Cartografía de la demanda

El mapeo del panorama de la demanda consiste en identificar los espacios de demanda existentes en un mercado, evaluar su tamaño y determinar cuáles de ellos una empresa tiene la capacidad y los recursos para ocupar. Un espacio de demanda es un conjunto recurrente de situaciones, necesidades y momentos de los clientes, definido a partir de la vida del cliente y no del catálogo de productos, y los más valiosos trascienden las categorías en torno a las cuales se organizan las empresas ya establecidas. Vivaldi creó el marco «Demand Landscape» y ha llevado a cabo este trabajo para empresas como Coca-Cola, Bud Light, Migros y Samsung.

• Desde 1999Estrategia centrada en la demanda para empresas de consumo y B2B
• Más de 200estudios de caso publicados
• 10 oficinasen cuatro continentes
• 5x«Best of Consulting, Strategy and Innovation» de WirtschaftsWoche
• Oculto a plena vistaEl panorama de la demanda, esbozado por nuestro fundador

Cuando las empresas nos contratan

El análisis del panorama de la demanda suele ser un servicio que contratan el director general, el director de estrategia o el responsable de crecimiento de una empresa en la que el sector se encuentra maduro y los datos sobre cuotas de mercado ya no sirven para explicar los resultados. El motivo suele ser casi siempre una decisión concreta, más que un ciclo de planificación.

• La categoría está creciendo más lentamente de lo previsto. El plan exige un crecimiento que el mercado actual, tal y como se define en la actualidad, no puede satisfacer.
• La cartera de innovación se ha quedado estancada. Todo lo que contiene son ampliaciones de gama, ya que la categoría marca el límite de la búsqueda.
• Un competidor que nadie ha mencionado está aprovechando la ocasión. La empresa que está perdiendo volumen y la que lo está ganando figuran en categorías diferentes, por lo que ningún informe las incluye en la misma página.
• Hay dos unidades de negocio que están invirtiendo en respuesta a la misma situación de los clientes. Ninguna de las dos puede ver a la otra, porque la organización está estructurada por productos y la demanda no.
• Antes de tomar una decisión sobre la cartera de productos, los precios o la estrategia de comercialización. En cada uno de estos casos es necesario saber qué situaciones pretende controlar la empresa, y la mayoría de estas decisiones se toman sin tener esa respuesta.

Por qué los mapas de categorías dejan de explicar los resultados

El mapa de categorías se elabora desde el punto de vista de la oferta. Agrupa los productos según su composición, la estantería en la que se encuentran y la unidad de negocio interna responsable de la cuenta de resultados. Resulta útil para la elaboración de informes, pero es prácticamente inútil a la hora de buscar oportunidades de crecimiento, ya que ningún cliente ha organizado nunca su vida de esa manera.

• El conjunto de competidores es erróneo. Las empresas que realmente aprovechan la oportunidad pertenecen a una categoría diferente, por lo que nunca aparecen en la presentación estratégica.
• El espacio de búsqueda es incorrecto. Una búsqueda de innovación basada en una categoría devuelve variantes de dicha categoría.
• El marcador está equivocado. Las ganancias en cuota de mercado se interpretan como victorias, mientras que el evento en sí se traslada a otro lugar.
• El mapa es estático. Describe cuál es el volumen actual, lo cual no sirve de mucha ayuda para predecir dónde se concentrará la demanda dentro de tres años.

Por eso tantos análisis no logran explicar lo que ocurrió. Se basaron en un indicador erróneo. La mayor parte del crecimiento empresarial no proviene de la conquista de cuota de mercado, y un mapa elaborado para hacer un seguimiento de la cuota de mercado no mostrará de dónde procede el resto. Este mismo argumento sustenta nuestra tesis de que la mayor parte de la « marketing » consiste en la conquista de mercado cuando, en realidad, el crecimiento radica en la creación de mercado, y de que la mayoría de las estrategias de marca parten de una unidad de análisis errónea.

Hay un segundo error, más silencioso y más habitual. Los espacios de demanda se imponen en lugar de descubrirse. En un taller se proponen seis nombres evocadores, la presentación circula, y en los datos nunca se comprueba si esos seis espacios existen, qué tamaño tienen o si alguien se desplaza entre ellos. Cualquiera que te venda un conjunto estándar de espacios de demanda para tu categoría te está vendiendo una segmentación con un nombre nuevo. Los auténticos varían según el cliente, la categoría y el mercado, porque se descubren a partir de pruebas sobre el comportamiento, en lugar de inventarse en una sala. Esa distinción es el argumento principal para centrarse en los espacios de demanda en lugar de en las categorías.

Qué incluyen nuestros servicios de análisis del panorama de la demanda

Cinco áreas de trabajo. Cada una de ellas puede abordarse por separado, y la mayoría de las empresas necesitan tres de ellas.

1. Creación de una base empírica

Los espacios de demanda se encuentran en los datos relacionados con las ocasiones de consumo, no en las actitudes. El marco de investigación es el enfoque 4C: consumidores, categoría y cultura, competidores y empresa.

• Datos de comportamiento y de transacciones que muestran lo que la gente hizo realmente, en qué momento, en lugar de lo que dicen que prefieren
• Trabajo de prospección a nivel de yacimiento, dimensionado de tal forma que cada espacio candidato pueda medirse en lugar de describirse
• Análisis cultural y de tendencias, para distinguir los cambios que ya están surgiendo en la categoría de aquellos que aún se encuentran en una fase previa.
• Un análisis cualitativo en profundidad de las situaciones que el análisis cuantitativo señala como importantes o que evolucionan rápidamente; de ahí surge el lenguaje de la propuesta.

2. Definición y dimensionamiento de los espacios

Un espacio al que no se le puede asignar un tamaño no puede ser objeto de asignación, por lo que la determinación del tamaño forma parte de la definición y no es un paso posterior.

• Cada espacio se plantea como una situación, no como una etiqueta demográfica o psicográfica.
• El tamaño, la tasa de crecimiento y el conjunto actual de proveedores de cada espacio, para que el debate pueda basarse en cifras.
• El conjunto real de competidores dentro de cada sector, que suele incluir empresas que tu mapa de categorías nunca ha incluido
• La superposición y la migración entre espacios, que es donde suelen surgir las propuestas interesantes

3. Poner a prueba el derecho a ganar

El atractivo es la parte fácil. La cuestión más complicada es el permiso, y se trata de una cuestión de investigación más que de capacidad.

• Si los clientes aceptarían tu marca en esa situación: hay que comprobarlo, no darlo por sentado
• Qué recursos, capacidades y alianzas tendrías que movilizar, y cuánto costarían
• Cuando la ventaja es difícil de imitar y uno entraría tarde en el mercado con un presupuesto marketing
• Lo que tendrías que dejar de hacer, ya que la elección de los espacios también es una decisión de desinversión

4. Convertir el mapa en una asignación

Un paisaje que termina en un mapa ha dado lugar a un ejercicio de lectura. El resultado que importa es una lista más breve que conlleva ciertas consecuencias.

• Los dos o tres espacios que hay que financiar, indicando de forma explícita las implicaciones de cada uno en cuanto a la propuesta, la cartera y la fijación de precios
• Los espacios que hay que defender, los espacios que hay que vigilar y los espacios por los que hay que salir, que se nombran explícitamente en lugar de dejarse en el aire
• El resumen de innovación redactado desde el espacio y no desde la categoría, que es el punto en el que el trabajo empieza a dar sus frutos
• El argumento a favor de la inversión, dado que la asignación de capital no genera valor por sí misma, es la demanda futura la que lo hace

5. Mantener el paisaje vivo

El trabajo de descubrimiento solía ser un gran ejercicio de investigación y ahora es un ejercicio basado en datos con un componente de investigación. Eso cambia la finalidad de los resultados.

• Una visión actualizada que se adapta a medida que cambia el comportamiento, en lugar de un documento que queda obsoleto desde el día en que se aprueba.
• Los indicadores que señalan que un espacio está creciendo, dividiéndose o colapsando, de modo que el siguiente ciclo presupuestario se basa en datos contrastados
• Definiciones comunes a todos los mercados y unidades de negocio, de modo que se puedan comparar los casos de inversión de las distintas áreas de la empresa
• Responsabilidades y criterios de revisión, para que tus equipos gestionen el entorno sin nuestra intervención

Cómo funciona un proyecto de análisis del panorama de la demanda

1. Marco. La decisión a la que debe dar respuesta el panorama, los mercados en cuestión y los datos de comportamiento, transacciones y categorías de los que ya se dispone. El resultado es un diseño de investigación adaptado a la decisión, más que a la categoría.
2. Descubrir. Trabajo de prospección puntual, análisis del comportamiento, mapeo cultural y de tendencias, y análisis cualitativo en profundidad de las situaciones que señalan los datos. El resultado es un conjunto de espacios candidatos derivados de datos empíricos, no de un taller.
3. Decide. El tamaño, el crecimiento, el entorno competitivo y una prueba de viabilidad para cada segmento se sintetizan en una lista reducida en la que se indican las exclusiones. El resultado es dónde actuar.
4. Incorporar. Informes sobre innovación, cartera y precios elaborados a partir de los ámbitos seleccionados, los indicadores que permiten realizar un seguimiento de los mismos y los mecanismos de gestión que mantienen el panorama actualizado.

Resultados del análisis de la demanda

Coca-Cola: 25 conceptos de producto derivados de un estudio sobre las necesidades de los consumidores realizado en cinco mercados

Coca-Cola necesitaba explorar nuevas oportunidades de negocio más allá de las estrictas definiciones de categoría y contrató a Vivaldi para evaluar las necesidades reales de los consumidores en cinco mercados diferentes y analizar los cambios en la relación de los consumidores con la salud y el bienestar. El trabajo se desarrolló en cinco fases: mapeo de tendencias culturales y análisis social; una sesión moderada para determinar qué cambios eran relevantes; una encuesta cuantitativa global para identificar plataformas de crecimiento; un análisis cualitativo en profundidad de las situaciones señaladas por la encuesta; y la generación de ideas. El resultado fue una plataforma de innovación más amplia y 25 conceptos de producto plenamente desarrollados, probados en grupos focales específicos de cada mercado, seguidos de un plan de un año para lanzar un nuevo producto de consumo. La secuencia es clave: los datos establecieron los espacios, y los conceptos se derivaron de ellos, y no al revés. Lee la historia completa: La revolución de Coca-Cola en la conexión con el consumidor.

Bud Light: momentos clave de demanda identificados; a continuación, una cuota del 14 % en el mercado de las bebidas gaseosas sin alcohol

Bud Light necesitaba ir más allá de la cerveza y tenía que encontrar oportunidades de innovación tanto dentro como fuera de la categoría. Analizamos las tendencias del sector, realizamos un seguimiento de las redes sociales y entrevistamos a los consumidores; a continuación, utilizamos los resultados cuantitativos para definir las preferencias de sabor de los consumidores e identificar los momentos de demanda. Esos momentos se convirtieron en una arquitectura de marca que organizó la cartera existente y puso de manifiesto dónde estaban las lagunas, y posteriormente en una cartera de productos en desarrollo. El lanzamiento de los packs «Fall Flannel» y «Out of Office Limited Time Offer» ayudó a Bud Light a ganar un 14 % de cuota de mercado en el segmento de las bebidas gaseosas sin alcohol. Lee la historia completa: Innovación cervecera: causando sensación más allá de la cerveza light.

Migros: cuatro marcas especializadas de « retail » posicionadas para aprovechar las oportunidades reales del mercado

Migros contaba con cuatro franquicias especializadas que operaban de forma independiente sin obtener los resultados esperados, y no existía un acuerdo sobre cómo debían relacionarse con la marca paraguas ni entre ellas mismas. A lo largo de un proyecto de cinco meses, revisamos los estudios de mercado existentes para comprender las necesidades y los puntos débiles de los clientes; a continuación, llevamos a cabo investigaciones analíticas y talleres con los equipos de la marca para identificar las oportunidades de mercado viables en cada segmento especializado. Creamos conjuntamente posicionamientos claros para las cuatro marcas en torno al eje de la orientación al cliente, con estrategias de comunicación y planes de acción autónomos para cada una de ellas. Lee la historia completa: El reposicionamiento de la marca Migros para el éxito futuro.

Por qué las empresas eligen Vivaldi para realizar un análisis del panorama de la demanda

Hay tres razones que se repiten constantemente en los escritos con los que ganamos.

• El marco es propio. El «Panorama de la demanda» fue creado por nuestro fundador, Erich Joachimsthaler, y se expone en su libro *Hidden in Plain Sight*. No aplicamos un método ajeno a vuestra categoría, ni partimos de un conjunto de espacios ya predefinidos.
• Los espacios se cuantifican en términos de tamaño, no se les asigna un nombre. Cada espacio que entregamos tiene un tamaño, una tasa de crecimiento y un entorno competitivo, ya que un espacio que no se puede cuantificar no se puede defender en una reunión sobre asignación de capital.
• El permiso se considera una prueba. La cuestión de si los clientes te concederán el derecho a atender una situación concreta se comprueba con los propios clientes. Es la razón más habitual por la que fracasa una entrada bien financiada en un sector atractivo, y es algo que no se aprecia en un análisis de tamaño de mercado.

También existe un argumento a más largo plazo a favor de trabajar en el lado de la demanda. Nuestro estudio de 2026, «Unrealized Value», que analizó veinticuatro años de datos bursátiles, reveló que las marcas globales sólidas superaron al S&P 500 en 3,7 puntos porcentuales al año entre 2001 y 2024: un dólar invertido en ese grupo se convirtió en 15,85 dólares, frente a los 7,03 dólares del índice. Las marcas se fortalecen al ofrecer una respuesta a una situación que preocupa a los clientes, que es precisamente lo que identifica un panorama de la demanda y lo que un mapa de categorías no puede hacer.

Cómo evaluar el panorama de la demanda o una empresa de consultoría especializada en la demanda de los clientes

Incluidos nosotros. Estas son las preguntas que vale la pena plantear a cualquiera que venda esta obra.

• Pregunta si los espacios de demanda son suyos o tuyos. Si la empresa te presenta un conjunto de espacios ya definidos para tu categoría, lo que estás comprando es una plantilla. Los espacios auténticos se derivan del comportamiento de tus clientes y no coincidirán con los de la competencia.
• Pregunta qué pruebas demuestran que un espacio es real. La respuesta debería basarse en datos a nivel de ocasión y en las dimensiones, no en un consenso alcanzado en un taller.
• Pregunta quiénes son los competidores en cada sector. Si la lista coincide con el informe de la categoría, el análisis nunca ha salido del ámbito de la oferta.
• Pregunta cómo se comprueba el permiso. Los espacios atractivos que no tienen posibilidades de ganar son el resultado más costoso de este tipo de trabajo.
• Pregunta qué pasará con el mapa dentro de doce meses. Un mapa que sea un producto final y no una vista en tiempo real quedará obsoleto antes de que el segundo ciclo presupuestario llegue a utilizarlo.

¿Análisis del panorama de la demanda frente a segmentación frente a estimación del tamaño del mercado?

Los tres conceptos son complementarios y solo uno de ellos redefine tu conjunto de competidores. Si tu pregunta es a quién dirigirte dentro de un mercado definido, empieza por la segmentación y la selección del público objetivo. Si es qué situaciones merecen la pena para competir, empieza por aquí.

Trabajos relacionados

El análisis del panorama de la demanda suele servir de base para una decisión que se toma en otro ámbito. Los pasos siguientes más habituales son:

• Estrategia de marca y cartera de productos si el mapa muestra espacios que tu cartera actual cubre dos veces o que no cubre en absoluto.
• Estrategia de precios si la prima de preferencia varía considerablemente entre los espacios, lo cual suele ocurrir.
• Estrategia comercial si la estrategia de comercialización se diseñó en función del antiguo mapa de categorías.
• Customer Journey mapeo una vez elegidos los espacios, la cuestión pasa a ser qué interacciones dentro de ellos merece la pena desarrollar.

Nuestras reflexiones publicadas sobre la demanda van más allá de lo que puede abarcar esta página. La «guía basada en la demanda» expone cómo innovan las empresas que dan prioridad a la demanda; «el arte de la clarividencia comercial» aborda la planificación de la demanda futura en lugar de describir el pasado; el debate sobre los «puntos de entrada en la categoría» explica por qué el enfoque basado en las ocasiones se ha reducido a la relevancia; y «cuando la demanda se convierte en un problema para las marcas » analiza lo que ocurre cuando un espacio crece más rápido que la capacidad de una marca para atenderlo. «La arquitectura de marca entra en su segunda era» analiza cómo los espacios de demanda influyen en una cartera, y «Estrategias para los superconsumidores» aborda el caso de las personas que ocupan varios espacios a la vez.

El análisis del panorama de la demanda es una de las competencias de nuestro grupo de estrategia competitiva, que se centra en los ámbitos en los que una empresa compite, más que en la eficiencia de su funcionamiento. Esta actividad forma parte de nuestra práctica de estrategia empresarial y transformación en Vivaldi, la consultora de estrategia responsable del «Panorama de la demanda» y del «Campo de interacción».

Análisis del panorama de la demanda en EE. UU. y en todo el mundo

Llevamos a cabo estudios sobre el panorama de la demanda desde 10 oficinas repartidas por cuatro continentes, y la mayoría de los proyectos abarcan varios mercados desde el principio. Las definiciones de los segmentos se aplican de forma universal: la situación en la que se encuentra una persona cuando quiere algo rápido, barato y sin que la molesten es reconocible tanto en Chicago como en Zúrich y Singapur. Sin embargo, el tamaño y el conjunto de competidores dentro de cada segmento no son universales, ya que los proveedores que se han posicionado en esa situación varían según el mercado, al igual que la cuota de demanda que se concentra en él. Llevamos a cabo la investigación mercado por mercado y conciliamos el panorama a nivel de la situación, que es donde la comparación resulta válida, de modo que un caso de negocio estadounidense y uno europeo puedan analizarse en base al mismo mapa.