Estrategia comercial

La consultoría en estrategia comercial consiste en tomar las decisiones que convierten una propuesta en ingresos: a qué clientes atender, qué venderles, a qué precio y en qué formatos, a través de qué canales, con qué modelo de ventas y en qué condiciones comerciales. Vivaldi lleva trabajando en esas decisiones desde 1999, incluido el programa de comercialización que llevó a Del Monte Pet Foods —ahora Big Heart Pet Brands— de una posición en declive en el mercado de las golosinas para gatos a convertirse en una nueva marca en el mercado.

• Desde 1999estrategia comercial y de crecimiento para empresas internacionales
• Más de 200estudios de caso publicados
• 10 oficinasen cuatro continentes
• 5x«Best of Consulting, Strategy and Innovation» de WirtschaftsWoche
• Brand Leadershipescrito en colaboración con nuestro fundador

Cuando las empresas nos contratan

La estrategia comercial suele ser contratada por un director de comunicaciones (CCO), un director de ingresos (CRO) o un director general (CEO) de una empresa cuyo plan de ingresos está detallado, bien gestionado y no está dando resultados. El motivo suele ser casi siempre una decisión concreta, más que un ciclo de planificación.

• El volumen se mantiene estable, pero el precio no. Las tasas de éxito parecen estables, el importe medio de las operaciones tiende a bajar y el descuento está desempeñando discretamente la función que antes desempeñaba la propuesta.
• Antes de un reajuste de precios. La empresa está a punto de ajustar sus precios en función de los de la competencia, lo que reproduce la respuesta del mercado en lugar de la suya propia.
• Antes de una reestructuración de canales. Se va a añadir, eliminar o tomar por la vía directa una ruta, y nadie ha determinado cuál es el valor real de cada ruta por grupo de clientes.
• Cuando la gama de productos confunde al comprador. Varios productos llegan al mismo comprador a través de diferentes equipos y nadie ha aclarado qué es lo que se vende cuando un cliente compra más de uno.
• Cuando hay que comercializar algo nuevo. Un concepto ha superado la fase de investigación y ahora necesita un precio, un envase, una estrategia de distribución y un primer mercado, lo cual es una disciplina distinta a la de inventarlo.

Por qué no funciona optimizar primero la ruta de comercialización

La versión más sensata del enfoque estándar es la eficiencia. Se da por sentado que esta premisa es válida, por lo que la tarea comercial consiste en llevar el producto al mercado con el menor coste de venta y la mayor tasa de conversión. De ahí se derivan la combinación de canales, la cobertura comercial, la política de descuentos y el diseño de incentivos. Si se hace bien, genera un margen real.

El problema surge cuando la hipótesis no está confirmada y todo el mundo da por hecho que lo está. Entonces, todo el sistema adapta la distribución a una razón que aún está por determinar y que quizá ya no sea válida, y lo hace de forma eficiente, lo que hace que resulte costoso y no solo decepcionante. La cobertura se amplía. Los descuentos se intensifican para mantener el volumen. Al equipo comercial se le evalúa por la ejecución de un plan cuya premisa nunca se ha comprobado.

El error subyacente suele ser una suposición basada en las categorías. Las categorías describen lo que venden las empresas. Los espacios de demanda describen lo que los clientes intentan conseguir, y los que realmente tienen valor trascienden las categorías en torno a las cuales se organizan las empresas ya establecidas. Un plan comercial basado en las categorías convierte la distribución en una competencia que ya ha cambiado de escenario. Controlar un espacio de demanda es una posición más defendible que hacer crecer una categoría, y cambia las decisiones posteriores sobre precios y canales de distribución.

Qué incluyen nuestros servicios de consultoría en estrategia comercial

Primero trabajamos en la propuesta y en la estructura de la demanda; después, en el modelo comercial; y, por último, en la economía de los canales. Invertir ese orden es el error más habitual y más costoso en este trabajo.

1. La propuesta y la arquitectura de la demanda

• ¿Qué espacios de demanda pretende abarcar la empresa, determinados a partir de datos sobre el comportamiento y las ocasiones de consumo, en lugar de ser meras afirmaciones realizadas en un taller?
• Cuando el derecho a ganar es auténtico, lo cual es una prueba de autorización más que una prueba de capacidad
• ¿Qué es lo que realmente se vende cuando más de un producto llega al mismo comprador? Por lo general, es la relación entre ellos, más que la suma de los mismos.
• Cuando la oferta es diferenciada y compite en precio, ya que la estrategia comercial debe variar en cada caso

2. El modelo comercial

• Paquetes: qué se incluye, qué es separable, qué es de nivel básico y qué está reservado
• El precio se fija en función de la preferencia que suscita la propuesta, en lugar de compararlo con los precios de referencia de la competencia o con el coste más un margen.
• Condiciones comerciales, estructura del contrato y modelo de ingresos, incluyendo en qué casos se dispone realmente de ingresos recurrentes y en qué casos se aplica la terminología de suscripción a una transacción
• El proceso de venta que requiere cada tipo de demanda, ya que una compra empresarial meditada y una compra habitual no comparten el mismo

3. Economía de los canales

• La combinación de canales se ha decidido en función de la rentabilidad por espacio de demanda, en lugar de basarse en la cuota histórica.
• Coste de servicio y coste de venta por canal, comparados con el valor generado a lo largo de la relación, en lugar del margen de primer orden
• Cuándo el conflicto de canales es real y cuándo se trata de una estrategia de negociación
• Coste de adquisición sostenible, calculado en lugar de heredado

4. Comercialización de las novedades

• ¿Qué conceptos están listos para generar ingresos y cuáles se encuentran aún en fase de investigación, a juzgar por la intención de compra más que por el entusiasmo?
• Si una nueva oferta sale al mercado bajo una marca ya existente o necesita una propia, y cuánto cuesta cada opción
• La secuencia de lanzamiento: primer mercado, primer paquete, primer precio y los argumentos que justificarían ampliar cualquiera de ellos
• ¿Qué debería dejar de vender la empresa para hacer sitio, ya que un plan comercial que solo suma es un plan que genera complejidad?

5. La medida que garantiza la veracidad

• Una línea que va desde cada decisión comercial hasta el precio, el volumen y la intensidad de capital, y de ahí al diferencial entre la rentabilidad del capital invertido y el coste del capital
• El beneficio económico como indicador de referencia, ya que el crecimiento de los ingresos financiado mediante descuentos y cobertura puede reducirlo
• Análisis de rentabilidad por espacio de demanda y por canal, sin mezclarlos a nivel de toda la empresa, donde se ocultan las pérdidas

La mayoría de las funciones comerciales se plantean en términos de actividad y se evalúan en términos financieros, por lo que la inversión comercial y marketing debería plantearse como una reivindicación del rendimiento del capital invertido, y no como una partida de gastos que hay que defender.

Cómo funciona un proyecto de estrategia comercial

1. Diagnóstico. Estudios sobre clientes y no clientes, datos sobre las ventas ganadas y perdidas, la realización de precios, el comportamiento en materia de descuentos y la economía de los canales tal y como son en realidad. El resultado es una visión de dónde se compran los ingresos, en lugar de dónde se generan.
2. Decide. Los segmentos de mercado que se van a cubrir, la propuesta para cada uno de ellos y qué productos dejará de vender la empresa. Se ha probado con los clientes, se ha sometido a pruebas de resistencia con el departamento financiero y se ha plasmado por escrito, incluyendo las exclusiones.
3. Desarrollo. El embalaje, el precio, las condiciones comerciales, el volumen de ventas por espacio y la combinación de canales, cada uno de ellos con los datos económicos asociados, en lugar de meras afirmaciones.
4. Incorporar: incentivos, gobernanza, autoridad para fijar precios y un modelo de medición en términos de beneficio económico, de modo que, si el plan sobrevive al primer trimestre, a alguien le suponga una pérdida de volumen.

Por qué las empresas eligen Vivaldi para su estrategia comercial

Empezamos un paso antes que la mayoría de las prácticas comerciales, centrándonos en la propuesta en lugar de en el proceso, y estamos dispuestos a aconsejar a una empresa que venda menos. Esa es la parte incómoda del trabajo y, por lo general, es ahí donde está el margen.

Del Monte Pet Foods, ahora Big Heart Pet Brands, es el ejemplo más claro de nuestro trabajo publicado. La empresa había creado la categoría de golosinas para gatos, pero sus marcas existentes estaban en declive, con una cuota de mercado de solo el 16 %, frente al 52 % y el 32 % de sus competidores; además, la propia empresa tenía un enfoque conservador y, en su cultura corporativa, estaba más orientada a los perros. Trabajamos con un enfoque «de fuera hacia dentro», combinando estudios etnográficos individuales con datos cuantitativos para construir una visión de la relación entre gatos y sus dueños; a continuación, definimos una estrategia de golosinas para gatos y una arquitectura de marca, y desarrollamos nuevos conceptos de productos y servicios basados en las siete plataformas de mayor prioridad. Una de ellas, Wild Catch, superó tanto a Del Monte como a la media de la base de datos en cuanto a intención de compra «top box» entre todos los propietarios de gatos.

La decisión de comercialización es la parte de esa historia de la que trata esta página. En lugar de canalizar más producto a través de las marcas existentes, que estaban en declive, la empresa lanzó Milo’s Kitchen en 2011, la primera marca nueva en sus 100 años de historia, que generó 100 millones de dólares en 18 meses, fue el séptimo producto nuevo más vendido de 2012 y fue elegida ganadora del premio Nielsen Breakthrough Innovation. La vía de comercialización no era el obstáculo. Lo que sí lo era era qué se vendía y bajo qué nombre. Lee la historia completa: En busca de ideas para la expansión del mercado de las golosinas para mascotas.

Cómo evaluar a un consultor de estrategia comercial

Vale la pena preguntárselo a cualquier empresa de tu lista de finalistas, incluida la nuestra.

• Pregunta si van a cuestionar la propuesta o solo la estrategia de comercialización. La mayoría de las consultoras se centran en lo segundo. Se trata de un trabajo legítimo, pero no es la opción adecuada cuando la propuesta es el factor limitante.
• Pregunta cómo fijan los precios. Si el método consiste en comparar con la competencia o en aplicar un margen sobre el coste, obtendrás el precio que ya ofrece el mercado. Fijar los precios en función de las preferencias requiere saber cuánto valen esas preferencias, lo cual es más difícil y ahí está precisamente la clave.
• Pregunta de dónde proceden los datos en los que se basan las demandas. Los resultados de los talleres son opiniones ordenadas de forma clara. Los datos sobre el comportamiento y las situaciones concretas constituyen un tipo de información diferente y dan lugar a respuestas distintas.
• Pregúntales qué te dirían que dejaras de vender. Una estrategia comercial que solo se limita a sumar elementos no es más que un plan para generar complejidad.
• Pregunta cómo la recomendación se traduce en beneficio económico. Pide que te muestren la relación entre la rentabilidad del capital invertido y el coste del capital, no solo la cifra de negocio.

¿Consultoría de estrategia comercial, consultoría de ventas o consultoría de gestión?

Trabajos relacionados

La estrategia comercial rara vez viene sola. Cuatro elementos interrelacionados, con los límites claramente definidos.

• Estrategia de precios si la cuestión inmediata es cuál es el valor de la propuesta y cómo presentarla. El precio es una decisión en sí misma y es la que, con mayor frecuencia, se toma por defecto.
• Análisis del panorama de la demanda si nunca se han determinado, basándose en datos contrastados, los segmentos de demanda a los que debe dirigirse el plan comercial. Analízalos antes de tomar cualquier decisión sobre los canales de distribución.
• Estrategia de lanzamiento al mercado si la propuesta está definida y la cuestión es el propio lanzamiento: primer mercado, primer canal, primer paso.
• Estrategia de marca y cartera de productos si la limitación es que la cartera compite consigo misma ante el mismo comprador.

Este trabajo se enmarca dentro de nuestro grupo de Estrategia Competitiva, que forma parte del planteamiento de Estrategia Empresarial y Transformación según el cual el trabajo centrado en la oferta recoge el valor y el centrado en la demanda lo crea, en Vivaldi, la consultora estratégica responsable de los conceptos «Panorama de la demanda» y «Campo de interacción».

Consultoría en estrategia comercial en EE. UU. y en todo el mundo

Llevamos a cabo proyectos de estrategia comercial desde nuestras 10 oficinas repartidas por cuatro continentes, en su mayoría para empresas con sede en EE. UU. y Europa que venden en ambos mercados. Las preguntas son siempre las mismas: cuánto está dispuesto a pagar un cliente, qué canal se adapta mejor a una situación de compra a un coste que la relación comercial permita, y si un precio fijado en un mercado puede mantenerse en otro. Las respuestas rara vez coinciden, por lo que la estructura de los paquetes y la economía de los canales se definen para cada mercado en concreto, en lugar de trasladarse directamente desde el mercado de origen.