Segmentación y segmentación

La consultoría de segmentación de mercado consiste en dividir un mercado en grupos que se comportan de manera diferente, cuantificar los ingresos de cada uno de ellos y, a continuación, decidir cuáles son los que una empresa se organizará para conquistar. La división es la parte más fácil. La toma de decisiones es donde se estancan la mayoría de los programas, razón por la cual tantas segmentaciones acaban siendo solo una presentación en lugar de un cambio en el destino de los fondos. Desde 1999, Vivaldi ha elaborado segmentaciones basadas en situaciones de demanda, en lugar de en datos demográficos, para empresas como Western Union, Vodafone y McGraw-Hill.

• Desde 1999estrategia de demanda, segmentación y orientación
• Más de 200estudios de caso publicados
• 10 oficinasen cuatro continentes
• 5x«Best of Consulting, Strategy and Innovation» de WirtschaftsWoche
• El campo de interacciónescrito por nuestro fundador

La mayor parte de la segmentación describe quiénes son los clientes

Una segmentación convencional clasifica a las personas según sus atributos: edad, ingresos, región, datos de empresa, actitudes y, en ocasiones, una etiqueta de personalidad. El resultado es un conjunto de grupos con nombre, acompañados de fotografías y citas. Suele ser precisa, pero también inerte, ya que nada de lo que contiene indica a una empresa qué debe crear, qué debe decir o en qué debe invertir.

La gente no compra en función de quién es, sino de lo que quiere conseguir, y una misma persona pasa por varias de esas situaciones en una sola semana. Un segmento demográfico divide el mercado en función del comprador. Un espacio de demanda lo divide en función de la ocasión, la tarea y el contexto en el que realmente se toma la decisión.

Esa diferencia es precisamente el tema central de esta página, y es la razón por la que una segmentación puede ser metodológicamente rigurosa y, al mismo tiempo, carecer de utilidad comercial.

Cuando las empresas nos contratan

Las tareas de segmentación y selección de público objetivo suelen ser contratadas por un director de marketing (CMO), un director de estrategia o un responsable de análisis de datos. El motivo casi nunca es el calendario de planificación. Se trata de uno de estos factores.

• El crecimiento se ha estancado, mientras que la cuota de mercado de la categoría se ha mantenido. Esa combinación suele indicar que la categoría se definió correctamente y que la demanda se ha desplazado fuera de los límites establecidos para ella.
• La segmentación actual tiene cuatro años y ya nadie la utiliza. Está guardada en una presentación, el plan de medios se basa en otra cosa y el equipo de ventas nunca ha oído hablar de los nombres de los segmentos.
• Marketing y el departamento de finanzas no se ponen de acuerdo sobre en qué gastar. Los segmentos que no presentan cifras de ingresos pierden todas las discusiones en las que se ven envueltos, por lo que el presupuesto se establece por defecto en el del año pasado, con una variación de unos pocos puntos.
• Un nuevo producto necesita un público objetivo, y la empresa solo dispone de datos demográficos. Los equipos de producto pueden desarrollar un producto pensando en una situación concreta, pero no pueden hacerlo pensando en un grupo de edad.
• La competencia está llegando a las mismas conclusiones. Todos los que trabajan a partir del mismo mapa demográfico adquirido identifican el mismo segmento atractivo y, a continuación, compiten por la ejecución dentro de ese segmento.

Por qué la segmentación demográfica no influye en el destino del dinero

La objeción no es que los estudios demográficos o de actitudes sean erróneos. Es que responden a una pregunta sobre la que nadie tiene que tomar medidas. Hay cuatro fallos concretos que se repiten una y otra vez en las segmentaciones que se nos pide que sustituyamos.

• Los segmentos demográficos son estables y poco útiles. Rara vez cambian, lo que facilita la planificación en función de ellos, pero explican muy poco de lo que la gente elige realmente.
• Los grupos de actitudes no resisten un plan de medios. Si un segmento no se puede identificar, alcanzar o abordar de otra manera, se trata de una descripción y no de un público objetivo.
• La segmentación y la cuenta de resultados no coinciden. Un segmento cuyo volumen de ingresos no se puede cuantificar no puede priorizarse, y todo lo que no se puede priorizar recibe financiación en último lugar.
• No hay nada exclusivo en ello. Un mapa elaborado a partir de datos que cualquier competidor puede adquirir permite llegar a conclusiones a las que cualquier competidor puede llegar.

Los espacios de demanda se sitúan más cerca del mecanismo de elección, lo que los hace más difíciles de imitar y más útiles a la hora de desarrollar estrategias. Es también la razón por la que el debate sobre la penetración en « marketing » no resuelve la cuestión, y por la que el paso de la saliencia a los puntos de entrada en las categorías dejó algo en el tintero.

Qué incluyen nuestros servicios de consultoría en segmentación de mercado

Cinco conjuntos de datos. En la mayoría de los proyectos se utilizan los cinco, y una empresa que ya cuente con una segmentación fiable a menudo solo necesita los dos últimos.

1. Investigación sobre la segmentación del espacio de demanda

Partimos de las situaciones en las que las personas toman una decisión y, a continuación, describimos quiénes aparecen en cada una de ellas.

• La actividad, la ocasión y la tarea que determinan la elección, descritas en el propio lenguaje del cliente en lugar de en el lenguaje de las categorías
• Un trabajo cualitativo para identificar las diferencias reales, seguido de un estudio cuantitativo para validarlas y cuantificarlas
• Los datos demográficos y firmográficos se consideran descriptores de un espacio, y no las variables básicas que lo definen
• Una visión general de qué espacios son objeto de disputa, cuáles están desatendidos y hacia dónde se está desplazando la demanda

2. Definición de la situación de la demanda

Un espacio de demanda solo es utilizable si está definido con la suficiente precisión como para que dos personas con funciones diferentes asignen al mismo cliente al mismo espacio.

• Las condiciones de contorno de cada espacio: qué se considera que forma parte de él y cuál es el espacio adyacente
• El conjunto de competidores por espacio, que a menudo no coincide con el conjunto de competidores que supervisa la empresa, ya que la sustitución se produce en función de la situación y no de la categoría.
• Los puntos de acceso a cada espacio y el lenguaje que utilizan los clientes cuando se encuentran en él

3. Aspectos económicos de los segmentos

Cada espacio debe tener asignado un número; de lo contrario, la segmentación no sobrevivirá a la primera reunión presupuestaria.

• Ingresos actuales, demanda potencial y tasa de crecimiento por local, con una estructura que permita al departamento financiero analizar el método
• Coste de servicio y coste de adquisición por local, ya que el local más grande rara vez es el más rentable.
• La cuota actual de la empresa en cada segmento, que suele ser el dato que da un giro a la conversación, ya que la cuota de categoría y la cuota de un segmento de demanda no son la misma medida

4. A qué jugar y dónde jugar

Una segmentación que no acota nada no ha cumplido su función. La selección del público objetivo es la decisión clave, y es el paso que se acaba dejando de lado cuando no se plasma por escrito.

5. Activación y asignación

La segmentación pierde su sentido cuando nadie puede actuar en consecuencia, lo cual suele ser casi siempre un problema de datos más que un problema de estrategia.

• Reglas que asignan a un cliente real o potencial a un espacio utilizando datos de los que la empresa ya dispone, y no datos que tendría que generar una encuesta
• Se indican las implicaciones en cuanto a propuesta, precios y canales para cada espacio, de modo que el equipo de producto y el de « marketing » tengan una base concreta sobre la que trabajar.
• Una periodicidad de actualización con un responsable designado, ya que las situaciones de demanda evolucionan más rápido que los datos demográficos.

Cómo funciona un proyecto de segmentación y orientación

1. Marco. Enumera las decisiones que la segmentación debe mejorar: la asignación de medios, la hoja de ruta del producto y el modelo de cobertura comercial. Una segmentación elaborada sin esa lista se valorará por su elegancia en lugar de por su relevancia.
2. Descubrir. Trabajo cualitativo con clientes y no clientes para identificar las situaciones que determinan la elección, junto con un análisis de los datos de transacciones, del CRM y de los paneles de que ya dispone la empresa.
3. Analizar y elegir. Un estudio cuantitativo para validar los espacios y asignar ingresos a cada uno de ellos; a continuación, la propia decisión de segmentación, sometida a pruebas de estrés con el departamento financiero y redactada con sus exclusiones.
4. Incorporar las reglas de asignación en los sistemas que las necesiten, las implicaciones por segmento en cuanto a producto, precios y canal, y una periodicidad de actualización acordada con el responsable.

Resultados de la segmentación y la orientación

Western Union: tres segmentos de viajeros de alto poder adquisitivo en tres mercados

Western Union quería ampliar su oferta de servicios financieros para viajeros internacionales, un segmento valioso y desatendido en comparación con su negocio principal de remesas, y la cuestión pendiente era qué segmentos de viajeros resultaban realmente atractivos y qué productos responderían a sus necesidades. Vivaldi llevó a cabo un estudio de segmentación que identificó tres segmentos distintos de viajeros de alto valor en los mercados de EE. UU., Reino Unido y Alemania, cada uno de ellos descrito con datos específicos sobre comportamiento, actitudes y preferencias de producto. Western Union lanzó nuevos productos financieros en Estados Unidos, el Reino Unido y Alemania basándose directamente en el marco de segmentación, y el modelo de tres segmentos proporcionó a la empresa tanto objetivos de lanzamiento a corto plazo como un marco a más largo plazo para desarrollar su cartera de productos dirigidos a los viajeros. Lee la historia completa: Cómo Vivaldi identificó tres segmentos de viajeros de alto valor para Western Union.

Vodafone: siete segmentos de consumidores y ocho plataformas de crecimiento para el hogar conectado

Vodafone necesitaba definir su posición estratégica en el mercado del hogar conectado, donde la conectividad de red se estaba convirtiendo en un bien básico y el verdadero valor residía en los servicios y experiencias del hogar inteligente desarrollados sobre la base de dicha infraestructura. A través del Proyecto Jetson, Vivaldi identificó siete segmentos de consumidores y ocho plataformas de crecimiento diferenciadas, combinando estudios de mercado, análisis de tendencias tecnológicas y planificación de escenarios estratégicos en una hoja de ruta de innovación. Vodafone definió siete segmentos de consumidores que determinaban a quién dirigirse y ocho plataformas de crecimiento que definían dónde actuar, que es precisamente la combinación que defiende esta página, y la hoja de ruta proporcionó una orientación práctica para el desarrollo de productos y la estrategia de alianzas. Lee la historia completa: Cómo Vivaldi ayudó a Vodafone a definir 7 segmentos de consumidores y 8 plataformas de crecimiento.

McGraw-Hill: una segmentación del ecosistema educativo, seguida de seis perfiles de docentes

La base de usuarios de McGraw-Hill abarca a docentes, administradores y estudiantes de diversos contextos institucionales, y nunca se había segmentado de forma sistemática de manera que pudiera orientar el desarrollo de productos, la comunicación y las prioridades de comercialización. Sin ese marco, la empresa recurría por defecto a estrategias generalistas que no satisfacían especialmente bien a ningún público concreto. Vivaldi elaboró una segmentación del ecosistema educativo que integraba variables demográficas, de comportamiento y de actitud para revelar perfiles de usuario diferenciados entre los principales tipos de público, lo que dio lugar a recomendaciones claras sobre dónde actuar y cómo triunfar: Cómo Vivaldi creó el marco de segmentación de clientes de McGraw-Hill.

Posteriormente, la empresa volvió a evaluar su segmentación de formadores tras los cambios que se produjeron en la educación superior tras la pandemia de la COVID-19. Ese proyecto, dividido en tres fases, incluyó una investigación cualitativa, una segmentación cuantitativa y una priorización de oportunidades, y dio como resultado seis perfiles distintos de formadores, junto con las plataformas digitales y las experiencias de aprendizaje que impulsarían el mayor crecimiento y la mayor adopción en cada uno de ellos. Estos seis perfiles permitieron a McGraw-Hill priorizar con confianza la inversión en plataformas digitales y desarrollar estrategias de « marketing » y de ventas más específicas para cada perfil: Cómo Vivaldi segmentó a los alumnos de McGraw-Hill para impulsar la innovación de productos.

Segmentación y orientación por sectores

Tres sectores en los que se enmarca nuestro trabajo de segmentación publicado. El método es el mismo en todos ellos: partir de la situación, evaluar su alcance y, a continuación, elegir.

Por qué las empresas eligen Vivaldi para la segmentación y la orientación

Tres razones, y están relacionadas entre sí.

Lo primero es la unidad de análisis. Vivaldi desarrolló el «Panorama de la demanda» y el «Campo de interacción» partiendo del argumento de que la demanda se articula en torno a situaciones y no a personas, por lo que la segmentación del espacio de la demanda no es una técnica que hayamos adoptado. Es lo que la empresa viene defendiendo desde 1999.

En segundo lugar, la segmentación viene acompañada de una decisión. Somos una consultora estratégica, no un proveedor de estudios de mercado, por lo que el resultado final es una elección de segmentación con exclusiones y sus implicaciones en materia de inversión, y no un informe que deja la decisión en manos del cliente.

En tercer lugar, el trabajo se integra con lo que viene a continuación. Una segmentación es un insumo para una estrategia de comercialización, un modelo de captación y un posicionamiento de marca, y todas ellas son iniciativas que llevamos a cabo, lo que significa que las definiciones de los segmentos se mantienen al pasar a la siguiente fase del trabajo, en lugar de tener que volver a elaborarse desde cero en ella.

Cómo evaluar una consultoría especializada en segmentación de mercado

Merece la pena preguntárselo a todos los que figuran en tu lista de candidatos, incluidos nosotros.

• Pregunta en qué se basa la segmentación. Si las variables de base son demográficas o actitudinales, obtendrás una descripción de tus clientes en lugar de una de sus elecciones.
• Pregunta cómo se calcula el tamaño de cada segmento. No se puede dar prioridad a un segmento del que no se conozca la cifra de ingresos. Pide que te muestren el método de cálculo antes de que comience el trabajo, no en el informe final.
• Pregunta cómo se asigna a un cliente real a un segmento. Si para ello es necesaria una encuesta que la empresa no realiza, la segmentación nunca llegará al CRM, al plan de medios ni al equipo de ventas.
• Pregunta qué es lo que la empresa te dirá que no hagas. Una segmentación que recomienda atender mejor a todos los segmentos ha eludido la decisión que, precisamente, debería imponer.
• Pregunta qué ocurre en el segundo año. Quién la actualiza, qué factor la activa y a qué coste. Una segmentación de la que nadie se hace responsable deja de ser válida mucho antes de que nadie lo admita.

¿Consultoría de segmentación, agencia de estudios de mercado o análisis interno?

Trabajos relacionados

La segmentación es la base sobre la que se toman las decisiones posteriores. Tres elementos interrelacionados:

• Estrategia de lanzamiento al mercado (GTM) una vez elegidos los segmentos objetivo, la cuestión pasa a ser cómo llegar a ellos.
• Captación de clientes donde la segmentación debería determinar lo que se paga por cada cliente, ya que la preferencia dentro de un segmento reduce el coste de captarlo.
• Análisis del panorama de la demanda si la cuestión es conocer la estructura de la demanda en todo un mercado, en lugar de la segmentación de la base de clientes de una marca concreta.

Este proyecto forma parte de nuestro grupo de aceleración de marcas, que a su vez pertenece a la práctica de Estrategia y Aceleración «Marketing » de Vivaldi, la consultora estratégica responsable de «Demand Landscape» e «Interaction Field».

Asesoramiento en segmentación de mercado en EE. UU. y en todo el mundo

Nuestro trabajo de segmentación se lleva a cabo desde diez oficinas repartidas por cuatro continentes, con el equipo de EE. UU. en Nueva York. La mayoría de estos proyectos abarcan varios mercados desde el principio, y eso es más importante para la segmentación que para casi cualquier otro tipo de trabajo estratégico, ya que las situaciones de demanda no se distribuyen de manera uniforme. Un segmento que impulsa la mayor parte de la categoría en EE. UU. puede ser marginal en Alemania, mientras que otro adyacente es el que genera el volumen allí. Una segmentación global única que promedie esas diferencias es peor que no realizar ninguna segmentación, por lo que creamos segmentos que sean comparables entre los distintos mercados y dejamos que sus ponderaciones varíen.