Strategie für Marken & Produktportfolio

Die Markenportfoliostrategie umfasst die Entscheidung darüber, wie viele Marken und Produkte ein Unternehmen führen sollte, welchen Zweck die einzelnen Marken erfüllen, in welchen Bereichen zwei Marken um dieselben Kunden konkurrieren und wohin die nächsten Investitionsmittel fließen sollen. Vivaldi ist seit 1999 im Bereich Portfoliomanagement tätig und hat unter anderem Unternehmen wie Coca-Cola, die Schweizer Post, Whirlpool, Kellogg’s, Sonova, Del Monte und Ziff Davis betreut.

• Seit 1999Arbeit an Marken- und Produktportfolios
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• 5xWirtschaftsWoche: Das Beste aus den Bereichen Beratung, Strategie und Innovation
• Brand Leadershipmitverfasst von unserem Gründer

Ein Multi-Brand-Unternehmen trifft jedes Mal eine Entscheidung zur Kapitalallokation, wenn es eine Anlage gegenüber einer anderen finanziert. Die Frage ist, ob sich die Anlagen gegenseitig ergänzen oder lediglich denselben Mutterkonzern haben. Auf dieser Seite erfahren Sie, wann sich der Kauf eines Portfolios lohnt, wie wir dabei vorgehen, welche Ergebnisse dies gebracht hat und wie Sie ein Unternehmen mit Portfoliostrategie von einem Unternehmen unterscheiden können, das lediglich Ihr Diagramm neu zeichnet.

Zunächst einmal eine Abgrenzung, da die beiden Aufgaben oft als Einheit verkauft werden. Die Portfoliostrategie legt fest, welche Marken und Produkte es geben soll, wozu sie jeweils dienen, wo sich ihre Bereiche überschneiden und was aus dem Sortiment genommen wird. Die Markenarchitektur bestimmt, in welcher Beziehung die verbleibenden Marken zueinander stehen und wie sie benannt und beworben werden. Eine Markenarchitektur, die auf ein Portfolio angewendet wird, das noch niemand bereinigt hat, ergibt ein übersichtlicheres Bild bei gleicher Kostenbasis.

Wenn Unternehmen uns beauftragen

Eine Portfoliostrategie wird in der Regel vom CEO, vom „ CFO “ oder vom „Chief Brand Officer“ beschlossen, und der Auslöser ist fast immer ein Ereignis und nicht ein Planungszyklus.

• Nach einer Reihe von Übernahmen gehören nun mehrere Marken zu einem einzigen Eigentümer, und niemand kann sagen, wozu die einzelnen Marken eigentlich dienen. Sonova und die Nord/LB hatten beide dieses Problem.
• Wenn Sortimentserweiterungen zu einer zweiten Kostenbasis geworden sind. Das Sortiment wuchs um jeweils eine genehmigte Neueinführung, und die damit verbundenen Komplexitätskosten machen sich nun in der Lieferkette und im Handel bemerkbar. KitchenAid wandte sich an uns, da sich die Sortimente überschnitten und sowohl Verbraucher als auch Händler verwirrten.
• Vor einer Veräußerung. Das Unternehmen beabsichtigt, einen Vermögenswert zu verkaufen, und benötigt eine Begründung für das verbleibende Geschäft, die Kunden und Investoren akzeptieren – genau das benötigte Siemens im Zusammenhang mit der Veräußerung seines Mobilfunkgeschäfts.
• Wenn Wachstum aus einem neuen Bereich kommen muss. Die Frage ist, ob eine bestehende Marke diesen Bereich erschließen kann oder ob ein neues Produkt erforderlich ist – genau vor dieser Entscheidung stand Del Monte im Bereich Tierleckereien und Coca-Cola im Bereich Milchprodukte und pflanzliche Produkte.
• Wenn Marketingausgaben aus Gewohnheit zugewiesen werden. Die Ausgaben orientieren sich am Umsatzanteil des Vorjahres und nicht daran, wo ein zusätzlicher Dollar den größten Ertrag bringt. Die Gutscheinprogramme von Kellogg’s waren jahrelang aus Gewohnheit festgelegt worden.

Warum die meisten Portfolioüberprüfungen zwar die Grafik, nicht aber die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen verändern

Die Standardüberprüfung liefert ein besseres Diagramm. Marken werden gruppiert, Ebenen benannt und die Bezeichnung „House-of-Brands“ oder „Branded House“ vergeben. Zwölf Monate später sind die Kostenbasis und die Wachstumsrate unverändert. Bei der Überprüfung wurde eine wirtschaftliche Frage als taxonomische Frage behandelt.

Eine Bestätigung ist eine Aussage über Geld. Entweder stimmt sie anhand der Daten, oder sie stimmt nicht, und sie taucht an vier Stellen auf.

• Gemeinsame Kunden – bei Cross-Purchasing können Sie darauf zählen. Wenn der Besitz einer Marke die Wahrscheinlichkeit, eine andere zu kaufen, nicht erhöht, existieren beide Marken nebeneinander.
• Gemeinsam genutzte Daten, die beides verbessern. Die Zielgruppenansprache und die Innovationskraft jeder Marke sollten sich gegenseitig positiv beeinflussen und nicht nur in derselben Präsentation aufgeführt werden.
• Echte Kostenteilung. Die gemeinsame Nutzung von Beschaffung, Medien, Vertrieb und Technologie wird auf Einzelpostenebene und nicht nur auf der Ebene der Absicht untersucht.
• Kohärente Bedeutung. Die Erfahrung mit einem Aspekt sollte die Bereitschaft wecken, einen anderen in Betracht zu ziehen. Dies gilt in beide Richtungen, da eine positive Bewertung die Eltern ebenso belasten wie das Kind beflügeln kann.

Diese Getrenntheit zeigt sich ebenso deutlich in doppelten Kosten, sich überschneidenden Positionierungen und zwei Marken, die mit demselben Argument um denselben Anlass konkurrieren. Diese Vermögenswerte unter einem Dach zu vereinen, führt nicht dazu, dass sie sich gegenseitig verstärken. Es macht die Doppelungen nur schwerer erkennbar. Wo keine gegenseitige Verstärkung stattfindet, gibt es drei ehrliche Optionen: Integration, damit die gemeinsame Nutzung wirklich stattfindet, Veräußerung oder Umverteilung auf die Teile des Portfolios, die sich gegenseitig verstärken. Die meisten Überprüfungen vermeiden es, eine dieser drei Optionen zu nennen. Die Betrachtung der Markenallokation als Frage des wirtschaftlichen Gewinns macht die Entscheidung unvermeidlich, und der Unterschied zwischen einem Portfolio, das sich gegenseitig verstärkt, und einem, das lediglich nebeneinander existiert, ist der Ort, an dem der größte Teil des Werts liegt.

Was unsere Dienstleistungen im Bereich Markenportfoliostrategie umfassen

Fünf Arbeitsbereiche. Jeder davon kann für sich betrachtet werden, und die meisten Unternehmen benötigen drei davon.

1. Festlegen, wozu das Portfolio dient

Vor jeder strategischen Entscheidung muss für das Portfolio eine Aufgabenstellung formuliert werden, die sich an der Nachfrage orientiert und nicht an den Geschäftsbereichen.

• Welche Nachfragemärkte das Unternehmen für sich gewinnen will und mit welchem Produkt jeweils der Markt erobert werden soll
• Wenn zwei Produkte auf dieselbe Situation abzielen, ist dies die häufigste Ursache für versteckte Kannibalisierung.
• Wenn in einer Situation, in der das Unternehmen gewinnen könnte, überhaupt kein Vermögenswert damit verbunden ist
• Welche finanziellen Ergebnisse von jeder Marke über einen bestimmten Zeitraum erwartet werden

2. Überprüfung der Konsistenz der Daten

Das ist der Teil, der für die Antwort entscheidend ist, und der Teil, den die meisten Rezensionen überspringen.

• Analyse von Kreuzkäufen und gemeinsamen Kunden, um festzustellen, welche Markenpaare sich tatsächlich gegenseitig unterstützen
• Die Kostenbeteiligung wird Zeile für Zeile geprüft, wobei zwischen den tatsächlich geteilten Kosten und den lediglich zentral veranschlagten Kosten unterschieden wird
• Wertübertragung zwischen Muttermarke und Untermarke, gemessen in beide Richtungen
• Eine stichhaltige Sichtweise darauf, welche Vermögenswerte ihr Kapital selbst erwirtschaften und welche durch die ertragbringenden Vermögenswerte finanziert werden

3. Zunächst die Komposition festlegen, dann die Architektur

Die Zusammensetzung ist die Gesamtheit der Elemente. Die Architektur beschreibt, wie diese Elemente zueinander in Beziehung stehen. Indem man diese beiden Aspekte in dieser Reihenfolge festlegt, verhindert man, dass die Übung zu einem reinen Benennungsprojekt wird.

• Die Entscheidung über Beibehaltung, Integration, Migration oder Außerbetriebnahme für jedes Asset, mit schriftlicher Begründung
• Welche Produktlinien und -varianten sorgen für eine zusätzliche Nachfrage und welche verursachen Komplexitätskosten?
• Wenn eine neue Marke tatsächlich erforderlich ist und die bestehende Marke Spielraum bietet,
• Die Übergabe an die Markenarchitektur und die Namensfindung, sobald die Assets feststehen

4. Verteilung der Anlagen auf das gesamte Portfolio

Die Zuweisung erfolgt proportional zu den laufenden Einnahmen, die die Vergangenheit finanzieren. Der aussagekräftige Vergleich besteht darin, welchen Ertrag ein zusätzlicher Dollar in jeder Marke und jedem Nachfragesegment erbringt.

• Die Ausgaben für Marketing und Innovation werden anhand des erwarteten wirtschaftlichen Gewinns und nicht anhand der Unternehmensgröße neu festgelegt
• Konzentration statt Streuung, mit einer Begründung für den Marktanteil jeder Marke
• Die Kosten und das Kundenrisiko im Zusammenhang mit Migration, Umbenennung und Stilllegung, die vor der Abgabe der Empfehlung beziffert werden
• Auswirkungen auf die Preisgestaltung und die Einstufung, da eine Einstufung nur dann Bestand hat, wenn sie einen Präferenzaufschlag mit sich bringt

5. Die Entscheidungen durchsetzen

Portfolios driften nicht, weil jemand beschlossen hat, sie zu erweitern. Sie driften, weil niemand die Verantwortung dafür übernommen hat.

• Entscheidungsbefugnisse, damit die Struktur nicht von jedem Geschäftsbereich in jedem Planungszyklus neu verhandelt wird
• Regeln dafür, wann neue Produkte und Akquisitionen in das Portfolio aufgenommen werden – festgelegt, bevor die nächste hinzukommt
• Maßnahmen, die die Verstärkung im Zeitverlauf erfassen und nicht nur die Markenstärke isoliert betrachten

So funktioniert ein Markenportfolio-Projekt

1. Diagnose. Objektbezogene Überprüfung von Kunden, Kosten, Preisgestaltung und Eigenkapital, einschließlich einer Analyse von Querkäufen und Kostenteilung. Das Ergebnis ist ein Überblick darüber, welche Objekte sich gegenseitig stärken und welche nur aus Kostengründen gehalten werden.
2. Entscheiden. Die Zusammensetzungsoptionen wurden anhand des Bedarfs geprüft und einer finanziellen Belastungsprüfung unterzogen. Das Ergebnis ist eine Empfehlung zur Beibehaltung, Integration, Migration oder Ausmusterung jedes einzelnen Vermögenswerts, wobei die Ausschlüsse schriftlich festgehalten werden.
3. Aufbau. Architektur und Namenskonventionen für den verbleibenden Bestand, die Anlageallokation sowie Migrationspläne für die Kunden der auslaufenden Produkte.
4. Einbetten. Entscheidungsbefugnisse, Einstiegsregeln für die nächste Akquisition und ein Bewertungsmodell, damit das Portfolio auch nach unserem Ausscheiden seine Struktur beibehält.

Ergebnisse der Markenportfoliostrategie

Ziff Davis: neun Websites, ein Portfolio-Rahmenkonzept, prognostizierte Einnahmen in Höhe von 93 Mio. US-Dollar

Ziff Davis vollzog den Übergang vom Print- zum Digitalbereich mit neun Marken, von denen jede eine glaubwürdige Online-Identität benötigte. Ohne klar abgegrenzte Rollen bestand die Gefahr, dass sich die Marken gegenseitig kannibalisieren und keine Premium-Werbeprämien erzielen würden. Wir entwickelten für jede Marke innerhalb eines einheitlichen Portfolio-Rahmens eine eigenständige Markenkernaussage, redaktionelle Identität und Zielgruppenbeziehung, sodass jede Marke ihre eigene Zielgruppe aufbauen und gleichzeitig von der Größe des Portfolios profitieren konnte. Die Strategie sollte dem gesamten Portfolio zusätzliche Einnahmen in Höhe von 93 Millionen US-Dollar einbringen. Lesen Sie die ganze Geschichte: Wie „ Vivaldi “ die digitale Markenstrategie von Ziff Davis entwickelte.

Kellogg’s: 75 Millionen Dollar wurden aus nicht rentablen Ausgaben abgezogen

Die Marketingausgaben von Kellogg’s konzentrierten sich vorwiegend auf Gutscheinprogramme, die eher nach gängiger Praxis als auf der Grundlage von Belegen konzipiert waren. Wir erstellten ein Modell mit einer Break-even-Kurve für das gesamte Portfolio, das zeigte, dass die meisten dieser Programme unrentabel waren und nicht das zusätzliche Volumen generierten, das zur Deckung des Preisnachlasses erforderlich war. Kellogg’s verlagerte mehr als 75 Millionen US-Dollar in rentablere Vertriebskanäle, ohne dabei die Reichweite bei den Verbrauchern zu verringern. Lesen Sie den vollständigen Artikel: Wie „ Vivaldi “ Kellogg’s dabei half, seine Marketingausgaben für mehr Wachstum zu optimieren.

Die Schweizerische Post: ein optimiertes Portfolio aus Logistik- und Finanzdienstleistungen

Die zunehmende Markenvielfalt in den Bereichen Post, Logistik und Finanzdienstleistungen hatte einen Punkt erreicht, an dem die Kunden verwirrt waren und doppelte Kosten entstanden. Wir führten eine systematische Portfoliobewertung durch, legten die Kriterien fest, nach denen Marken beibehalten oder aufgegeben werden sollten, und entwickelten Migrationsstrategien für die betroffenen Dienstleistungen, einschließlich Plänen zur Kundenkommunikation und zum Risikomanagement. Das Ergebnis war eine vereinfachte Struktur mit klaren Rollen für die Dachmarke, Kosteneinsparungen und mehr Übersichtlichkeit für die Kunden. Lesen Sie die ganze Geschichte: Wie „ Vivaldi “ das Markenportfolio der Schweizer Post vereinfachte.

KitchenAid: Vereinfachung sich überschneidender Produktlinien, Einführung einer Premium-Submarke

Sich überschneidende Produktlinien und eine uneinheitliche Präsenz im Einzelhandel verwirrten die Verbraucher und belasteten die Handelsbeziehungen, und diese Komplexität behinderte das Wachstum im Premiumsegment, in dem die Marke KitchenAid am stärksten war. Wir haben die Portfoliostruktur analysiert, eine Architektur mit klar definierten Produktstufen entworfen und die Pilotphase einer High-End-Submarke unterstützt. Dank der klareren Differenzierung verbesserten sich die Handelsbeziehungen. Lesen Sie die ganze Geschichte: Wie „ Vivaldi “ KitchenAid dabei half, sein Portfolio zu vereinfachen.

Markenportfoliostrategie nach Branchen

Warum sich Unternehmen bei der Strategie für ihr Markenportfolio für „ Vivaldi “ entscheiden

In den Schriftsätzen, mit denen wir Recht bekommen, tauchen immer wieder drei Gründe auf.

• Die Empfehlung muss die „ CFO “ überstehen. Für eine Verstärkung werden Argumente wie Cross-Purchasing und Kostenteilung angeführt, da ein auf der angegebenen Markenkompatibilität basierender Portfolio-Fall in einer Allokationssitzung nicht standhält.
• Wir werden eine Veräußerung empfehlen. Unsere Portfolioanalyse hat ergeben, dass Vermögenswerte verkauft, zusammengelegt oder stillgelegt werden sollten, und wir beziffern die damit verbundenen Migrations- und Kundenrisiken, anstatt die Entscheidung als unproblematisch darzustellen.
• Fordern Sie Handlungsfelder statt eines Organigramms. Wir strukturieren das Portfolio anhand der Probleme, die Kunden zu lösen versuchen – nur so werden Überschneidungen zwischen zwei Ihrer Marken sichtbar.

Wie man einen Berater für Markenportfoliostrategien bewertet

Das sollten Sie jeden auf Ihrer Auswahlliste fragen – auch uns.

• Fragen Sie, ob sie jemals eine Veräußerung empfohlen haben. Ein Unternehmen, dessen Portfolioanalysen nie zu dem Ergebnis gekommen sind, dass ein Kunde einen Vermögenswert verkaufen oder aus dem Portfolio nehmen sollte, liefert lediglich Strukturen, keine Strategie.
• Fragen Sie, welche Belege sie zur Untermauerung heranziehen. Wenn die Antwort qualitativ ist oder sich auf eine angegebene Markeneignung stützt, wird sie der Befragung durch „ CFO“ nicht standhalten. Daten zu Kreuzkäufen und geteilten Kosten hingegen schon.
• Fragen Sie nach, wie das Portfolio die nächste Akquisition handhabt. Die meisten Regelwerke versagen bereits beim ersten Deal, nachdem sie festgelegt wurden. Die Einstiegsregeln sind wichtiger als das aktuelle Diagramm.
• Fragen Sie, wie sie mit Ihrer Organisationsstruktur verfahren werden. Ein Unternehmen, das die derzeitige Gliederung in Geschäftsbereiche als Organisationslogik übernimmt, wird die heutigen Doppelungen lediglich in einem optisch ansprechenderen Organigramm wiedergeben.
• Fragen Sie nach den Kosten der Empfehlung. Migration, Umbenennung und Stilllegung sind mit konkreten Kosten und einem echten Risiko für den Kunden verbunden. Eine Empfehlung, die diese Aspekte außer Acht lässt, ist unvollständig.

Beratung für Portfoliostrategien, Branding-Agentur oder Unternehmensberatung?

Verwandte Arbeiten

Portfolioentscheidungen stützen sich auf Beiträge aus drei benachbarten Arbeitsbereichen und leiten Informationen an diese weiter.

• Erfassung der Nachfragelandschaft vor der Portfoliofrage, denn man kann erst dann sagen, welche Vermögenswerte sich überschneiden, wenn man weiß, um welche Situationen sie konkurrieren.
• Markenarchitektur danach, um festzulegen, wie die verbleibenden Marken zueinander stehen, sich gegenseitig unterstützen und wie sie benannt werden.
• Preisstrategie dazu, da eine Preisstaffelung nur dann funktioniert, wenn jede Stufe einen messbaren Präferenzaufschlag erzielt.

Diese Arbeit wird von unserer Gruppe für Wettbewerbsstrategie durchgeführt, die Teil des Bereichs „Business Strategy and Transformation“ bei Vivaldi, dem Strategieberatungsunternehmen, das hinter dem „Demand Landscape“ und dem „ Interaction Field “ steht. Ein Großteil der zugrunde liegenden Überlegungen wurde in Brand Leadership, an dem unser Gründer Erich Joachimsthaler als Mitautor mitgewirkt hat.

Markenportfoliostrategie in den USA und weltweit

Unsere Portfolioarbeit wird von zehn Niederlassungen auf vier Kontinenten aus betrieben, wobei das US-Team in New York ansässig ist. Die meisten Projekte sind von Anfang an marktübergreifend angelegt, denn eine Marke, die sich in einem Markt etabliert hat, kann in einem anderen Markt eine reine Kopie sein. Die Schweizerische Post, Sonova und die Nord/LB waren europäische Portfolios, Whirlpool, Del Monte und Ziff Davis waren US-amerikanische – und die gemeinsame Erkenntnis ist dieselbe: Die Liste der Vermögenswerte, die ein Unternehmen heute aufbauen würde, ist kürzer als die, über die es derzeit verfügt, und die jüngsten Portfolioveränderungen in den Bereichen Konsumgüter und Kosmetik deuten darauf hin, dass nun mehr Vorstände bereit sind, entsprechend zu handeln.