Servicios de consultoría de transformación de Marketing

Marketing Los servicios de transformación modifican tres aspectos: las responsabilidades de marketing , la forma en que está organizada para cumplir con ellas y cómo se evalúa su rendimiento. Nos ocupamos de esas decisiones. No nos encargamos de la compra de espacios publicitarios, ni de desarrollar o integrar tecnología marketing , ni de dotar de personal a su equipo.

• Desde 1999estrategia de marca, demanda y marketing
• Más de 200estudios de caso publicados
• 10 oficinasen cuatro continentes
• 5xWirtschaftsWoche: Lo mejor de la consultoría
• Ni medios de comunicación, ni softwareno vendemos ni lo uno ni lo otro, por lo que nuestros consejos sobre modelos operativos no tienen ningún interés comercial

Cuando las empresas nos contratan

• Marketing Se la considera una función de apoyo. Se le solicitan recursos y campañas, no participa en las reuniones en las que se toman las decisiones sobre el crecimiento y nadie sabe a qué debe rendir cuentas.
• Se está preparando una reorganización. Se están trasladando cajas antes de que nadie haya puesto por escrito qué decisiones le corresponderán a marketing tras el traslado.
• La capacidad varía según el mercado. Una misma función funciona bien en dos países y mal en seis, y la diferencia no radica en el presupuesto.
• El modelo de agencia ha perdido rumbo. Varias agencias, ámbitos de actuación que se solapan, falta de una definición común de lo que es un buen trabajo y briefings que se reescriben tres veces antes de que nadie se ponga manos a la obra.
• Marketing El rendimiento es indefendible. El departamento informa sobre la actividad y el alcance a una junta directiva que pregunta por la contribución.

Por qué la mayoría de las transformaciones de « marketing » modifican el gráfico y nada más

Se anuncia una nueva estructura, se adquiere una plataforma, se renombran los puestos y, dieciocho meses después, la misma persona aprueba las mismas decisiones basándose en los mismos datos. La transformación fue real. El mandato no se modificó.

Esto ocurre porque la estructura y las herramientas son los únicos aspectos de « marketing » que resultan fáciles de definir. Lo más complicado es el mandato: implica establecer por escrito qué decisiones de crecimiento son competencia exclusiva de « marketing », en cuáles interviene y en cuáles no tiene voz ni voto. La mayoría de los programas de transformación se saltan este paso, por lo que el diseño organizativo carece de un eje en torno al cual articularse y acaba optando por la simplicidad.

El segundo error es más sutil. Ante la presión de demostrar resultados más rápidamente, una transformación reasigna recursos de la construcción de la marca a lo que se puede atribuir a este trimestre. Eso parece disciplinado, pero resulta caro. Nuestro estudio de 2026, basado en veinticuatro años de datos bursátiles, titulado *Unrealized Value* (Valor no realizado), de Joachimsthaler, Powney y Rolka, reveló que las marcas globales sólidas superaron al S&P 500 en 3,7 puntos porcentuales al año entre 2001 y 2024. Un dólar invertido en esas marcas se convirtió en 15,85 dólares, frente a los 7,03 dólares del índice. Una transformación que mejora la medición reduciendo lo que merece la pena medir no ha hecho que « marketing » rinda más cuentas, sino que simplemente la ha hecho más pequeña.

Qué incluyen nuestros servicios de transformación « marketing »

Cinco fases de trabajo. La mayoría de los proyectos comienzan con las dos primeras y se detienen cuando se agota el valor.

1. Una evaluación de la capacidad de « marketing »

Antes de diseñar cualquier estructura, determinamos qué puede hacer realmente la función en la actualidad, mercado por mercado, y lo comparamos con lo que exige el plan de crecimiento.

• Se evalúan las capacidades en materia de planificación, análisis, marca, rendimiento, contenido y medición, y las deficiencias se clasifican en función de su coste, en lugar de según su distancia respecto a un modelo de madurez.
• La variación entre mercados y categorías se suele considerar como tal, ya que una media oculta los dos ámbitos en los que realmente se plantea el problema.
• Las competencias que deben seguir en manos de las agencias o los socios, mencionadas de forma deliberada y no por defecto

2. El mandato: de qué es responsable « marketing »

La decisión que determina si el resto es válido. Se redacta en forma de lista de decisiones, no como una declaración de intenciones.

• Las decisiones de crecimiento que marketing controla por completo, aquellas en las que influye y aquellas en las que no interviene, se acordaron con las personas que actualmente las ostentan.
• En qué aspectos se evalúa, por tanto, « marketing » y en cuáles no se evalúa explícitamente
• Cuando el mandato entre en conflicto con las ventas, el producto o la cuenta de resultados del país, es mejor que esto salga a la luz antes de definir la estructura, en lugar de que se descubra después.

3. Modelo operativo y diseño organizativo

Estructura redactada tras el mandato, de modo que cada casilla sirve para recoger una decisión que alguien ha nombrado.

• Lo que compete a la sede central, lo que compete a la oficina local y las decisiones concretas que cada nivel está autorizado a tomar sin necesidad de elevarlas a un nivel superior
• El proceso de planificación y coordinación, que es donde la mayoría de los modelos operativos de marketing pierden tiempo, más que en el organigrama.
• Gobernanza: quién aprueba qué, basándose en qué pruebas y en qué momento del calendario

4. El modelo de agencia y socio

La mayoría de las dudas sobre la capacidad de « marketing » acaban siendo preguntas sobre la línea divisoria entre la empresa y sus agencias.

• La elección entre qué capacidades deben desarrollarse internamente y cuáles es mejor adquirir depende de la frecuencia con la que se repite la decisión, más que del coste por hora.
• Se han reformulado los términos de referencia para que no se pague a dos agencias por discrepar sobre el mismo informe.
• El propio pliego de condiciones y el criterio que utiliza la empresa para evaluar las propuestas recibidas

5. Una hoja de ruta por etapas y apoyo al cambio

La hoja de ruta es el documento que se redacta con más frecuencia y para el que menos se planifica la secuencia de entrega. La planificamos en función de la capacidad de asimilación de la organización.

• Un plan por fases en el que se indiquen claramente las dependencias, de modo que la capacidad se desarrolle antes de que sea necesaria, en lugar de después de que se haya echado en falta.
• La línea de medición desde una actividad de « marketing » hasta la contribución comercial, definida antes de los cambios en la estructura, de modo que se puedan comparar los datos anteriores y posteriores.
• Asesoramiento durante la puesta en marcha, incluyendo las carencias de competencias que limitarán la ejecución del plan y cómo la organización puede subsanarlas

Cómo funciona un proyecto de transformación de « marketing »

1. Evaluar. Entrevistas con miembros de los equipos de marketing, ventas, producto y la dirección nacional; un análisis de las capacidades por mercado; y un esquema de cómo se toman realmente hoy en día las decisiones de marketing , en lugar de cómo se indica en el documento del proceso.
2. Definir el mandato. Las decisiones que marketing asumirá, comunicará o dejará de lado, acordadas con los directivos que las ostentan actualmente. Se trata de una negociación, y el hecho de tratarla como el resultado de un taller es la razón por la que fracasa con tanta frecuencia.
3. Diseño. El modelo operativo, el diseño organizativo, el proceso de planificación y gobernanza y el modelo de agencia, todos ellos redactados de tal forma que respondan a una decisión derivada del mandato.
4. Secuencia y apoyo. Una hoja de ruta por fases con dependencias, los indicadores para medir la contribución comercial y asesoramiento durante la implementación por parte de tus equipos.

Por qué las empresas eligen Vivaldi para su transformación de « marketing »

• Partimos del mandato, no del organigrama. Las decisiones que asumirá marketing se establecen antes de trazar la estructura, que es el paso que determina si la nueva organización se comportará de forma diferente a la anterior.
• No vendemos ni soportes multimedia ni software. Nuestra opinión sobre vuestra tecnología, vuestras agencias y vuestros límites internos no tiene ningún interés comercial, ya que no nos dedicamos a suministrar nada de eso.
• La demanda precede a la función. Nuestro trabajo sobre el panorama de la demanda implica que el mandato se elabora en función de dónde se produce realmente el crecimiento, en lugar de basarse en las categorías que ya cubre la estructura actual.
• Decimos lo que no hacemos. La línea divisoria que aparece más abajo está en esta página a propósito, porque un socio de transformación que afirma abarcar toda la cadena suele acabar vendiéndote la parte de la que se encarga.

Cómo evaluar a un consultor de transformación de « marketing »

Vale la pena preguntárselo a cualquier empresa de tu lista de finalistas, incluida la nuestra.

• Pídeles que definan el mandato antes que la estructura. Una propuesta que empieza con una plantilla de modelo operativo y termina con un organigrama se ha saltado la única cuestión que cambia el comportamiento.
• Pregunta qué es lo que no hacen. Una empresa que además se encarga de la compra de espacios publicitarios, de desarrollar tu infraestructura o de proporcionarte personal subcontratado responde a la pregunta sobre su capacidad teniendo en cuenta su propia cartera de pedidos.
• Pregunta cómo gestionan las fluctuaciones del mercado. Un único modelo global aplicado a ocho países con diferentes estructuras de « retail » y mercados de agencias es una presentación, no un plan.
• Pregunta cuál es el criterio de evaluación. Si nadie define cómo se valorará una contribució marketing e antes del cambio, no habrá forma honesta de saber después si ha funcionado.
• Pregunta quién se hace cargo del plan cuando se vayan. Un apoyo a la implementación que dependa de que el consultor se quede no es más que un contrato de servicios disfrazado de hoja de ruta.

Marketing ¿Consultoría de transformación, agencia de « marketing » o integrador de sistemas?

Dónde termina nuestro trabajo

Somos una consultora estratégica. Evaluamos marketing la capacidad de la empresa, definimos el mandato, diseñamos el modelo operativo y el modelo de agencia, y asesoramos durante la implementación. No gestionamos su marketing: no compramos espacios publicitarios, no desarrollamos ni integramos marketing tecnología, y no contratamos ni proporcionamos personal para su equipo. Cuando una transformación requiera estos servicios, redactamos el pliego de condiciones y los criterios de selección, y usted designa a la empresa que se encargará de llevarlos a cabo.

Dos decisiones relacionadas tienen sus propias páginas. Si la cuestión es qué debe incluir el plan de « marketing » en lugar de cómo está organizado el « marketing », empieza por marketing strategy. Si el gasto en publicidad de pago ha dejado de crecer y la cuestión es para qué sirve ese gasto, empieza por «performance marketing », donde tampoco compramos medios.

Trabajos relacionados

• Marketing estrategia sobre lo que debería incluir el plan, una vez que se haya organizado la función para llevarlo a cabo.
• Rendimiento marketing si el problema inmediato es que el gasto en publicidad de pago ha dejado de crecer.
• Diseño organizativo cuando la cuestión estructural va más allá de marketing.
• Desarrollo de capacidades para desarrollar las competencias de las que depende la hoja de ruta.
• Gestión del cambio si la limitación radica en la adopción y no en el diseño.
• Análisis del panorama de la demanda para definir el mandato en función de dónde se produce realmente el crecimiento.

Este trabajo forma parte de nuestra práctica de Estrategia Competitiva en Vivaldi, la consultora de estrategia responsable de los conceptos «Demand Landscape» e «Interaction Field».

Marketing servicios de transformación en EE. UU. y en todo el mundo

Nuestro trabajo de transformación « marketing » se lleva a cabo desde diez oficinas repartidas por cuatro continentes, y el equipo de EE. UU. tiene su sede en Nueva York. La cuestión del modelo operativo depende de cada mercado, a diferencia del mandato: las estructuras de « retail », los mercados de agencia y el grado de autoridad decisoria que espera un equipo nacional varían de un caso a otro, y un modelo que funciona en EE. UU. a menudo fracasa en mercados en los que el equipo local es responsable de la cuenta de resultados. Establecemos el mandato de una vez por todas y diseñamos el modelo operativo por regiones.