Estrategia de comercialización

La consultoría en estrategia de lanzamiento al mercado determina cómo llega una oferta a su mercado: a qué grupo de clientes se dirige en primer lugar, a través de qué canal, a qué precio, en qué orden y qué condiciones deben cumplirse antes de que se abra la siguiente fase. Vivaldi lleva realizando este trabajo desde 1999, incluyendo el lanzamiento directo al consumidor de la plataforma Sharpen de McGraw-Hill, la estrategia de comercialización centrada en la demanda que hay detrás del neobanco estadounidense Current, y el plan de canales, contenidos y medición que permitió a Renault volver al mercado británico.

Empecemos por un límite, ya que determina si esta página es la adecuada. El trabajo de lanzamiento al mercado parte de la base de que la oferta merece la pena y considera que la cuestión pendiente es el camino hasta el cliente. Cuando la propia propuesta no está generando preferencia, un mejor plan de lanzamiento te permite alcanzar el mismo resultado más rápidamente, y el trabajo se sitúa en una fase más temprana del proceso, en la aceleración de la marca o en la consultoría de estrategia de marca. Te diremos en cuál de las dos situaciones te encuentras antes de definir el alcance del proyecto, no en el cuarto mes.

• Desde 1999estrategia de marca y de lanzamiento al mercado
• Más de 200estudios de caso publicados
• 10 oficinasen cuatro continentes
• 5x«Best of Consulting, Strategy and Innovation» de WirtschaftsWoche

Cuando las empresas nos contratan

Casi nadie llama preguntando específicamente por servicios de consultoría sobre estrategias de lanzamiento al mercado. Los clientes acuden con una de estas cinco situaciones, normalmente por parte de un director de marketing (CMO), un director comercial o el director general responsable de los objetivos de lanzamiento.

• El producto ya está desarrollado, pero aún no se ha decidido cómo llegar al cliente. El departamento de ingeniería tiene una fecha. El departamento comercial tiene una hoja de cálculo. Nadie ha elegido aún el primer grupo de clientes ni el canal a través del cual llegar a él.
• Lo que viene a continuación es un nuevo mercado o un nuevo segmento, y la estrategia actual no es aplicable. La estrategia que funciona en el mercado nacional parte de un canal, un nivel de precios y un proceso de compra que el nuevo mercado no tiene.
• Vender directamente a los clientes finales por primera vez. La organización sabe cómo vender a través de un intermediario y nunca ha gestionado directamente la relación con el cliente, la fijación de precios ni la carga de trabajo que conlleva el servicio. Esta era la situación de McGraw-Hill con Sharpen, un producto dirigido a los estudiantes dentro de una empresa que, a lo largo de su historia, se había dedicado a vender a instituciones.
• Se ha puesto en marcha, la cartera de proyectos es escasa y nadie se pone de acuerdo sobre la causa. Unos culpan al precio, otros al canal de distribución y otros al equipo de ventas. Sin pruebas, la discusión se repite cada mes.
• Una marca reposicionada necesita un modelo comercial que se adapte a ella. La posición ha cambiado, pero la combinación de canales, la estructura de precios y la estrategia de ventas no, y el mercado sigue interpretando la señal anterior.

Por qué los planes de lanzamiento no cumplen con su análisis de viabilidad

Un plan de lanzamiento es un calendario. Recoge una serie de decisiones que, por lo general, se tomaban de forma implícita, y cuando los resultados del trimestre no cumplen las expectativas, lo que se revisa es el calendario. La mayor parte de ello se puede explicar mediante cuatro patrones.

• El canal se considera más una vía de distribución que un negocio. Cada socio tiene sus propios objetivos de margen y un espacio limitado, ya sea físico o en términos de atención. Si la nueva oferta reporta al socio menos por unidad de esfuerzo que lo que sustituye, el socio seguirá vendiendo el producto antiguo y la previsión no se cumplirá discretamente, a lo largo de un año, sin que nadie mienta a nadie.
• El primer grupo de clientes se elige en función de su tamaño. El segmento potencial más grande es aquel del que menos se aprende y al que atender mal le sale más caro. El criterio útil es qué grupo, una vez conquistado, hace que conquistar al segundo grupo resulte más barato.
• El precio se fija en función del coste o de un punto de referencia de la competencia. El precio es el mensaje más claro que transmite una oferta sobre la categoría a la que pertenece y a quién va dirigida. Fijarlo en último lugar, partiendo de un objetivo de margen, deja ese mensaje en manos de una hoja de cálculo.
• No existe ninguna condición de fracaso. Un plan que no cuente con un indicador que permita detenerlo es un compromiso, no un plan. Los lanzamientos que carecen de un criterio de cancelación agotan todo su presupuesto, independientemente de lo que hayan mostrado las primeras ocho semanas.

Qué incluyen nuestros servicios de consultoría en estrategia de comercialización

Cinco decisiones, en este orden, porque cada una condiciona a la siguiente. En la mayoría de los proyectos se abordan las cinco. Cuando una empresa ya ha resuelto dos de ellas con pruebas, lo indicamos y adaptamos el alcance en función de ellas.

1. Selección del cliente objetivo y del primer grupo

A qué situación de demanda responde la oferta, descrita en términos de lo que los clientes intentan conseguir, en lugar de por categoría o dato demográfico, y el comportamiento de los operadores ya establecidos al que sustituye, mencionado de forma específica. A continuación, el primer grupo de clientes, elegido porque ganarse su confianza facilita la conquista del segundo grupo. En el caso de Current, esto comenzó con un enfoque de segmentación que desmontó una cohorte que el mercado bancario había estado tratando como homogénea, lo que permitió visibilizar, en primer lugar, un mercado potencial más amplio.

2. Posicionamiento y fijación de precios para el lanzamiento

En qué consiste la oferta en palabras del cliente, la comparación que suscita y las pruebas que necesita el comprador antes de comprometerse, presentadas en el momento del proceso en que más las necesita. El precio se decide aquí, y no al final: el nivel de precios, la estructura que lo rodea y lo que ambos indican sobre la categoría en la que la oferta pide ser evaluada.

3. Canal y modelo comercial

La vía que ya utiliza el comprador objetivo, frente a la vía de la que ya dispone la empresa. Modelamos la economía del canal desde el punto de vista del socio, incluyendo lo que deja de vender para poder vender este producto, y comprobamos si el proceso de venta que requiere la oferta es algo que la organización comercial actual puede llevar a cabo realmente. Si no es así, se trata de una decisión sobre personal y capacidades que conlleva un coste, y debe figurar en el plan y no en una nota al pie. Cuando la ruta depende de un socio, los mecanismos de esa colaboración forman parte de la estrategia y no de un contrato redactado a posteriori: en el caso de Sharpen, la estructura del modelo de venta directa al consumidor y los mecanismos de una colaboración con la nube de AWS —que proporcionaba la infraestructura necesaria para la escalabilidad— se diseñaron en paralelo al posicionamiento.

4. Secuenciación de lanzamientos y puertas

Geografía y orden de los segmentos, con una condición por escrito para cada etapa: lo que debe cumplirse antes de que se abra el siguiente mercado. La secuenciación es donde se elimina la mayor parte del riesgo, y es la parte del plan que se recorta en primer lugar cuando se retrasa la fecha.

5. Medición y criterios de sacrificio

Las dos o tres métricas que permiten determinar, en el plazo de un trimestre, si el plan está funcionando, a diferencia de aquellas que solo reflejan la actividad. La notoriedad y el alcance aumentan en cualquier lanzamiento que cuente con la financiación suficiente, lo que las convierte en los indicadores iniciales menos útiles. La conversión dentro del grupo objetivo y el coste por cliente adquirido en relación con el plan son los que merece la pena analizar desde el principio, y a cada uno de ellos se le asigna un umbral que desencadena una decisión, en lugar de un debate.

Cómo funciona un proyecto de lanzamiento al mercado

1. Diagnóstico. Estudio de clientes, entrevistas con los canales de distribución y análisis del estudio de viabilidad que sustenta el lanzamiento. El resultado es una lista de las decisiones que el plan ha dado por sentadas, en lugar de haberlas tomado, y de cuáles de ellas ya pueden resolverse con los datos disponibles.
2. Toma una decisión. Define la situación de la demanda, el primer grupo de clientes, el posicionamiento, la estrategia de precios y el canal de distribución, y anota las ventajas e inconvenientes. Es en este punto donde el lanzamiento deja de ser un simple calendario.
3. Desarrollar. El plan por fases, las condiciones de cada etapa, el modelo comercial y la cadena de medición, además de cualquier elemento que requiera el proceso de ventas y que la organización no cuente actualmente.
4. Integración. El método sigue en manos de tu equipo comercial, por lo que el segundo lanzamiento no cuesta lo mismo que el primero. En el caso de Renault UK, esto se materializó en un manual de estrategias compartido con todas las partes interesadas, que luego pusimos en práctica durante más de 18 meses.

Resultados de la estrategia de comercialización

McGraw-Hill: una empresa que vendía a instituciones y que se dirigió al público estudiantil

McGraw-Hill había creado la plataforma de aprendizaje Sharpen para atender directamente a los estudiantes, una iniciativa que iba más allá del modelo de ventas institucional en torno al cual se había construido la empresa. Un producto digital dirigido a los estudiantes necesitaba su propia estrategia de comercialización, un posicionamiento orientado al consumidor y un modelo de colaboración que permitiera alcanzar una amplia audiencia, algo que la estrategia comercial existente no ofrecía. Vivaldi desarrolló la estrategia de comercialización y el posicionamiento de marca para el lanzamiento, incluyendo la estructura del modelo de venta directa al consumidor y los mecanismos de una colaboración con la nube de AWS que proporcionaba la infraestructura necesaria para escalar. El posicionamiento se diseñó para el público estudiantil en lugar de para los compradores institucionales, lo que constituía la parte más difícil del problema para una organización en la que todos sus argumentos de venta existentes se dirigían a estos últimos. Sharpen se lanzó con una sólida acogida inicial, descrita por los primeros evaluadores como una «nueva y genial aplicación para estudiantes». La colaboración con AWS permitió un rápido despliegue, y el modelo de venta directa al consumidor estableció la primera relación directa de McGraw-Hill con los usuarios finales estudiantes a gran escala. No se publicaron cifras de resultados de esta colaboración. Lee el caso práctico de McGraw-Hill Sharpen.

Actual: una vía hacia nuevos segmentos, no un mayor impulso hacia el mismo

Current era un banco digital disruptivo utilizado principalmente por adultos con ingresos más bajos, en plena expansión, pero lastrado por una percepción que limitaba sus posibilidades de futuro. Vivaldi utilizó un enfoque de segmentación para comprender en detalle a este colectivo, lo que reveló un mercado potencial mucho mayor de lo que se suponía en el sector; a continuación, definió un propósito, un posicionamiento y un nuevo lenguaje dirigido al consumidor, así como una estrategia de lanzamiento al mercado centrada en la demanda que permitiera llegar a nuevos segmentos sin dejar de atender a los ya existentes. Esa estrategia incluía una hoja de ruta de innovación de productos alineada con el nuevo posicionamiento. Paralelamente, dado que el mercado no podía esperar a que concluyera el reposicionamiento, desarrollamos campañas que incluyeron una campaña publicitaria exterior que copó Nueva York durante el verano, lo que se tradujo en un aumento de más del 23 % en el reconocimiento de marca. Lee el caso práctico de Current.

Renault Reino Unido: elegir los canales y mantenerse en ellos

Renault había sido un icono del sector automovilístico británico marketing y llevaba más de una década con unos índices de reconocimiento muy por debajo de sus niveles anteriores. Vivaldi definió y puso en marcha la estrategia digital, en redes sociales y de contenidos marketing , utilizando un marco de planificación de seis pilares para establecer las audiencias, el tono de voz, las prioridades de los canales, los temas de contenido, el enfoque de distribución y el marco de medición, todo ello recogido en un manual compartido con todas las partes interesadas. Las decisiones sobre canales y distribución constituyen la parte de ese trabajo relacionada con la comercialización: qué vías de acceso al cliente merecían la inversión y en qué orden. Llevamos más de 18 meses poniendo en práctica el manual de estrategias. El alcance, la notoriedad y la interacción de la marca se encuentran en su punto más alto de la historia, y más de 1.100 coches vendidos se atribuyeron a una sola campaña. Lee el caso práctico de Renault UK.

Por qué las empresas eligen « Vivaldi » para su estrategia de lanzamiento al mercado

• Te diremos si el problema no está en el lanzamiento. Una empresa que se limite a optimizar la vía de comercialización acabará ejecutando un plan competente para una oferta que el mercado no quería. Preferimos descartar el proyecto en la segunda semana antes que facturarlo en el sexto mes.
• La economía del canal se analiza desde el punto de vista del socio. Lo que tu socio deja de vender para vender este producto, y lo que eso le cuesta, influye más en los lanzamientos que la propia calidad del producto.
• En este caso, el precio es una decisión de posicionamiento, no un cálculo de margen. Se establece junto con la propuesta, porque es lo que el mercado percibe más rápidamente.
• No somos propietarios de nada de lo que te recomendemos comprar. Ni medios de comunicación, ni canales, ni software. Los consejos sobre qué cantidad de cada cosa necesitas no constituyen publicidad para nosotros.
• El método queda en manos de tu equipo. Un manual de estrategias y un marco de planificación para que seas tú quien dirija la segunda puesta en marcha. Reconocimiento independiente: la revista WirtschaftsWoche ha nombrado a Vivaldi cinco veces como una de las mejores consultoras en estrategia e innovación en sus premios «Best of Consulting».

Cómo evaluar a un consultor especializado en estrategias de lanzamiento al mercado

Merece la pena preguntárselo a todas las empresas de tu lista de finalistas, incluida la nuestra.

• ¿Qué harías si el problema fuera la propuesta? Pregunta si lo dirían así y cuándo. Una empresa que no sepa responder a eso acabará lanzando con éxito un producto que nadie quería.
• ¿Cómo se elige el primer grupo de clientes? Si la respuesta es el segmento potencial más amplio, el plan no contempla ningún proceso de aprendizaje.
• ¿Qué sabes sobre la economía de mi canal? Un plan que considere el canal como un simple conducto dará resultados por debajo de lo esperado de forma imperceptible durante un año y resultará difícil de diagnosticar a posteriori.
• ¿En qué indicador descartarías el plan y cuándo lo comprobarías? Un umbral y una fecha; de lo contrario, no se trata de una condición de fracaso.
• ¿Quién se encarga del segundo lanzamiento? Si el método se queda en manos de la consultora, lo que has comprado es un lanzamiento, en lugar de una capacidad de comercialización.

¿Consultoría de estrategia de comercialización, agencia de « marketing » de productos o consultoría de ventas?

Los tres pasan a la fase final de selección para el mismo proyecto y toman decisiones diferentes. La pregunta que hay que plantearse es qué decisión está realmente abierta.

Trabajos relacionados

La página que elijas dependerá de cuál sea la cuestión que realmente quede pendiente. Si la discusión sigue girando en torno a a quién va dirigida la oferta, empieza por la consultoría de segmentación y orientación. Si la cuestión son los propios espacios de demanda, consulta el mapeo del panorama de la demanda. Una vez definida la estrategia y establecida la limitación en cuanto al coste que supone captar a cada cliente, el trabajo pasa a la consultoría de captación de clientes, y la idea que impulsa el lanzamiento al mercado se desarrolla en el ámbito del desarrollo de campañas o se pone en práctica a través de la activación de marca. Cuando el problema radica en el modelo de ingresos y no en la estrategia, esto corresponde a la estrategia comercial.

Esta capacidad forma parte de nuestro grupo de aceleración de marcas, dentro de la práctica de Estrategia y Aceleración de «Marketing » en Vivaldi.

Asesoramiento en estrategia de comercialización en EE. UU. y en todo el mundo

Vivaldi Tiene su sede central en Nueva York y cuenta con una segunda oficina en Estados Unidos, situada en Los Ángeles. Fuera de Estados Unidos, nuestros equipos trabajan desde Londres, Zúrich, Múnich, Hamburgo, Düsseldorf, Singapur, Buenos Aires y Lima, lo cual es especialmente importante en este servicio, ya que el éxito de una estrategia de lanzamiento en distintas zonas geográficas depende en gran medida de las personas que conocen cómo se compran realmente en cada uno de esos mercados. Trabajamos con empresas estadounidenses de todo el país desde nuestras dos oficinas en EE. UU.; para obtener información específica sobre cada ciudad, consulta nuestras páginas sobre Chicago, Dallas y Houston. Descubre quiénes somos en el Grup Vivaldi y cómo trabajamos.