Estrategia de marca y cartera de productos

La estrategia de cartera de marcas consiste en decidir cuántas marcas y productos debe ofrecer una empresa, cuál es la finalidad de cada uno de ellos, en qué casos dos de ellos compiten por el mismo cliente y a dónde se destina el siguiente dólar de inversión. Vivaldi lleva trabajando en este ámbito desde 1999 para empresas como Coca-Cola, Swiss Post, Whirlpool, Kellogg’s, Sonova, Del Monte y Ziff Davis.

• Desde 1999trabajos relacionados con la marca y la cartera de productos
• Más de 200estudios de caso publicados
• 10 oficinasen cuatro continentes
• 5x«Best of Consulting, Strategy and Innovation» de WirtschaftsWoche
• Brand Leadershipescrito en colaboración con nuestro fundador

Una empresa multimarca toma una decisión de asignación de capital cada vez que destina fondos a un activo en lugar de a otro. La cuestión es si los activos se refuerzan mutuamente o si simplemente comparten una empresa matriz. En esta página se explica cuándo merece la pena adquirir una cartera, cómo lo hacemos, qué resultados ha generado y cómo distinguir una empresa especializada en estrategias de cartera de una que se limitará a redibujar tu gráfico.

Empecemos por una delimitación, ya que ambos puestos se presentan como uno solo. La estrategia de cartera determina qué marcas y productos deben existir, cuál es la finalidad de cada uno, dónde se solapan y cuáles se retiran. La arquitectura de marca determina cómo se relacionan entre sí los activos que se mantienen y cómo se denominan y promocionan. Una arquitectura aplicada a una cartera que nadie ha depurado ofrece una visión más ordenada de la misma base de costes.

Cuando las empresas nos contratan

La estrategia de cartera suele ser adoptada por un director general, un director de marketing ( CFO ) o un director de marca (chief brand officer), y el factor desencadenante es casi siempre un acontecimiento concreto, más que un ciclo de planificación.

• Tras una serie de adquisiciones, varias marcas se encuentran ahora bajo un mismo propietario y nadie sabe a qué se dedica cada una. Sonova y Nord/LB se enfrentaban a este mismo problema.
• Cuando las ampliaciones de gama se han convertido en una segunda fuente de costes. La gama fue creciendo con cada lanzamiento aprobado, y el coste que supone esa complejidad se hace ahora patente en términos de suministro y comercialización. KitchenAid acudió a nosotros porque sus gamas se solapaban, lo que generaba confusión tanto entre los consumidores como entre los minoristas.
• Antes de una desinversión. La empresa tiene la intención de vender un activo y necesita una justificación de lo que queda que resulte aceptable para los clientes y los inversores, que es precisamente lo que necesitaba Siemens en relación con la desinversión de su división de telefonía móvil.
• Cuando el crecimiento tiene que provenir de un nuevo segmento. La cuestión es si una marca ya existente puede llegar a ese segmento o si se necesita un nuevo activo, que es la decisión a la que se enfrentó Del Monte con las golosinas para mascotas y Coca-Cola con los productos lácteos y de origen vegetal.
• Cuando una inversión en « marketing » se asigna por costumbre. El gasto se basa en la cuota de ingresos del año anterior, en lugar de en dónde se obtiene mayor rentabilidad por cada dólar adicional. Los programas de cupones de Kellogg’s se habían establecido por convención durante años.

Por qué la mayoría de las revisiones de carteras modifican el gráfico y no los datos económicos

La revisión estándar da como resultado un diagrama más claro. Se agrupan las marcas, se nombran los niveles y se aplica la etiqueta de «casa de marcas» o «marca-casa». Doce meses después, la base de costes sigue siendo la misma, al igual que la tasa de crecimiento. La revisión abordó una cuestión económica como si se tratara de una cuestión de taxonomía.

El refuerzo es una afirmación relacionada con el dinero. O bien se cumple según los datos, o bien no, y aparece en cuatro lugares.

• Clientes compartidos: con las compras cruzadas puedes contar. Si el hecho de poseer una marca no aumenta la probabilidad de comprar otra, ambos activos coexisten.
• Datos compartidos que mejoran ambos aspectos. La orientación y la innovación de cada marca deberían beneficiar a la otra, y no limitarse a aparecer en la misma presentación.
• Un coste compartido real. Se analiza el uso compartido de suministros, medios de comunicación, distribución y tecnología a nivel de partida presupuestaria, en lugar de a nivel de intención.
• Significado coherente. La experiencia con un activo debería aumentar la disposición a considerar otro. Esto se mide en ambos sentidos, ya que el respaldo puede suponer un coste para el padre o la madre con la misma facilidad con la que puede animar al hijo o a la hija.

La falta de cohesión se manifiesta con igual claridad en forma de costes duplicados, posicionamientos solapados y dos marcas que compiten por la misma ocasión de consumo con el mismo argumento. Agrupar esos activos bajo una misma marca no hace que se refuercen mutuamente, sino que dificulta la percepción de la duplicación. Cuando no existe refuerzo, hay tres opciones sensatas: integrar para que el efecto sinérgico sea real, desinvertir o reasignar a aquellas partes de la cartera que sí generan un efecto sinérgico. La mayoría de los análisis evitan mencionar cualquiera de las tres. Tratar la asignación de marcas como una cuestión de beneficio económico es lo que hace que la decisión sea ineludible, y la diferencia entre una cartera que genera un efecto sinérgico y otra que simplemente coexiste es donde reside la mayor parte del valor.

Qué incluyen nuestros servicios de estrategia de cartera de marcas

Cinco áreas de trabajo. Cada una de ellas puede abordarse por separado, y la mayoría de las empresas necesitan tres de ellas.

1. Determinar cuál es la finalidad de la cartera

Antes de tomar cualquier decisión estructural, la cartera necesita una definición de su cometido en términos de demanda, en lugar de en términos de unidades de negocio.

• ¿Qué segmentos de mercado pretende abarcar la empresa y qué activo está destinado a conquistar cada uno de ellos?
• Cuando dos activos se dirigen a la misma situación, ¿cuál es la causa más habitual de canibalización oculta?
• Cuando en una situación en la que la empresa podría salir ganando no hay ningún activo que la respalde en absoluto
• Los resultados financieros que se espera que obtenga cada marca en un horizonte temporal determinado

2. Comprobación del refuerzo en los datos

Esta es la parte que determina la respuesta, y la que la mayoría de las reseñas se saltan.

• Análisis de compras cruzadas y de clientes compartidos, para determinar qué parejas de marcas se refuerzan mutuamente de forma genuina
• Se ha analizado el reparto de costes partida por partida, separando lo que se comparte de lo que simplemente se presupuesta de forma centralizada
• Transferencia de valor de marca entre la marca matriz y la submarca, calculada en ambos sentidos
• Una visión fundamentada sobre qué activos generan su propio capital y cuáles se financian con los que sí lo generan

3. Decidir primero la composición y, después, la arquitectura

La composición es el conjunto de elementos. La arquitectura es la forma en que se relacionan entre sí. Decidir su orden es lo que evita que el ejercicio se convierta en un simple proyecto de denominación.

• La decisión de conservar, integrar, migrar o retirar cada activo, con el razonamiento por escrito
• ¿Qué líneas de productos y variantes están generando una demanda adicional y cuáles están generando costes por complejidad?
• Cuando realmente se necesite una nueva marca y la ya existente pueda ampliarse
• El traspaso a la arquitectura de marca y la denominación una vez que se haya definido el conjunto de activos

4. Distribución de la inversión en toda la cartera

La asignación proporcional a los ingresos actuales financia el pasado. La comparación útil es lo que genera cada dólar adicional en cada marca y en cada segmento de demanda.

• Marketing y el gasto en innovación se reajusta en función del beneficio económico esperado, en lugar de en función del tamaño
• Concentración en lugar de dispersión, con una justificación clara de la cuota de cada marca
• El coste y el riesgo para el cliente derivados de la migración, el cambio de nombre y la retirada, calculados antes de formular la recomendación
• Repercusiones en los precios y la segmentación por niveles, ya que un nivel solo se mantiene si genera una prima por preferencia

5. Garantizar el cumplimiento de las decisiones

Las carteras no se desvían porque alguien haya decidido ampliarlas. Se desvían porque nadie se ha hecho cargo de la norma.

• Derechos de decisión, de modo que la estructura no sea renegociada por cada unidad de negocio en cada ciclo de planificación
• Normas sobre cómo se incorporan los nuevos productos y las adquisiciones a la cartera, redactadas antes de que llegue la siguiente.
• Medidas que evalúan el refuerzo a lo largo del tiempo, en lugar de la salud de la marca de forma aislada

Cómo funciona una campaña de interacción con la cartera de marcas

1. Diagnóstico. Revisión, activo por activo, de los clientes, los costes, los precios y el patrimonio neto, con análisis de compras cruzadas y de costes compartidos. El resultado es una visión general de qué activos se refuerzan entre sí y cuáles son una carga.
2. Decidir. Se han evaluado las opciones de composición en función de las necesidades de espacio y se han sometido a pruebas de resistencia desde el punto de vista financiero. El resultado es una recomendación de mantener, integrar, migrar o retirar cada activo, con las exclusiones debidamente detalladas.
3. Diseño. Arquitectura y lógica de denominación para el conjunto que se mantendrá, la asignación de inversiones y los planes de migración para los clientes de los servicios que se vayan a retirar.
4. Incorporar: derechos de decisión, normas de entrada para la próxima adquisición y un modelo de valoración, de modo que la cartera mantenga su estructura después de nuestra salida.

Resultados de la estrategia de cartera de marcas

Ziff Davis: nueve marcas, un marco de cartera, 93 millones de dólares previstos

Ziff Davis estaba pasando del formato impreso al digital con nueve marcas, cada una de las cuales necesitaba una identidad online creíble. Sin unos roles diferenciados, las marcas corrían el riesgo de canibalizarse entre sí y de no poder obtener una prima publicitaria. Creamos una esencia de marca, una identidad editorial y una relación con la audiencia distintas para cada marca dentro de un marco de cartera coherente, de modo que cada una pudiera construir su propia audiencia sin dejar de beneficiarse de la escala de la cartera. Se preveía que la estrategia generara 93 millones de dólares en ingresos incrementales en toda la cartera. Lee la historia completa: Cómo Vivaldi desarrolló la estrategia de marca digital de Ziff Davis.

Kellogg’s: se han retirado 75 millones de dólares de un gasto que no generaba beneficios

La inversión de Kellogg’s en « marketing » se centraba en programas de cupones basados en la convención más que en datos contrastados. Creamos un modelo de curva de umbral de rentabilidad para toda la cartera que reveló que la mayoría de esos programas no eran rentables, ya que no generaban el volumen adicional necesario para cubrir el descuento. Kellogg’s reasignó más de 75 millones de dólares a canales de mayor rentabilidad sin reducir el alcance entre los consumidores. Lee la historia completa: Cómo Vivaldi ayudó a Kellogg’s a optimizar su inversión en « marketing » para impulsar el crecimiento.

Correos de Suiza: una cartera racionalizada que abarca servicios logísticos y financieros

La proliferación de marcas en los servicios postales, logísticos y financieros había llegado a un punto en el que confundía a los clientes y generaba costes innecesarios. Llevamos a cabo una evaluación sistemática de la cartera, definimos los criterios para decidir qué marcas conservar y cuáles eliminar, y elaboramos estrategias de transición para los servicios afectados, acompañadas de planes de comunicación con los clientes y de gestión de riesgos. El resultado fue una arquitectura simplificada con funciones claras para la marca principal, un ahorro de costes y una mayor claridad para los clientes. Lee la historia completa: Cómo Vivaldi simplificó la cartera de marcas de Swiss Post.

KitchenAid: simplificación de las líneas que se solapan y lanzamiento de una submarca de gama alta

La superposición de líneas de productos y una presencia « retail » poco coherente estaban creando confusión entre los consumidores y tensando las relaciones con los distribuidores, y esa complejidad estaba frenando el crecimiento en el segmento premium, donde la imagen de marca de KitchenAid era más sólida. Evaluamos la estructura de la cartera, diseñamos una arquitectura con niveles de productos bien definidos y apoyamos la puesta en marcha de una submarca de gama alta. Las relaciones con los distribuidores mejoraron gracias a una diferenciación más clara. Lee la historia completa: Cómo Vivaldi ayudó a KitchenAid a simplificar su cartera.

Estrategia de cartera de marcas por sector

Por qué las empresas eligen « Vivaldi » para su estrategia de cartera de marcas

Hay tres razones que se repiten constantemente en los escritos con los que ganamos.

• La recomendación tiene que superar la prueba de « CFO ». El argumento a favor del refuerzo se basa en datos sobre compras cruzadas y costes compartidos, ya que un caso de cartera basado únicamente en la compatibilidad declarada con la marca no se sostiene en una reunión de asignación de recursos.
• Recomendaremos una desinversión. Nuestro análisis de la cartera ha concluido que los activos deben venderse, fusionarse o retirarse, y evaluamos el coste de la migración y el riesgo para los clientes que ello conlleva, en lugar de presentar la decisión como si no tuviera ningún coste.
• Exige espacios en lugar de un organigrama. Organizamos la cartera en función de las situaciones que los clientes intentan resolver, que es la única perspectiva desde la que se hace visible el solapamiento entre dos de vuestras marcas.

Cómo evaluar a un consultor especializado en estrategias de cartera de marcas

Vale la pena preguntárselo a cualquiera de los candidatos que tengas en tu lista, incluidos nosotros.

• Pregunta si alguna vez han recomendado una desinversión. Una empresa cuya labor de gestión de carteras nunca haya llegado a la conclusión de que un cliente debería vender o retirar un activo se dedica a elaborar estructuras, no estrategias.
• Pregunta qué datos utilizan como respaldo. Si la respuesta es cualitativa o se basa en la compatibilidad declarada con la marca, no resistirá el escrutinio de un « CFO». Los datos sobre compras cruzadas y costes compartidos sí lo harán.
• Pregunta cómo gestiona la cartera la próxima adquisición. La mayoría de los conjuntos de reglas fallan en la primera operación tras su establecimiento. Las reglas de entrada son más importantes que el diagrama actual.
• Pregunta qué van a hacer con tu estructura organizativa. Una empresa que acepte el mapa actual de unidades de negocio como lógica organizativa reproducirá la duplicación actual en un organigrama más atractivo.
• Pregunta cuánto cuesta la recomendación. La migración, el cambio de nombre y la retirada conllevan un coste real y un riesgo real para el cliente. Una recomendación que no tenga en cuenta estos aspectos es incompleta.

¿Consultoría de estrategia de cartera, agencia de imagen de marca o consultoría de gestión?

Trabajos relacionados

Las decisiones relativas a la cartera se basan en información procedente de tres tareas relacionadas y, a su vez, transmiten información a estas.

• Análisis del panorama de la demanda antes de abordar la cuestión de la cartera, ya que no se puede determinar qué activos se solapan hasta saber por qué situaciones compiten.
• Arquitectura de marca a continuación, para determinar cómo se relacionan las marcas que han sobrevivido, cómo se respaldan mutuamente y cómo se denominan.
• Estrategia de precios junto con ella, ya que la segmentación por niveles solo funciona si cada nivel genera una prima de preferencia que se pueda medir.

Este trabajo forma parte de nuestro grupo de estrategia competitiva, que a su vez pertenece a la práctica de Estrategia Empresarial y Transformación de Vivaldi, la consultora de estrategia responsable de los conceptos «Demand Landscape» e «Interaction Field». Gran parte del razonamiento subyacente quedó plasmado en Brand Leadership, del que es coautor nuestro fundador, Erich Joachimsthaler.

Estrategia de cartera de marcas en EE. UU. y a nivel mundial

Nuestro trabajo de gestión de carteras se lleva a cabo desde diez oficinas repartidas por cuatro continentes, y el equipo de EE. UU. tiene su sede en Nueva York. La mayoría de los proyectos abarcan varios mercados desde el principio, ya que una marca que se gana su lugar en un mercado puede resultar una mera duplicación en otro. Swiss Post, Sonova y Nord/LB formaban parte de carteras europeas, mientras que Whirlpool, Del Monte y Ziff Davis pertenecían a carteras estadounidenses, y la conclusión común es la misma: la lista de activos que una empresa crearía hoy en día es más corta que la que tiene, y los recientes movimientos en las carteras de los sectores de consumo y belleza sugieren que ahora hay más consejos de administración dispuestos a actuar en consecuencia.