevando a cabo de forma discreta.
2. Evaluación y comprobación. Un valor en juego para cada opción y una clasificación honesta de las pruebas que la respaldan. Para las posiciones de gran envergadura y sin demostrar, definimos la pregunta que las resolvería y lo que cuesta responderla. El resultado es un inventario cuantificado, pero aún no una recomendación.
3. Secuencia. Las opciones se ordenan según sus niveles de financiación y se anotan las exclusiones; a continuación, se someten a pruebas de estrés junto con los aspectos financieros hasta que la secuencia y el plan financiero describan la misma empresa. El resultado es una decisión, en la que se registra lo que se ha descartado junto a lo que se ha elegido.
4. Regulación. Criterios de decisión, normas de suspensión, presentación de informes dentro del ciclo presupuestario y una periodicidad para la revisión del inventario, de modo que la secuencia siga regulando el gasto durante dos ejercicios presupuestarios después de nuestra salida.

Por qué las empresas eligen « Vivaldi » para su estrategia de crecimiento

Llevamos desde 1999 realizando trabajos de estrategia para empresas internacionales desde diez oficinas repartidas por cuatro continentes, y los problemas de crecimiento que se nos plantean no suelen ser problemas de ambición. Son problemas de asignación de recursos dentro de empresas que ya cuentan con buenos profesionales y con demasiadas opciones viables.

Hay tres razones por las que suelen recurrir a nosotros en lugar de a una empresa más grande. La primera es que nos basamos en la demanda del cliente y no en nuestra capacidad interna, por lo que el dimensionamiento se basa en lo que la gente quiere hacer y no en aquello en lo que la empresa destaca. La segunda es que somos lo suficientemente pequeños como para que los socios que evalúan las opciones sean los mismos que están presentes en la sala cuando se debate la estrategia, lo cual es importante porque es en ese debate donde reside el valor. La tercera es que redactamos las cláusulas de exclusión. Un plan de crecimiento que no descarta nada no está completo, y decirlo así es una conversación menos cómoda de lo que la mayoría de las empresas están preparadas para mantener.

Cómo evaluar a un consultor especializado en estrategias de crecimiento

Cinco preguntas que conviene plantearse antes de firmar nada. Estas preguntas permiten distinguir entre las empresas que ofrecen una secuencia y las que ofrecen una lista más extensa.

• ¿El documento final indicará lo que no estamos haciendo? Si las exclusiones no forman parte del resultado, lo que estás comprando es una lista, y ya tienes una.
• ¿Cómo se cuantifica cada opción? ¿Se presenta la evidencia por separado del número? Una puntuación única que combina el atractivo y la confianza oculta la compensación exacta que estás pagando por ver.
• ¿Quién somete a pruebas de resistencia la hipótesis de crecimiento con nuestro « CFO », y cuándo? Si el departamento financiero da el visto bueno al plan al final, este se revisará a la baja una vez que lo hayas pagado.
• ¿Qué ocurre con las opciones importantes que aún no podemos demostrar? La respuesta sincera es una pregunta con una fecha de decisión y una dotación presupuestaria, no una diapositiva que diga que hay que estar atentos a ello.
• ¿Qué rige esta situación una vez finalizado el compromiso? Sin límites, sin reglas de interrupción y sin una partida presupuestaria específica, el proceso dura un trimestre.

¿Consultoría de estrategia de crecimiento, empresa de estrategia corporativa o agencia de « marketing » de crecimiento?

Trabajos relacionados

La estrategia de crecimiento marca el rumbo. Estos son los servicios que dan respuesta a las cuestiones propias de cada puesto y los que se sitúan a ambos lados de la decisión.

• Consultoría en crecimiento e innovación es la práctica principal y el lugar adecuado por donde empezar si necesitas que la decisión sobre el crecimiento y la capacidad para llevarla a cabo se traten como un único proyecto.
• Mapeo del panorama de la demanda identifica y cuantifica los propios espacios de demanda, lo cual constituye la información que necesita una opción de crecimiento antes de poder cuantificarse con precisión.
• Estrategia competitiva determina dónde competir, lo que limita el stock antes de que comience la secuenciación.
• La innovación en el modelo de negocio entra en juego cuando la respuesta es que la forma en que la empresa genera ingresos tiene que cambiar, y no solo el lugar donde vende.
• Estrategia de innovación se encarga de la cartera de innovación y de su gestión en cuanto un puesto subvencionado requiere la creación de algo nuevo.
• Innovación en productos y servicios determina qué productos y servicios se van a crear realmente dentro de esa cartera.
• Innovación abierta implica crecer en colaboración con terceros, en los casos en que resulta más rápido adquirir una posición o establecer una alianza que crearla desde cero.
• Manual de innovación hace que el método sea repetible una vez que la empresa lo haya aplicado más de una vez.
• Estrategia de lanzamiento al mercado parte de una posición financiada y determina cómo la oferta llega realmente a su mercado.

Asesoramiento en estrategia de crecimiento en EE. UU. y en todo el mundo

Trabajamos con equipos directivos de diez oficinas repartidas por cuatro continentes, y la mayoría de los proyectos de crecimiento se llevan a cabo en más de una de ellas, ya que las oportunidades que se están evaluando rara vez se limitan a un único mercado. Esto es más importante de lo que parece. Una estrategia de expansión que resulte obvia en EE. UU. puede carecer de fundamento en Alemania, y una estrategia basada en el análisis de un solo mercado se defenderá en la única región en la que se ha estudiado, mientras que se ignorará en todas las demás.

En la práctica, esto significa que el trabajo de dimensionamiento se lleva a cabo allí donde existe la demanda, basándose en datos locales de los clientes en lugar de en una media global, y que la secuencia registra qué puestos son verdaderamente globales y cuáles son oportunidades de un mercado concreto que se describen como una estrategia. Esa distinción suele alterar el orden.