Innovación de productos y servicios

La consultoría en innovación de productos consiste en decidir qué nuevos productos y servicios debe crear realmente una empresa, demostrar que existe una demanda real antes de comprometer el presupuesto de desarrollo y establecer las reglas de decisión que permiten que los conceptos débiles salgan adelante, mientras se descartan discretamente los más sólidos. Vivaldi lleva realizando este trabajo desde 1999 para empresas como Coca-Cola, Western Union y ACH Food Companies.

• Desde 1999innovación en productos y servicios para empresas internacionales
• Más de 200estudios de caso publicados
• 10 oficinasen cuatro continentes
• 5x«Best of Consulting, Strategy and Innovation» de WirtschaftsWoche
• Travel Wiseuna línea de productos de Western Union que ayudamos a crear y que ahora se comercializa en el Reino Unido y en EE. UU.

Cuando las empresas nos contratan

Las iniciativas de innovación de producto suelen ser impulsadas por un director de crecimiento, un responsable de innovación o un director de categoría, y casi nunca al inicio de un ciclo de planificación. Es porque ha ocurrido algo concreto.

• La gama principal ha dejado de crecer. El volumen se está manteniendo gracias a los precios y las promociones, y la próxima fuente de crecimiento no se encuentra dentro de la línea de productos actual.
• La cartera de proyectos está repleta de conceptos, pero escasean los lanzamientos. Las ideas abundan, hay mucha competencia y nadie sabe explicar por qué un proyecto concreto sigue en marcha. ACH Food Companies se encontraba precisamente en esta situación.
• La empresa quiere salir de su categoría. Tiene la capacidad operativa para atender una nueva ocasión de consumo y no hay indicios de que los clientes lo prefieran de esta marca. Western Union se enfrentaba a este problema.
• Ha surgido una nueva necesidad de los consumidores y la definición de la categoría la oculta. La demanda es visible en la cultura y invisible en los datos de ventas, ya que la empresa solo mide el espacio en las estanterías del que ya dispone.
• Un lanzamiento ha fracasado y nadie sabe a ciencia cierta por qué. ¿ Era errónea la idea, eran insuficientes las pruebas o se autorizó el lanzamiento sin tener en cuenta ninguno de estos factores? Hasta que se aclare esto, el próximo lanzamiento conlleva el mismo riesgo.

Por qué no funciona considerar la innovación como un problema de ideas

La mayoría de los programas de innovación apuestan por la generación de ideas: talleres, sprints, presentaciones sobre tendencias, un laboratorio de innovación con buen mobiliario. Estos métodos generan de forma fiable más conceptos, y el número de conceptos casi nunca es el factor limitante. En las empresas a las que nos llaman, la cartera de proyectos ya está llena. Lo que falta es una forma fundamentada de seleccionar entre ellos.

Hay dos problemas que se agravan mutuamente. El primero es que las ideas surgen dentro de los límites de las categorías en torno a las cuales ya está organizada la empresa, por lo que el resultado solo puede optimizar la demanda que la empresa ya capta. Una empresa de bebidas a la que se le pida innovar producirá bebidas. Las oportunidades rentables suelen encontrarse más allá de esos límites, en una ocasión que nadie se ha apropiado, por lo que la primera tarea real es una evaluación de la demanda, más que un taller.

La segunda es que, en realidad, la fase de selección no decide nada. Los criterios son vagos, el nivel de exigencia de las pruebas varía según el proyecto, gana quien más se hace oír y cancelar un proyecto tiene un alto coste social, por lo que los conceptos débiles sobreviven y absorben la capacidad de desarrollo que habría necesitado uno sólido. Se trata de un problema de diseño de procesos, no de creatividad, y se puede solucionar en semanas, en lugar de años. Además, es la parte del trabajo que casi nadie promociona, porque resulta menos divertida que una sesión de ideación y, sin embargo, es considerablemente más valiosa.

Qué incluyen nuestros servicios de innovación de productos

Cinco conjuntos de trabajos. En la mayoría de los proyectos se utilizan tres de ellos, y la elección de cuáles depende de si la restricción es la evidencia, la toma de decisiones o la capacidad de repetir cualquiera de ambas.

1. Evaluación de la demanda en los casos en los que no prestas servicio

Empezamos fuera del rango actual, porque es ahí donde suele encontrarse el crecimiento que aún no se ha descontado en los precios.

• Un análisis de las ocasiones en las que los clientes ya están realizando compras, incluidas aquellas que no abarca tu definición de categoría
• Una evaluación cuantitativa de cada uno, de modo que la elección entre ellos se basa en cifras y no en quién lo haya presentado mejor
• Profundizar en los dos o tres que superan la selección inicial, ya que una cifra solo indica que un evento es grande, pero no qué es lo que haría que un cliente se decidiera por él.
• Una reflexión por escrito sobre las oportunidades a las que esta marca está en condiciones de acceder, lo cual es una cuestión distinta de si la empresa podría crearlas.

2. Desarrollo y prueba del concepto antes de la construcción

Los conceptos existen para poder refutarlos a bajo coste. El objetivo de esta fase es descubrir cuáles fallan mientras el coste de ese fracaso siga siendo bajo.

• Desarrollo de conceptos interdepartamental en el que participen directamente tus propios equipos de ventas, I+D y marketing , en lugar de limitarse a enviarles una presentación.
• Conceptos presentados con suficiente detalle como para suscitar una reacción, en los que se indican la propuesta, el precio y la razón para cambiarse.
• Evaluar la resonancia y el atractivo, incluyendo de dónde provendría el volumen, ya que un concepto que solo canibaliza tu propia gama no supone un crecimiento.
• Una breve lista que se mantiene con las pruebas adjuntas, de modo que la siguiente fase herede el razonamiento y no el entusiasmo.

3. Proceso de innovación y diseño de compuertas

Esta es la parte del trabajo que sigue dando frutos después de que nos hayamos ido. La eficacia de un proceso por etapas y controles depende de lo que se permita que cada control solicite y de lo que se le permita detener.

• Una auditoría del proceso actual comparado con las prácticas habituales dentro y fuera de tu sector, con un análisis de adecuación y deficiencias que evalúa cada elemento e identifica cuáles son las deficiencias más relevantes.
• Criterios explícitos de aprobación y rechazo en cada fase, con indicación del nivel de evidencia exigido, de modo que un proyecto no pueda pasar a la siguiente fase por el mero hecho de su antigüedad.
• Normas de gestión de la cartera que regulan el número de proyectos que pueden estar en marcha al mismo tiempo y qué proyectos deben suspenderse para que pueda iniciarse uno nuevo.
• Estatutos, cuadros de mando y plantillas, para que los equipos multifuncionales lleguen a cada hito con información comparable

4. El plan de lanzamiento y el análisis de viabilidad en el que se basa

Un concepto que supera el último obstáculo aún tiene que abrirse paso en el mercado, normalmente enfrentándose a una mentalidad arraigada más que a un competidor ya establecido.

• Un plan de lanzamiento por fases con un primer mercado definido, ya que una prueba piloto en una zona geográfica concreta aporta información que un lanzamiento global simultáneo no proporciona.
• El argumento comercial, incluyendo lo que se espera que la nueva línea aporte a partir de los métodos de pago, hábitos o productos ya existentes, y no de la nada
• El diseño del envase, el nombre y el mensaje se someten a pruebas con el segmento objetivo antes de realizar la inversión, no después.
• La regla de calificación para la ponderación, de modo que el piloto tenga una nota de aprobado ya fijada antes de que se conozcan los resultados

5. Indicadores, funciones y la capacidad de repetirlo

Si el proceso solo funciona mientras estamos en el edificio, lo que os hemos vendido es un proyecto y no una capacidad.

• Categorías de indicadores y criterios específicos para cada etapa, que abarcan la adopción y los resultados comerciales, más que la actividad en sí misma
• Funciones y responsabilidades de los miembros del equipo multifuncional, incluyendo quién es el responsable en caso de que no se pueda seguir adelante
• Formación, talleres y directrices, impartidos junto con tu equipo directivo, en lugar de dirigidos a él
• Modificaciones en la forma de compartir conocimientos, de modo que el razonamiento que subyace a un proyecto cancelado perdure más allá de las personas que lo cancelaron.

Cómo funciona un proyecto de innovación de producto

1. Mapa. Analizar los ámbitos en los que los clientes ya realizan gastos, evaluar su envergadura y determinar en cuáles tiene esta marca posibilidades de introducirse. El resultado es una lista de oportunidades ordenadas por prioridad, con el razonamiento correspondiente por escrito.
2. Forma. Desarrollo de conceptos multifuncionales en función de las oportunidades priorizadas, con un nivel de detalle suficiente para que los clientes puedan dar su opinión. El resultado son conceptos con propuestas, no territorios.
3. Demuéstralo. Evalúa la resonancia, el atractivo y la fuente de volumen, y luego realiza una prueba piloto en un mercado. El resultado es una lista reducida con pruebas adjuntas y una nota de aprobado establecida de antemano.
4. Incorporar criterios de selección, normas de la cartera, indicadores, plantillas, funciones y formación, para que el próximo ciclo se desarrolle sin nuestra intervención. El resultado es un proceso que tus equipos pueden defender ante el consejo de administración.

Resultados en materia de innovación de productos

Western Union: un proyecto de ocho meses que dio lugar a una nueva línea de productos

Western Union era la opción preferida para quienes carecían de cuenta bancaria, y la digitalización de los servicios de pago estaba ganando cuota de mercado. Durante los ocho meses que duró el proyecto, evaluamos todas las situaciones en las que se movía dinero para comprender las posibles fuentes de ingresos que podrían representar los nuevos mercados. Destacaron los viajes de ocio a países en desarrollo, ya que los viajeros mueven, de media, 230 000 millones de dólares en efectivo al año. Una encuesta cuantitativa realizada en EE. UU., el Reino Unido y Alemania identificó varios subsegmentos, tres de los cuales exploramos mediante entrevistas en profundidad para conocer las frustraciones y los temores que experimentaban los viajeros. Un taller de ideación multifuncional de dos días de duración dio como resultado un manual de conceptos de nuevos productos y servicios; se seleccionaron algunos de ellos, se llevaron a la práctica y se sometieron a pruebas para evaluar su acogida en el mercado y su capacidad para restar cuota a los métodos de pago existentes, y la propuesta optimizada se puso a prueba en el Reino Unido. Actualmente forma parte de la oferta principal de Western Union en el Reino Unido y EE. UU. bajo el nombre de «Western Union Travel Wise», y ha sido galardonado con el premio «Best Travel Companion» otorgado por Pay Before. Lee la historia completa: El salto de Western Union hacia el dominio digital.

Coca-Cola: se han evaluado cinco mercados, lo que ha dado lugar a un plan de lanzamiento de un año de duración

Coca-Cola quería establecer una conexión más profunda con los consumidores y dar respuesta a necesidades no cubiertas, por lo que nos pidió que evaluáramos las necesidades reales de los consumidores en cinco mercados diferentes de todo el mundo, junto con los cambios clave en su relación con la salud y el bienestar. El equipo trabajó en cinco fases, comenzando por un mapeo de las tendencias culturales y un análisis social, realizando en paralelo una encuesta cuantitativa global para identificar plataformas de crecimiento y, a continuación, llevando a cabo un análisis cualitativo en profundidad para explicar las diferencias entre los cinco mercados. Esos datos se convirtieron en plataformas de innovación para la generación de ideas; se desarrollaron 25 conceptos de producto con las partes interesadas de todos los mercados y funciones, cada uno de ellos diseñado y adaptado a su mercado específico, para luego someterlos a grupos focales en cuanto a concepto, envase y mensaje. La sesión de trabajo final, de una semana de duración, dio como resultado un plan de un año para lanzar al mercado un producto de consumo totalmente nuevo. Lee la historia completa: La revolución de Coca-Cola en la conexión con el consumidor.

ACH Food Companies: un proceso de innovación de productos rediseñado para un nuevo mercado

ACH Food Companies había pasado del sector de la restauración y los ingredientes al mercado de consumo tras adquirir varias marcas de alimentación para el consumidor, y su proceso de desarrollo de productos no estaba preparado para el ritmo que exigen los lanzamientos de productos de consumo. Auditamos el sistema de etapas y controles existente, recopilamos prácticas tanto del sector de la alimentación envasada como de otros sectores, y realizamos un análisis de adecuación y deficiencias con valoraciones comparativas e importancia relativa para indicar qué deficiencias debían abordarse en primer lugar. A continuación, definimos categorías de métricas y criterios para cada etapa, documentamos las directrices y los plazos del proceso, establecimos criterios de aprobación y rechazo para cada compuerta, rediseñamos los estatutos, los cuadros de mando y las plantillas de apoyo, definimos las funciones de los miembros del equipo multifuncional y elaboramos un plan de formación con talleres en colaboración con el equipo directivo. El proceso optimizado de ACH ahora lleva los productos desde la idea hasta el mercado considerablemente más rápido que antes. Lee la historia completa: Dinamizando el proceso de innovación de productos.

Por qué las empresas eligen « Vivaldi » para la innovación en productos y servicios

Hay tres razones de peso para elegir una consultora especializada en innovación de productos y servicios, y ninguna de ellas tiene que ver con la metodología.

• Partimos de la demanda, no de las ideas. El proyecto de Western Union comenzó con un análisis de cada situación en la que se movía dinero, y así fue como una empresa de transferencias de dinero acabó desarrollando un producto relacionado con los viajes. Una sesión de generación de ideas no habría dado con esa solución.
• Nos encargaremos de tus puertas. La mayoría de las empresas se limitan a llevar a cabo el taller y dejan el proceso de toma de decisiones en manos de otros. Establecer criterios de reconstrucción, cuadros de puntuación y reglas de exclusión es menos glamuroso, pero suele ser ahí donde reside el valor recuperable.
• Desarrollamos las capacidades y luego nos retiramos. Los planes de formación, las plantillas, las funciones y los indicadores forman parte del proyecto, no son un servicio adicional que se vende por separado, ya que un proceso que dependa de nosotros supone un lastre para vosotros.
• La marca y el producto se deciden conjuntamente. Llevamos trabajando en el ámbito de la marca corporativa y la cartera de productos desde 1999, por lo que la cuestión de si tu marca tiene permiso para entrar en un segmento se responde con los mismos argumentos que se utilizan para determinar si merece la pena entrar en ese segmento.

Cómo evaluar a un consultor especializado en innovación de productos

Cinco preguntas que conviene plantear a cualquier empresa de tu lista de finalistas, incluida la nuestra.

• ¿Qué harías durante las primeras seis semanas si te dijéramos que la cartera de proyectos ya está llena? Una empresa cuya respuesta sea «otro programa de generación de ideas» no ha analizado la situación en absoluto.
• Nombra un concepto que hayas recomendado descartar y explica en qué se basabas. Las empresas que nunca han cuestionado sus propios resultados están vendiendo mera actividad.
• ¿De dónde procede el volumen asociado a este concepto? Si el análisis de viabilidad no especifica a qué producto le va a restar cuota de mercado el nuevo producto, no es un análisis de viabilidad.
• ¿Quién es el responsable de los criterios de salida y cómo se plasman por escrito? Pide que te muestren una ficha de evaluación de un proyecto real.
• ¿Estarías dispuesto a ir más allá de nuestra definición de categoría? Las ocasiones más valiosas suelen ser aquellas que tus informes actuales no detectan.

¿Consultoría de innovación de productos, agencia de innovación o consultoría de gestión?

Trabajos relacionados

La innovación en productos y servicios forma parte de nuestra línea de consultoría sobre crecimiento e innovación, que se encarga de abordar la cuestión fundamental de dónde proviene el crecimiento. Seis servicios relacionados responden a cuestiones adyacentes, y los límites son importantes a la hora de definir el alcance del proyecto.

• La estrategia de innovación es la responsable de la cartera y la gestión de la innovación: cuánto invertir, en qué horizontes temporales y quién toma las decisiones.
• La estrategia de crecimiento determina de dónde proviene el crecimiento a nivel de empresa, antes de que nadie se pregunte qué producto debería impulsarlo.
• La innovación en el modelo de negocio se centra en la cuestión de si es el propio modelo de negocio el que debe cambiar, más que en qué debe vender dicho modelo.
• La innovación abierta consiste en innovar junto con terceros: socios, proveedores, empresas emergentes y clientes.
• El manual de innovación recoge el método repetible una vez que se ha definido el enfoque y es necesario documentarlo e impartirlo.
• El diseño de servicios se encarga de definir el producto y los procesos de traspaso una vez tomada la decisión. Nosotros decidimos qué productos y servicios merece la pena crear; el diseño de servicios determina cómo funciona realmente el producto elegido tanto para el cliente como para el personal que lo presta.

Asesoramiento en innovación de productos en EE. UU. y en todo el mundo

Trabajamos desde diez oficinas repartidas por cuatro continentes, y la innovación de productos es uno de los pocos ámbitos en los que eso realmente cambia el resultado. Una ocasión que tiene gran relevancia en EE. UU. puede que no exista en Alemania, y un concepto que da buenos resultados en un mercado suele fracasar en otro por razones que un equipo central no puede percibir. Por ese motivo, el proyecto de Coca-Cola evaluó cinco mercados, y la encuesta de Western Union se llevó a cabo en EE. UU., el Reino Unido y Alemania antes de poner en marcha ninguna prueba piloto.

Los proyectos en EE. UU. se dirigen desde nuestra oficina de Nueva York, mientras que los de Europa y Asia los gestionan equipos locales, en lugar de recurrir a personal enviado desde fuera. Nuestros servicios de innovación de productos suelen ser contratados principalmente por empresas de bienes de consumo, alimentación y bebidas, servicios financieros e industriales B2B, y el modelo de colaboración es el mismo en todos los casos: primero, una evaluación de las necesidades; después, la elaboración de conceptos; y, por último, un proceso de toma de decisiones que queda en manos del cliente.