Customer Journey Asesoramiento en cartografía

Customer Journey El mapeo describe cómo se mueven los clientes a través de los canales, los puntos de contacto y las empresas en pos de un objetivo. La consultoría deCustomer Journey va un paso más allá del simple mapa: este sirve de punto de partida, y el resultado es un conjunto clasificado de interacciones para desarrollar, reforzar o dejar de financiar. Vivaldi ha llevado a cabo este trabajo para empresas como Vistaprint, Bosch, Marriott, Vodafone, Bank of America y McGraw-Hill.

Customer Journey Entre sus clientes se encuentran

• Desde 1999estrategia centrada en el cliente, la demanda y la experiencia
• Más de 200estudios de caso publicados
• 10 oficinasen cuatro continentes
• 5x«Best of Consulting, Strategy and Innovation» de WirtschaftsWoche
• El campo de interacciónescrito por nuestro fundador

Cuando las empresas nos contratan

Customer Journey El mapeo suele ser adquirido por un responsable de experiencia del cliente (CX), un director de marketing (CMO) o un director de atención al cliente en una empresa en la que varias funciones tienen, cada una, una visión parcial del mismo cliente. El motivo suele ser casi siempre uno de estos.

• Antes de invertir en una plataforma o en la experiencia del cliente (CX). La cuestión de dónde invertir se ha convertido en un debate que nadie puede zanjar con los datos disponibles.
• Tras un mapa que no cambió nada. La organización ya había encargado anteriormente un mapa de recorrido y vio cómo los resultados económicos se mantenían igual que antes.
• Cuando el embudo ya no refleja el perfil del cliente. La gente compra a través de canales, categorías y empresas que no controlas, a menudo varias a la vez.
• Cuando el gasto en experiencia no se puede justificar. Los índices de satisfacción han subido y el « CFO » se pregunta qué ha cambiado en cuanto a la rentabilidad del capital invertido.

Por qué el mapeo del recorrido, por sí solo, no influye en los resultados económicos

El artefacto cumple una función real, y eso hay que reconocerlo desde el principio. Una estructura compuesta por etapas, puntos de contacto y fricciones, sobre la que debaten seis funciones, crea una coordinación que no existía la semana anterior. Pone de manifiesto los traspasos de responsabilidad de los que nadie se hacía cargo. Ofrece a los equipos de producto, servicio, « marketing » y comercial una descripción única del cliente que cada uno de ellos había estado describiendo de forma diferente. Eso tiene un gran valor, y nosotros los creamos.

Luego se cuelga en la pared, y la economía no se mueve.

Eso no es un fallo técnico. Es lo que hace la descripción. Si le enseñas el mapa a un « CFO », la pregunta surge de inmediato: ¿en qué cambia esto la rentabilidad del capital invertido?

La mayoría de los programas de recorrido del cliente se centran en reducir la fricción. Menos pasos hasta la finalización de la compra, menos llamadas que atender, menos motivos para abandonar el proceso. Todo ello es deseable, pero nada de ello supone una estrategia de crecimiento. Se trata de un trabajo centrado en la oferta, y el mercado valora ese trabajo como una mera «recolección». Peor aún, la eliminación de la fricción dentro de tu propio embudo es fácil de imitar. Un competidor puede igualar un proceso de pago más fluido en un trimestre, por lo que no obtiene ninguna prima de preferencia y no sobrevive en el precio que puedes cobrar.

Las preguntas relacionadas con la demanda son aquellas que un mapa basado en etapas nunca plantea. ¿Qué es lo que este cliente intenta conseguir, teniendo en cuenta a todas las empresas implicadas y no solo a la tuya? ¿En qué espacio de demanda se sitúa eso? ¿Quién más genera ya valor en ese ámbito? ¿Y qué interacciones, si existieran, harían que la siguiente interacción resultara más valiosa para alguien que no seas tú?

Qué incluyen nuestros servicios de cartografía de Customer Journey

Cuatro bloques de trabajo. En la mayoría de los proyectos se utilizan los cuatro, en este orden.

1. Definir actividades en lugar de fases

Los clientes no avanzan por tu embudo de conversión. Realizan actividades con el fin de alcanzar un objetivo, a través de canales, categorías y empresas que no controlas. El argumento se expone en detalle en el libro «Olvídate del recorrido: triunfa con las actividades de los clientes».

• Las fases describen el proceso del vendedor. Las actividades describen el trabajo del cliente.
• Los espacios de demanda se construyen a partir de actividades, por lo que un mapa basado en actividades detecta un crecimiento que un mapa basado en etapas no puede ver.
• La actividad valiosa suele encontrarse junto a la categoría en torno a la cual te organizas y, por el momento, no pertenece a nadie.

2. Nombrar a todos los participantes sobre el terreno

Es casi seguro que el mapa que encargaste se basó en el organigrama de tu propia organización. Un mapa a nivel de campo no lo hace.

• Clientes, socios, minoristas, desarrolladores, comunidades, organismos reguladores y, a menudo, competidores
• Lo que cada uno aporta al resultado y lo que cada uno se lleva
• Cuando el valor se crea entre los participantes, en lugar de que seas tú quien se lo proporcione

3. Dar prioridad a los momentos que aportan valor

Un recorrido tiene cientos de puntos de contacto y unos pocos que determinan el resultado. Descubrir cuáles son esos pocos es lo que marca la diferencia a la hora de decidir adónde va el dinero.

• Los desencadenantes y los puntos de decisión se identificaron a partir de la investigación, y no del diagrama de procesos; así es como los 21 desencadenantes prioritarios de Vistaprint se convirtieron en siete momentos clave.
• Diferencias a nivel de segmento, ya que el momento que determina el resultado rara vez es el mismo para todos los tipos de clientes
• El impacto en los ingresos y en las acciones se simula en cada momento, de modo que la selección final pueda justificarse con cifras.

4. Decidir qué interacciones deben existir

Esto es lo que hace que el compromiso sea una decisión y no un resultado concreto: qué interacciones crear, cuáles reforzar y cuáles eliminar.

• La prueba consiste en determinar si una interacción mejora la siguiente para otra persona del sector.
• Si es así, forma parte del «ciclo del beneficio económico compuesto», que va desde la comprensión de la demanda, pasando por la ventaja competitiva, el precio, el volumen y la eficiencia del capital, y culmina en una rentabilidad del capital invertido superior al coste del capital.
• Si solo abarata ligeramente una transacción, se trata de un gasto de mantenimiento y debería financiarse como tal.

Cómo funciona un proyecto de cartografía de « Customer Journey »

1. Diagnóstico. Estudios sobre clientes y no clientes, datos de comportamiento y transacciones, y entrevistas con los distintos departamentos que se encargan de cada parte del recorrido. El resultado es lo que los clientes realmente intentan conseguir, en sus propias palabras y no según tus etapas.
2. Mapa. Un mapa del espacio de demanda basado en actividades y un modelo de participantes del entorno que lo rodea, que incluye a los socios, las plataformas y los competidores que tu mapa actual no tiene en cuenta.
3. Establece prioridades. Los momentos que aportan valor, por segmento, con el impacto en los ingresos y la cuota de mercado simulado, para que la lista de candidatos preseleccionados supere la reunión presupuestaria.
4. Decide. Establece una lista ordenada de interacciones que se deben crear, reforzar o dejar de financiar, separándolas entre aquellas que generan beneficios y aquellas que solo reducen el coste del servicio.

Donde termina esta página y empieza el sistema

Dos capacidades, una tras otra, y conviene dejar claro cuál es la que necesitas. Esta página analiza cómo funciona actualmente el proceso y lo transforma en un conjunto de interacciones que merece la pena diseñar: un mapa de demanda basado en actividades, un modelo de participantes del sector, una lista de candidatos preseleccionados para desarrollar y una lista más reducida de proyectos a los que dejar de financiar.

La estrategia dinámica « Customer Journey » crea un sistema en tiempo real que responde constantemente a la situación real del cliente: datos, desencadenantes, coordinación y retroalimentación. Una es el mapa, la otra es la navegación.

La mayoría de las organizaciones necesitan ambas cosas, en ese orden. La cartografía es más rápida y económica, así que empieza por ahí si aún no lo has hecho. Adquirir la segunda sin la primera da como resultado un sistema rápido, pero orientado hacia los momentos equivocados.

Customer Journey resultados de la cartografía

Vistaprint: de 21 factores desencadenantes a siete momentos clave

Vistaprint prestaba servicio a una amplia y diversa base de clientes de pequeñas empresas, y su inversión en la experiencia del cliente estaba demasiado dispersa como para marcar la diferencia en ningún ámbito. Analizamos en profundidad el recorrido de las pequeñas empresas, identificamos 21 factores desencadenantes prioritarios para los clientes y los sintetizamos en siete momentos clave: los puntos de contacto con mayor influencia en la retención y los ingresos. El marco de los siete momentos se convirtió en la base de la estrategia de experiencia del cliente de Vistaprint, alineando la inversión en productos, e marketing es y servicios con los puntos de mayor valor del recorrido. Lee la historia completa: Cómo Vivaldi identificó siete momentos clave en el informe « Customer Journey » de Vistaprint.

Hartmann: un plan basado en la experiencia para revertir la caída de la cotización

Hartmann estaba perdiendo ingresos y cuota de mercado en el sector alemán de la incontinencia, acorralada entre competidores de gama alta y marcas centradas en el precio. Elaboramos un mapa de « Customer Journey », priorizamos los grupos objetivo, definimos acciones de « marketing » en puntos de contacto específicos y modelamos el impacto de cada una de ellas en los ingresos y la cuota de mercado. Se preveía que el plan de acción resultante impulsara un aumento del 7,2 % en la tasa de crecimiento anual compuesto (CAGR) de las ventas al por mayor y un incremento de 14 puntos porcentuales en la cuota de mercado, lo que proporcionó a Hartmann una hoja de ruta respaldada por datos, en lugar de un simple diagrama. Lee la historia completa: Cómo « Vivaldi » revirtió el declive de Hartmann en el mercado alemán de productos para la incontinencia.

McGraw-Hill: seis perfiles de docentes que orientaron la inversión en la plataforma

McGraw-Hill necesitaba reevaluar su segmentación de docentes tras el cambio que se produjo en la educación superior tras la pandemia de la COVID-19 y, en concreto, comprender cómo los distintos tipos de docentes utilizaban los materiales didácticos digitales. Llevamos a cabo un enfoque en tres fases que abarcó la investigación cualitativa, la segmentación cuantitativa y la priorización de oportunidades, lo que nos permitió crear seis perfiles distintos de docentes e identificar las plataformas digitales y las experiencias de aprendizaje que impulsarían un mayor crecimiento y una mayor adopción en cada uno de ellos. Estos seis perfiles permitieron a McGraw-Hill priorizar la inversión en plataformas digitales en lugar de dispersarla. Lee la historia completa: Cómo Vivaldi segmentó a los alumnos de McGraw-Hill para impulsar la innovación de productos.

Customer Journey desglose por sectores

Por qué las empresas eligen Vivaldi para sus trabajos de « Customer Journey »

• El mapa culmina con una decisión sobre la asignación de capital. Cada proyecto da lugar a una lista ordenada de interacciones para establecer, reforzar o suspender la financiación, en la que se simula el impacto, en lugar de limitarse a un diagrama y un taller.
• Trazamos un mapa del panorama, no del embudo. En el mapa aparecen socios, plataformas, comunidades y competidores, porque la actividad que genera más valor suele encontrarse fuera de los límites que traza tu organigrama.
• Diferenciamos entre el tratamiento de mejora y el mantenimiento. Vale la pena eliminar la fricción, pero eso no supone un aumento de rendimiento. Fijamos precios distintos para ambos servicios, de modo que tu tabla no aparezca en la sección de mantenimiento con la etiqueta de «aumento de rendimiento».

Cómo evaluar una empresa de consultoría especializada en « Customer Journey »

Merece la pena preguntárselo a todas las empresas de tu lista de finalistas, incluida la nuestra.

• Pregunta qué cambia en cuanto a los resultados esperados. Si el proyecto se limita a un diagrama y un taller, lo que has conseguido es un consenso. Eso es valor real, y no se trata de una decisión de asignación de capital.
• Pregunta si basan su mapa en etapas o en actividades. Un mapa basado en etapas no puede detectar oportunidades de crecimiento fuera de los límites que ha establecido tu embudo, porque nunca busca allí.
• Pregunta quién aparece en el mapa, aparte de ti y del cliente. Una empresa que omite a socios, plataformas y competidores está describiendo su organigrama.
• Pregunta cómo se calcula el precio de la recomendación. Una empresa que no sea capaz de distinguir entre las interacciones que generan beneficios y aquellas que solo reducen el coste del servicio presentará el mantenimiento a tu junta directiva como si se tratara de crecimiento.
• Pregunta qué ocurre después del mapa. La elaboración de mapas y la orquestación son compras distintas, y una empresa que las confunda te venderá un sistema orientado a los momentos equivocados.

¿Mapa del recorrido, coordinación del recorrido o campo de interacción?

Trabajos relacionados

• Estrategia dinámica de « Customer Journey » para el sistema en producción que se adapta a la ubicación actual del cliente, una vez que el mapa está disponible.
• Modelización del campo de interacción para el modelo de participantes subyacente a un mapa basado en actividades.
• Análisis del panorama de la demanda si la pregunta anterior es dónde se concentrará la demanda y dónde tienes posibilidades de triunfar.
• Estrategia de experiencia del cliente si lo que está en juego es todo el sistema en torno a la marca, en lugar de un único recorrido.

Este proyecto forma parte de nuestra práctica de Marca, Innovación y Experiencia en Vivaldi, la consultora estratégica responsable de «Demand Landscape» y «Interaction Field».

Customer Journey servicios de consultoría en EE. UU. y en todo el mundo

Nuestro trabajo « Customer Journey » se lleva a cabo desde diez oficinas repartidas por cuatro continentes, y el equipo de EE. UU. tiene su sede en Nueva York. Los recorridos rara vez se detienen en una frontera: una misma actividad de los clientes es atendida por diferentes participantes en distintos mercados, por lo que un mapa elaborado en un país y trasladado a otro suele pasar por alto el momento más importante. Realizamos la investigación mercado por mercado y armonizamos el mapa a nivel de actividad, donde el comportamiento es comparable incluso cuando los canales no lo son.