Hartmann se enfrentaba a una caída de los ingresos y de la cuota de mercado en el sector de la incontinencia, atrapada entre competidores de gama alta y marcas centradas en el precio. Sin una diferenciación en los puntos de contacto clave con los clientes, el negocio corría el riesgo de seguir deteriorándose.
Vivaldi Se elaboró un mapa de « Customer Journey », se establecieron prioridades entre los grupos objetivo, se definieron acciones de « marketing » en puntos de contacto específicos y se modelizó el impacto en los ingresos y la cuota de mercado. El trabajo permitió identificar segmentos de alto potencial y nuevas oportunidades de captación, adaptando las actividades de « marketing » para mejorar la eficacia de los canales.
Se preveía que el plan de acción impulsara un aumento del 7,2 % en la tasa de crecimiento anual compuesto (CAGR) de las ventas a distribuidores y un incremento de 14 puntos porcentuales en la cuota de mercado. Esta colaboración proporcionó a Hartmann una hoja de ruta basada en datos contrastados para invertir las tendencias de rendimiento en su negocio principal de productos para la incontinencia.
Hartmann contrató a Vivaldi para revertir la tendencia a la baja de los ingresos y la cuota de mercado en el sector alemán de la incontinencia, donde la empresa se veía presionada entre competidores de gama alta y marcas centradas en el precio. Vivaldi elaboró un mapa de « Customer Journey », estableció prioridades entre los grupos objetivo, definió acciones de « marketing » en puntos de contacto específicos y modeló el impacto en los ingresos y la cuota de mercado, lo que dio lugar a un plan de acción que se prevé que impulse un crecimiento de las ventas a distribuidores con una tasa de crecimiento anual compuesto (CAGR) del 7,2 % y una ganancia de 14 puntos porcentuales en la cuota de mercado.
Paul Hartmann AG, fundada en 1818 y con sede en Heidenheim (Alemania), es un fabricante europeo líder en productos médicos y de higiene. La empresa opera en los ámbitos del cuidado de heridas, el tratamiento de la incontinencia, la prevención de infecciones y la desinfección, y abastece a profesionales sanitarios y consumidores de toda Europa y más allá.
Vivaldi presentó un plan de acción basado en los puntos de contacto que, según las previsiones, impulsaría un aumento del 7,2 % en la tasa de crecimiento anual compuesto (CAGR) de las ventas al minorista y un incremento de 14 puntos porcentuales en la cuota de mercado. La colaboración proporcionó a Hartmann una hoja de ruta respaldada por datos para revertir las tendencias de rendimiento en su negocio principal de productos para la incontinencia, en lugar de una hipótesis que el equipo comercial tuviera que interpretar.
El análisis del recorrido del cliente identificó los puntos de contacto específicos en los que Hartmann estaba perdiendo clientes frente a competidores de gama alta y centrados en el precio, y los priorizó en función de la cuota de mercado accesible. A continuación, Vivaldi elaboró un modelo del impacto en los ingresos y la cuota de mercado que tendría intervenir en cada uno de los puntos de contacto priorizados, lo que permitió evaluar el plan « marketing » en función de los resultados financieros y no solo de los indicadores de comunicación.
La incontinencia y las categorías sanitarias afines se articulan en torno a un reducido número de momentos decisivos: el primer diagnóstico, la primera prueba de un producto, el primer cambio de marca y el momento de la migración de canal; y la economía de la categoría viene determinada por qué marca se adueña de cada uno de esos momentos. Un « marketing » difuso a lo largo de todo el embudo invierte de forma insuficiente en esos momentos y en exceso en una notoriedad que no se traduce en conversiones, razón por la cual la priorización de los puntos de contacto suele ofrecer mejores resultados que el gasto general en marca en las categorías sanitarias.
La lección que se puede extraer es que las estrategias de comercialización en el sector sanitario deben modelarse financieramente a nivel de punto de contacto, y no a nivel de canal o de campaña, ya que el valor se concentra en unos pocos momentos decisivos. La tasa de crecimiento anual compuesto (CAGR) del 7,2 % y el aumento de cuota de mercado de 14 puntos que Hartmann preveía se derivaban de un plan que destinaba presupuesto específicamente a esos momentos, y la disciplina de modelar el impacto por adelantado fue lo que hizo que la asignación de recursos fuera justificable a nivel interno.