Los programas de formación para ejecutivos y de formación continua de Harvard se enfrentaban a un reto complejo: gestionar el aumento de la demanda mundial sin dejar de preservar la exclusividad y el prestigio que hacían que la formación de Harvard fuera tan valiosa. Ampliar el acceso de forma demasiado agresiva suponía el riesgo de diluir la marca; ser demasiado restrictivos significaba dejar de lado importantes ingresos y un impacto significativo.
Vivaldi Desarrolló una estrategia de posicionamiento para los programas educativos de alta gama de Harvard que definía cómo gestionar de forma deliberada la demanda global, recurriendo al liderazgo intelectual, al diseño de programas orientado al retorno de la inversión y a un modelo de acceso por niveles para ampliar el alcance sin comprometer la exclusividad. La estrategia posicionó los programas de Harvard como inversiones de alta gama con beneficios profesionales cuantificables.
Harvard recibió un marco de posicionamiento estratégico que le permitió hacer crecer su negocio de formación continua y para ejecutivos, al tiempo que protegía el posicionamiento de alta gama de la marca —incluidos unos principios claros para gestionar la demanda global y mantener la exclusividad que justificaba los precios elevados—.
La Universidad de Harvard contrató a Vivaldi para resolver la tensión existente entre la creciente demanda mundial de sus programas de formación para ejecutivos y de formación continua, y la necesidad de proteger la exclusividad que confiere valor a un título de Harvard. Vivaldi desarrolló una estrategia de posicionamiento basada en un acceso por niveles, liderazgo intelectual y un diseño de programas orientado al retorno de la inversión, lo que proporcionó a Harvard un marco para hacer crecer el negocio sin diluir el valor de la marca.
La Universidad de Harvard es la universidad más reconocida del mundo, fundada en 1636 en Cambridge, Massachusetts. Clasificada sistemáticamente como la universidad número uno a nivel mundial, Harvard cuenta con un fondo de dotación que supera los 50.000 millones de dólares y entre sus antiguos alumnos figuran ocho presidentes de Estados Unidos, docenas de premios Nobel y cientos de jefes de Estado. Los programas de formación profesional y continua de Harvard atienden cada año a decenas de miles de alumnos en todo Estados Unidos y a nivel internacional.
Vivaldi Proporcionó a Harvard un marco de posicionamiento que definía cómo gestionar la creciente demanda mundial de formación para ejecutivos y formación continua sin comprometer la exclusividad que justifica los precios elevados. La estrategia combinaba un modelo de acceso por niveles, un diseño de programas orientado al retorno de la inversión y un posicionamiento de liderazgo intelectual en una única arquitectura de crecimiento que protegía el valor de la marca.
Se definieron distintos niveles de acceso para dar respuesta a diferentes niveles de demanda en distintos rangos de precios y umbrales de selectividad, de modo que los programas más amplios pudieran ampliar su alcance, mientras que las ofertas más selectivas siguieran siendo realmente escasas. Esa estructura por niveles es la que permite a la institución aumentar sus ingresos y su impacto en los niveles inferiores sin debilitar el valor de señalización de la parte superior de la cartera.
El valor de un título de Harvard depende de su exclusividad, lo que significa que cada decisión de ampliar el acceso debe sopesarse teniendo en cuenta la dilución que podría suponer para las marcas que lo preceden. La educación de élite se diferencia de la mayoría de las categorías de consumo en que el producto en sí mismo es, en parte, la selectividad; por lo tanto, el crecimiento sin una estructura bien definida es una erosión de la marca disfrazada de éxito.
La lección es que las instituciones de prestigio pueden crecer de forma significativa si están dispuestas a crear una estructura por niveles que haga que la escasez resulte evidente para el mercado, en la que la oferta de nivel básico se diferencie claramente de la de nivel superior. El error consiste en intentar crecer relajando discretamente los criterios de admisión del programa principal, lo que genera ingresos a corto plazo y un deterioro de la marca a largo plazo que resulta muy difícil de revertir.