Procter & Gamble estaba perdiendo un valor considerable debido a los productos invendibles —artículos dañados, caducados o devueltos— en toda su red de distribución « retail ». En una cartera del tamaño de la de P&G, incluso una mejora mínima en las tasas de productos invendibles se traducía en importantes oportunidades de recuperación de costes.
Vivaldi Desarrolló una estrategia para la fuerza de ventas basada en la tecnología que proporcionó a los equipos de cuentas de « retail » de P&G los datos y las herramientas necesarios para identificar y abordar los problemas de productos no vendibles a nivel de las cuentas de « retail ». El enfoque se centró en las más de 100 cuentas de « retail » con mayor impacto en los productos no vendibles, dirigiendo los esfuerzos de la fuerza de ventas hacia aquellas en las que el rendimiento financiero era mayor.
La estrategia generó un ahorro anual de 2,7 millones de dólares, consiguió más de 75 000 espacios adicionales en los lineales de retail y mejoró el rendimiento de la cadena de suministro en más de 100 cuentas de retail , lo que demuestra cómo una estrategia comercial basada en datos puede generar un importante valor operativo.
Procter & Gamble se asoció con Vivaldi para recuperar el valor perdido por los productos invendibles en toda su red de distribución « retail », implementando una estrategia de fuerza de ventas basada en la tecnología y centrada en las más de 100 cuentas que generaban el mayor impacto en términos de productos invendibles. La estrategia generó un ahorro anual de 2,7 millones de dólares, consiguió más de 75 000 espacios adicionales en los lineales de « retail » y mejoró el rendimiento de la cadena de suministro en todas esas cuentas.
Vivaldi Creó un programa de fuerza de ventas basado en la tecnología que proporcionó a los equipos de cuentas de « retail » de P&G datos a nivel de cuenta sobre productos dañados, caducados y devueltos, y luego centró la ejecución en las más de 100 cuentas en las que el impacto financiero era mayor. El proyecto generó un ahorro anual de 2,7 millones de dólares y más de 75 000 expositores adicionales en « retail », sin necesidad de una nueva infraestructura de cadena de suministro.
El equipo analizó las tasas de productos no vendibles y el potencial de recuperación en toda la base de clientes de P&G retail e identificó aquellas cuentas en las que la combinación de volumen y tasa de daños generaba el mayor impacto económico. Esa clasificación sirvió de base para determinar dónde debía el equipo de ventas aplicar sus herramientas de diagnóstico y sus medidas correctivas, de modo que el programa nunca se dispersara en cuentas con un potencial de mejora bajo en términos absolutos.
La mayoría de los productos invendibles se deben a la forma en que el producto circula por los comercios, la manipulación en la tienda, los cambios en los planogramas, la gestión de los plazos de caducidad y los procesos de devolución; por lo tanto, quienes tienen mayor capacidad para solucionar la causa raíz son los gestores de cuentas, que son los responsables de la relación con los comercios, y no el departamento central de logística. Tratar esto como un problema de la cadena de suministro desvía el problema hacia una función que no puede influir en los comportamientos que lo generan.
La lección que se puede extraer es que los problemas operativos relacionados con la ejecución de « retail » suelen resolverse más rápidamente proporcionando a los equipos de ventas datos a nivel de cuenta que impulsando iniciativas de la cadena de suministro hacia las fases posteriores del proceso. Centrar los esfuerzos en las 100 cuentas que generan mayor impacto también ofrece mejores resultados que los programas uniformes aplicados a cientos de cuentas, ya que la recuperación de valor está muy sesgada y un esfuerzo generalizado diluye el rendimiento de cada dólar invertido en el tiempo del equipo de ventas.