Programas de venta directa al consumidor (DTC)

Las empresas recurren a un consultor especializado en ventas directas al consumidor para resolver una cuestión antes de crear cualquier tienda online: si mantener una relación directa con los clientes finales genera más ingresos de lo que cuesta y qué se espera que aporte esa relación al resto del negocio. Se trata de una decisión sobre el modelo de negocio antes que de una decisión comercial. Un programa de venta directa que se pone en marcha sin resolver estas cuestiones se convierte en una costosa segunda vía de acceso al mercado, en la que se vende la misma propuesta a las mismas personas con un margen menor. Vivaldi lleva trabajando en estrategias de demanda y de acceso al mercado desde 1999.

• Desde 1999estrategia centrada en la demanda y en la vía de comercialización
• Más de 200estudios de caso publicados
• 10 oficinasen cuatro continentes
• 5x«Best of Consulting, Strategy and Innovation» de WirtschaftsWoche

Bajo esas mismas tres letras se engloban dos cuestiones diferentes, por lo que conviene aclarar a cuál de ellas responde esta página. Esta página aborda la decisión sobre el modelo de negocio: si optar por la venta directa, qué segmento de demanda pretende captar esa relación directa, qué valor tienen los datos propios para el resto de la empresa y qué coste de adquisición puede soportar el modelo. Nuestro trabajo sobre la estrategia de comercio electrónico directo al consumidor y adaptativo abarca la fase de ejecución que viene a continuación: la arquitectura comercial, las decisiones sobre la plataforma y la comercialización de productos, y el ritmo operativo que mantiene la competitividad del canal directo una vez que está en marcha. Si aún no sabes por qué te estás pasando al modelo directo, empieza por aquí.

Cuando las empresas nos contratan

El motivo rara vez es el deseo de abrir una tienda. Normalmente se trata de una de estas razones.

• La junta directiva ha solicitado un canal directo y nadie es capaz de explicar, en una sola frase, para qué sirve, más allá del margen.
• Ya existe un canal directo, y los resultados económicos por unidad no cuadran si se tienen en cuenta con sinceridad los gastos de gestión de pedidos, el servicio y las devoluciones.
• Retail o nuestros socios de distribución están oponiéndose, y la respuesta actual al conflicto de canales consiste en empeorar deliberadamente la oferta directa
• La empresa vende a través de instituciones, revendedores o distribuidores y no tiene conocimiento de quién es la persona que realmente utiliza el producto.
• Se recopilan datos de los clientes y nadie ajeno al equipo de canal puede utilizarlos, por lo que la mayor ventaja que se alega al optar por la venta directa nunca llega a materializarse.

¿Por qué la estrategia del canal directo generó tantos negocios no rentables?

La interpretación generosa de la última década es correcta en la medida en que se aplica. Las relaciones directas realmente generan mejores datos, una retroalimentación más rápida y un mayor margen bruto por unidad. Ese no fue el error.

El error fue considerar esas ventajas como la propuesta de valor. La penetración es una estrategia de mantenimiento, más que de crecimiento, y un canal directo que vende la gama existente al comprador actual supone una penetración con un coste de cumplimiento más elevado. Un gran número de empresas directas captaron clientes a un valor de vida útil que nunca se justificó, porque lo que ofrecían al cliente era distribución, en lugar de demanda. Comprar la misma categoría de producto en una página web diferente no es motivo para cambiar de comportamiento, por lo que ese comportamiento tuvo que comprarse, una y otra vez, a través de medios de pago.

Dentro de las grandes empresas ya establecidas, el patrón se repite de una forma concreta:

• El canal directo se pone en marcha con el surtido actual, por lo que compite con los socios de « retail » en cuanto al precio, más que en cuanto a una oferta diferente.
• El coste de adquisición se calcula en función del margen de primer orden, en lugar de en función de un valor realista de la vida útil retenida.
• Los datos de los clientes se recogen y luego se almacenan en un sistema que nadie ajeno al equipo del canal puede utilizar.
• El conflicto entre canales se gestiona restringiendo la oferta directa, lo que elimina la única razón que tenía el cliente para recurrir a ella.

La pregunta relevante no es si conviene optar por la venta directa. Se trata de saber qué segmento de demanda te permite acaparar una relación directa que la distribución intermediada no puede alcanzar, y si los datos que genera mejoran de forma cuantificable el resto del negocio. Cuando hay una respuesta real, la economía suele funcionar, y la relación directa se convierte en una forma de satisfacer la intención del cliente, en lugar de comprar atención. Cuando no la hay, ni siquiera el mejor « marketing » de resultados puede salvar la situación.

Qué incluyen nuestros servicios de consultoría de venta directa al consumidor

1. Definición de los fundamentos estratégicos

• El espacio de demanda que la relación directa pretende conquistar, planteado como una situación del cliente y no como un objetivo del canal
• Lo que la oferta directa permite hacer y que la oferta intermediada, por su propia naturaleza, no puede, ya sea en materia de configuración, suscripción, servicio, reposición o continuidad del contexto
• El valor de los datos propios para el resto de la empresa, valorado de forma explícita, ya que suele constituir la mayor parte del rendimiento y es el que menos se cuantifica
• Una visión sincera sobre la canibalización: qué parte del volumen directo es realmente incremental

2. Elaboración del modelo económico

• Coste de adquisición sostenible calculado a partir del valor acumulado a lo largo de la vida útil y del margen de contribución, y no a partir del presupuesto del canal.
• Economía de cohortes con una visión realista del comportamiento de repetición, contrastada con tu propio historial de retención en lugar de con los valores de referencia del sector.
• Los costes fijos de la gestión directa, incluyendo la gestión de pedidos, el servicio al cliente, las devoluciones y la tecnología que nadie tiene en cuenta en el primer análisis de viabilidad
• El umbral a partir del cual se considera que el programa está funcionando, acordado antes de su puesta en marcha y no objeto de debate a posteriori

3. Gestión de la relación con el canal

• Cuando la proposición directa difiere lo suficiente de la proposición « retail » como para que ambas puedan defenderse en una conversación entre interlocutores
• Normas de fijación de precios y de surtido que no exijan que la oferta directa se vea perjudicada artificialmente
• Qué obtienen los socios de « retail » del canal directo existente —que suele consistir en información sobre la demanda y sobre los productos— y cómo se comparte esa información

4. Convertir la relación en un activo

• Un modelo de datos que permite que la información sobre los clientes sea útil para los equipos de innovación, fijación de precios y cartera, y no solo para el canal
• Una vía de retroalimentación que va desde el comportamiento directo de los clientes hasta lo que la empresa desarrollará a continuación
• Una titularidad clara, ya que un programa directo integrado en el comercio electrónico suele evaluarse en función de los ingresos y carece del alcance estratégico que lo justificaba.

Cómo funciona la interacción directa con el consumidor

1. Diagnóstico. Estudio de clientes y no clientes, análisis de tus propios datos de cohortes y retención, entrevistas a socios y canales, y una visión de dónde se está generando ya demanda fuera de tus líneas de categoría. El resultado es una descripción de qué situación del cliente podría abarcar una relación directa.
2. Decide. La propuesta directa, lo que esta ofrece y que retail no puede ofrecer, y el modelo económico: coste de adquisición sostenible, amortización por cohortes y coste fijo real de funcionamiento. El resultado puede ser un «adelante», un «todavía no, con condiciones» o un «no», cada uno de ellos acompañado de su respectivo razonamiento.
3. Diseño. La oferta, la lógica de precios y surtido, la posición de los socios, el modelo de datos y quiénes, fuera del canal, lo utilizan. El resultado es un programa que otras áreas de la empresa tienen motivos para respaldar.
4. Integración. La titularidad, los derechos de decisión, el ritmo operativo y los criterios de evaluación del programa, para que no se reevalúe discretamente como una línea de ingresos en su segundo año.

Por qué las empresas eligen Vivaldi para sus programas de venta directa al consumidor

• Partimos de los espacios de demanda, lo que nos permite definir en qué consistiría una relación directa, en lugar de limitarnos a lo que se vendería.
• Te diremos que no lo hagas directamente, o que no lo hagas todavía, cuando el modelo no cuadre. Una empresa cuyos ingresos dependen de que se desarrolle un programa rara vez dice eso.
• Valoramos los datos propios en función de las decisiones que permitirían mejorar en otras áreas de la empresa, ya que esa suele ser la parte más importante y menos analizada del rendimiento.
• Trabajamos con los socios en lugar de considerar el conflicto de canales como un problema de comunicación que hay que gestionar tras el lanzamiento.
• Entregamos el modelo de propiedad, no solo el plan, ya que los programas directos suelen fracasar más a menudo por desviarse de su objetivo que por una mala ejecución.

Cómo evaluar a un consultor especializado en venta directa al consumidor

Incluidos nosotros. Estas son las preguntas que conviene plantearse antes de definir el alcance del proyecto.

• Pregunta si te dirán que no lo hagas directamente. Para un número considerable de empresas, la respuesta es «no» o «todavía no». Una empresa que nunca haya dado esa respuesta está vendiendo un programa en lugar de asesorar sobre una decisión.
• Pregunta cómo calculan el coste de adquisición sostenible. Si el método parte de un presupuesto de medios o de un valor de referencia del sector, en lugar de basarse en tus propios datos de retención, el modelo no resistirá el segundo año.
• Pregunta qué hacen para evitar el conflicto de canales. La respuesta convincente consiste en diferenciar la propuesta. La respuesta poco convincente consiste en restringir la oferta directa hasta que deje de ser atractiva.
• Pregunta qué ocurre con los datos de los clientes. Si el plan no especifica qué equipos ajenos al canal los utilizarán ni con qué fin, la principal ventaja que se alega no pasa de ser una mera fachada.
• Pregunta después quién lo dirige. Los programas directos necesitan un responsable fijo con un mandato estratégico. Si la respuesta es «la consultora» o «nadie», el programa acaba convirtiéndose en una simple fachada sin sustancia.

¿Consultoría estratégica, agencia de rendimiento o empresa de implementación de comercio electrónico?

Trabajos relacionados

Un programa directo afecta a tres decisiones adyacentes.

• Análisis del panorama de la demanda antes del programa, para determinar qué situación del cliente se pretende resolver mediante la relación directa.
• Estrategia comercial en la que la venta directa modifica la estrategia de comercialización de toda la empresa, en lugar de complementarla.
• Estrategia de comercio electrónico directo al consumidor y adaptativo Una vez decidido el modelo, la cuestión pasa a ser la arquitectura y el funcionamiento del comercio.

Esta capacidad forma parte de nuestro grupo de Estrategia Competitiva, que se centra en dónde compite una empresa y en qué condiciones, dentro de la práctica de Estrategia Empresarial y Transformación de Vivaldi, la consultora estratégica responsable de los conceptos «Demand Landscape» e «Interaction Field».

Asesoramiento sobre el modelo «directo al consumidor» en EE. UU. y en todo el mundo

Trabajamos desde 10 oficinas repartidas por cuatro continentes, con equipos estadounidenses en Nueva York y Los Ángeles, y equipos europeos en Hamburgo, Múnich, Düsseldorf, Londres y Zúrich, entre otros. Esto es más relevante para los programas directos que para la mayor parte del trabajo estratégico, ya que la respuesta es local: la concentración de « retail », la cuota de mercado, las normas sobre datos y la economía de la ejecución difieren lo suficiente entre unos mercados y otros como para que un modelo que funcione en uno pueda fracasar en otro. Cuando un programa abarca varias regiones, elaboramos los cálculos económicos por mercado y mantenemos una única propuesta, en lugar de lo contrario.