Transformación digital

Los servicios de transformación digital son programas de asesoramiento que modifican de forma conjunta los procesos, la estructura y los productos, de modo que la tecnología cambie los aspectos en los que una empresa compite, en lugar de la rapidez con la que aplica el modelo que ya tiene. Vivaldi lleva realizando este trabajo desde 1999 para empresas como Scout24, Lionbridge, KWS, Pfizer y Landsec.

• Desde 1999transformación digital y de los modelos de negocio
• Más de 200estudios de caso publicados
• 10 oficinasen cuatro continentes
• 5x«Best of Consulting, Strategy and Innovation» de WirtschaftsWoche

Cuando las empresas nos contratan

La transformación digital suele ser impulsada por el director general, el director de operaciones o el responsable de transformación de una gran organización que ya ha realizado importantes inversiones en el ámbito digital. El detonante casi nunca es un ciclo de planificación, sino un momento concreto en el que la brecha entre la inversión y los resultados se vuelve imposible de justificar.

• Tras un amplio programa de digitalización que no permite apreciar qué ha cambiado. Se han migrado los sistemas, se han digitalizado los procesos, la plantilla se mantiene prácticamente igual, el margen también, y no hay una respuesta clara sobre qué hace ahora la empresa de forma diferente.
• Cuando una nueva ola tecnológica se superpone a otra que aún no ha llegado a su fin. Se pide al consejo de administración que financie la siguiente inversión antes de que la anterior haya generado beneficios, y ese es el patrón que explica la brecha entre la inversión en IA y los resultados que se prometieron a los directivos.
• En un punto de inflexión. El modelo actual sigue funcionando y la trayectoria ha cambiado de rumbo, lo que supone la versión más difícil de financiar de este problema. Hablamos de ese patrón en nuestra nota sobre los puntos de inflexión.
• Antes de tomar una decisión sobre una plataforma o un ERP. Se está a punto de asumir un compromiso tecnológico a varios años vista y nadie ha determinado a qué modelo de negocio debe dar respuesta.
• Cuando un competidor cambia las reglas del juego. No se trata de una versión mejorada de la misma oferta, sino de algo diferente que se pone a la venta, normalmente con una estructura económica distinta.

Por qué la digitalización del modelo operativo no es lo mismo que la transformación

La mayoría de los programas de transformación modifican los sistemas en los que se basa el funcionamiento de la empresa, pero no alteran su proceso de toma de decisiones. Se trata de un cambio de plataforma, y casi siempre se presenta, se financia y se comunica como una transformación.

El término abarca tres programas con tres enfoques económicos distintos, y confundirlos sale caro. La digitalización consiste en convertir un proceso analógico en digital: el proceso no cambia, solo que es más rápido y más barato. La reforma digital reproduce los procesos existentes mediante inversión digital, por lo que la estructura, el producto y el modelo de negocio permanecen igual, y lo mismo se lleva a cabo de forma más eficiente a través de un nuevo canal. La transformación digital cambia el proceso, la estructura y el producto, de modo que la tecnología redefine el modelo de negocio y el valor que aporta la empresa.

Las tres opciones son válidas. La eficiencia es real, y una empresa que no sea capaz de gestionar bien un canal digital no tiene por qué intentar un cambio de modelo. El problema no es que se lleve a cabo una reforma, sino que a esa reforma se le asigna un presupuesto de transformación y se le da un discurso de transformación, de modo que el consejo de administración nunca llega a saber qué es lo que ha financiado, y el siguiente programa se diseña partiendo del mismo error.

Esto también explica por qué los modelos de madurez son instrumentos poco adecuados en este contexto. Un modelo de madurez te indica cómo se compara tu parque tecnológico con un punto de referencia. No puede indicarte qué debes desarrollar, porque nunca se ha derivado de hacia dónde se dirige tu demanda. Tampoco el fallo habitual es de carácter técnico. Una oportunidad verdaderamente nueva llega a una organización que no tiene experiencia en cambiar, porque la capacidad de cambio se programó después de la estrategia en lugar de diseñarse en paralelo a ella. Un sistema que acelera la ejecución y deja los derechos de aprobación donde estaban no te ha aportado nada.

Qué incluyen nuestros servicios de transformación digital

Cinco áreas de trabajo. Se trata más bien de decisiones que de resultados concretos, y en la mayoría de los proyectos se utilizan tres o cuatro de ellas, en lugar de las cinco.

1. Clasificación de la cartera digital que ya tienes financiada

Empezamos por el gasto en proyectos en curso, en lugar de por una evaluación tecnológica, porque la forma más rápida de averiguar qué entiende una empresa por «transformación» es analizar a qué proyectos ya ha destinado fondos bajo ese epígrafe.

• Todas las iniciativas en curso se clasifican en digitalización, reforma o transformación
• El caso de negocio que cada uno tiene actualmente, a diferencia del que se aprobó inicialmente
• Una gestión que impida que el presupuesto destinado a la transformación financie de forma encubierta proyectos de eficiencia y que fije los precios de cada categoría por separado

2. Hacia dónde se dirige la demanda y a qué tienes derecho a aspirar

Partimos de dónde se concentrará la demanda, en lugar de partir de la capacidad actual. Este es el argumento de que la asignación de capital no crea valor, sino que es la demanda futura la que lo hace, aplicado al presupuesto tecnológico.

• Los espacios de demanda que se están creando en torno a la categoría y en cuáles de ellos la empresa tiene permiso para entrar
• En qué tendría que convertirse el modelo de negocio para atender sus necesidades, incluyendo lo que dejaría de hacer
• Lo que eso implica para el proceso, la estructura y el producto, por este orden, antes de elegir cualquier plataforma

3. Rediseñar el modelo de negocio en lugar de la pila tecnológica

El resultado final en este caso es una empresa diferente, descrita con la precisión suficiente como para poder calcular su coste. La selección de la tecnología viene después y no precede a ello.

• Cómo se crea, se ofrece y se factura el valor en el nuevo modelo
• ¿Qué activos se convierten en una plataforma para otros, en lugar de en un producto que se vende una sola vez?
• El proceso, ya que muy pocas organizaciones pueden cambiar el producto, la estructura y los procesos de una sola vez

4. Los derechos de decisión y la capacidad de cambio

La organización forma parte del proceso de diseño, no es una fase de puesta en marcha que se produce al final del mismo.

• Se han analizado los derechos de decisión junto con la tecnología, ya que si no se modifican los procesos de aprobación, estos absorberán toda la rapidez que genere el nuevo sistema.
• Los comportamientos que exige el nuevo modelo, que se definen antes de seleccionar la plataforma, en lugar de entrenarse posteriormente.
• Una vía de retroalimentación, de modo que lo que se aprende de la primera iniciativa influye en el alcance de la segunda

5. Vincular el programa al beneficio económico

Analizamos el programa a través del «Ciclo del beneficio económico compuesto», publicado por nuestro equipo en WARC en 2026: espacio de demanda, derecho a ganar, luego precio, volumen e intensidad de capital, y finalmente el margen entre la rentabilidad del capital invertido y el coste del capital. Una transformación que no pueda atribuirse a esa cadena es un cambio de plataforma, diga lo que diga la diapositiva.

• Un modelo de medición basado en el beneficio económico, en lugar de en los sistemas migrados o los procesos digitalizados
• Informes que garanticen la visibilidad de los tres programas y su rendición de cuentas por separado
• La primera indicación clara de que el modelo está cambiando, que es la primera decisión que se toma de forma diferente

Cómo funciona un proyecto de transformación digital

1. Clasificar. Todas las iniciativas digitales en marcha, ordenadas por categoría, junto con el rendimiento que cada una puede generar de forma fiable. El resultado es una visión fiel de la situación actual del programa, que suele ser el documento más controvertido del proyecto.
2. Decide. Exige espacios, el derecho a triunfar y el modelo de negocio en el que la empresa pretende convertirse. Comprobado con los clientes y sometido a pruebas de resistencia financieras. El resultado es una decisión en la que se recogen por escrito las exclusiones.
3. Diseño. El proceso, la estructura, el producto y las competencias decisorias se diseñan conjuntamente, se ordenan y se calculan sus costes. La tecnología se selecciona en función de todo ello, no antes.
4. Incorporar. Gobernanza, un modelo de medición vinculado al beneficio económico y la capacidad interna para llevar a cabo el próximo cambio sin nuestra intervención.

En los casos en que se haya hecho así

Tres proyectos publicados, y se ha evitado deliberadamente que todos sean del mismo tipo. En uno se modificó el modelo de negocio; en otro, se cambió la oferta comercial de la empresa; y el tercero consistió en un ejercicio de establecimiento de prioridades que clasificaríamos como «reforma» más que como «transformación».

Scout24. Scout24 era la marca paraguas de un conjunto de mercados digitales que habían crecido tanto de forma orgánica como mediante adquisiciones, cada uno con sus propios sistemas. Llevamos a cabo un estudio de mercado con nuestra metodología DemandFirst e identificamos siete plataformas de oportunidad en la intersección entre las necesidades de los consumidores y las características de la oferta, lo que puso de manifiesto que las marcas verticales se solapaban entre sí en dos de ellas. En lugar de conectar las submarcas con los clientes a través de puntos de contacto separados, recomendamos una estrategia holística de « Customer Journey » que abarcara todas ellas, y la empresa pasó de ser un mercado online a buscar la mejor combinación entre todas las ofertas. El caso describe el resultado como una hoja de ruta para una transformación digital radical del negocio. Léelo aquí: El viaje de transformación digital de Scout24.

Lionbridge. Un proveedor de servicios de traducción sometido a la presión de la disrupción digital y la nueva competencia. En lugar de limitarse a defender el negocio tradicional, guiamos al equipo a través de una reinvención del modelo de negocio para convertirlo en una plataforma multilateral que conectara su red de más de 100 000 profesionales lingüísticos con clientes que tenían necesidades especializadas. La práctica habitual en el sector consistía en centrar la estrategia de marca en la oferta de servicios. Recomendamos, en cambio, posicionar a la empresa en torno a su personal, y lo llevamos a la práctica a través de la estrategia digital y la identidad global. Léelo aquí: «Descubriendo una plataforma oculta a plena vista».

KWS. KWS SAAT AG es el quinto mayor productor de semillas del mundo por volumen de ventas, con presencia en unos 70 países. A lo largo de los años, había ido introduciendo herramientas digitales de forma esporádica, sin un enfoque claro en el cliente ni una alineación estratégica. Creamos un cuadro de mando para evaluar las iniciativas existentes, realizamos un análisis comparativo con la competencia y con prácticas de otros sectores, y elaboramos una hoja de ruta digital que abarcaba qué había que renovar, qué añadir y qué lanzar. KWS ha puesto en marcha algunas de las medidas de resultado inmediato, y la hoja de ruta sirve ahora como guía de referencia para las decisiones digitales. Se trata de un programa de transformación ejecutado correctamente, y denominarlo así es precisamente la clave: era el programa adecuado para la situación en la que se encontraba la empresa. Léelo aquí: trazando una hoja de ruta digital para la transformación de KWS.

Por qué las empresas eligen « Vivaldi » para su transformación digital

Somos una consultora estratégica, no una empresa de integración de sistemas, y no tenemos ingresos por implementación que proteger. Eso cambia el asesoramiento. Una empresa que vende la implementación tiene un motivo estructural para buscarla, y el trabajo de clasificación mencionado anteriormente es precisamente el que puede llevar a la conclusión de que un cliente debería gastar menos.

La segunda razón es que abordamos esto desde el punto de vista de la demanda, en lugar de partir del parque tecnológico. Las preguntas con las que partimos son: ¿qué espacios de demanda se están creando y cuáles de ellos tiene la empresa derecho a conquistar?, porque esas respuestas determinan en qué debe convertirse el modelo, y el modelo determina la tecnología. Si se invierte ese orden, es como una empresa acaba teniendo una plataforma excelente al servicio de un negocio que nadie ha elegido.

En tercer lugar, te indicaremos cuándo te conviene optar por el programa más económico. Si el modelo actual es sólido y la ejecución es lenta —lo cual constituye una reforma—, te lo diremos y lo abordaremos como tal.

Cómo evaluar a un consultor de transformación digital

Vale la pena preguntárselo a cualquier empresa de tu lista de finalistas, incluida la nuestra.

• Pídeles que clasifiquen tu cartera actual. Digitalización, reforma o transformación, iniciativa por iniciativa, antes de cualquier propuesta. Una empresa que no haga esto con tu gasto actual tampoco lo hará por su cuenta.
• Pregunta qué cambia en la forma de tomar decisiones. Si la respuesta es «solo los sistemas y los procesos», lo que estás comprando es eficiencia. No hay ningún problema, siempre y cuando se valore como tal.
• Pregunta cuánto tiempo dicen que se tarda. La «reforma» se mide en trimestres. La «transformación», en años. Una empresa que promete una transformación en dos trimestres no es más que una «reforma» con un nombre más atractivo.
• Pregunta qué tendrían que dejar de venderte si la respuesta fuera «no construir». La magnitud de esa cifra te indica hasta qué punto la recomendación podía ser independiente.
• Pregunta después quién es el responsable de la capacidad de cambio. Si la organización no puede llevar a cabo el próximo cambio sin ellos, lo que has comprado es un sistema y no una empresa capaz de adaptarse.

¿Una empresa de estrategia, un integrador de sistemas o una gran consultora de gestión?

Trabajos relacionados

La transformación rara vez llega sola. Cuatro elementos relacionados entre sí:

• Nuevos modelos de negocio si la cuestión es en qué se convierte la empresa, más que cómo funciona.
• Estrategia de IA general si es que la actual ola tecnológica es lo que ha planteado la cuestión.
• Gestión del cambio si la estrategia está definida y la organización es el factor limitante.
• Diseño organizativo si lo que está frenando el nuevo modelo son las competencias para tomar decisiones.

Este trabajo forma parte de nuestra práctica de Estrategia Competitiva, que a su vez forma parte de Estrategia Empresarial y Transformación en Vivaldi, la consultora estratégica creadora del «Panorama de la demanda» y del «Campo de interacción».

Servicios de transformación digital en EE. UU. y en todo el mundo

Nuestro trabajo de transformación se lleva a cabo desde diez oficinas repartidas por cuatro continentes, y el equipo de EE. UU. tiene su sede en Nueva York. La mayoría de estos proyectos abarcan varios mercados por necesidad, ya que los tres programas rara vez se encuentran en la misma fase en todas las regiones. Una empresa puede estar aplicando un modelo realmente nuevo en un mercado, mientras que esa misma empresa digitaliza documentos en papel en otro, y una única puntuación global de madurez oculta precisamente eso. El hecho de que el modelo ya haya cambiado en alguna parte de la empresa suele ser la prueba más útil de la que disponemos, y es lo primero que analizamos.