Direct-to-Consumer (DTC)-Programme

Unternehmen ziehen einen Berater für den Direktvertrieb an, um eine Frage zu klären, bevor überhaupt ein Online-Shop eingerichtet wird: Bringt eine direkte Beziehung zu den Endkunden mehr ein, als sie kostet, und welchen Nutzen soll diese Beziehung für den Rest des Unternehmens bringen? Es handelt sich dabei in erster Linie um eine Entscheidung zum Geschäftsmodell und erst in zweiter Linie um eine kommerzielle Entscheidung. Ein Direktvertriebsprogramm, das ohne Klärung dieser Fragen gestartet wird, wird zu einem teuren zweiten Vertriebsweg, über den dasselbe Angebot an dieselben Kunden mit einer schlechteren Marge verkauft wird. Vivaldi arbeitet seit 1999 an Strategien für die Nachfrageseite und den Markteintritt.

• Seit 1999Nachfrageseite und Markteinführungsstrategie
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• 5xWirtschaftsWoche: Das Beste aus den Bereichen Beratung, Strategie und Innovation

Unter denselben drei Buchstaben werden zwei unterschiedliche Fragen zusammengefasst, daher lohnt es sich zu präzisieren, welche davon auf dieser Seite behandelt wird. Diese Seite befasst sich mit der Entscheidung zum Geschäftsmodell: ob ein Direktvertrieb angestrebt werden soll, welchen Nachfragesektor die direkte Kundenbeziehung erschließen soll, welchen Wert die First-Party-Daten für den Rest des Unternehmens haben und welche Akquisitionskosten das Modell verkraften kann. Unsere Arbeit zu Direct-to-Consumer- und adaptiven E-Commerce-Strategien deckt die darauf folgende Umsetzungsebene ab: E-Commerce-Architektur, Entscheidungen zu Plattform und Merchandising sowie den Betriebsrhythmus, der einen Direktvertriebskanal wettbewerbsfähig hält, sobald er etabliert ist. Wenn Sie noch nicht wissen, warum Sie den Direktvertrieb einschlagen, beginnen Sie hier.

Wenn Unternehmen uns beauftragen

Der Auslöser ist selten der Wunsch, ein Geschäft zu eröffnen. Meistens ist es einer der folgenden Gründe.

• Der Vorstand hat um einen direkten Kommunikationskanal gebeten, und niemand kann in einem Satz erklären, wozu dieser über die Marge hinaus dient.
• Ein direkter Vertriebskanal existiert bereits, und die Stückkostenbilanz geht nicht auf, wenn man die Kosten für Auftragsabwicklung, Kundenservice und Rücksendungen ehrlich einkalkuliert.
• Einzelhandels- oder Vertriebspartner wehren sich, und die derzeitige Antwort auf den Vertriebskanalkonflikt besteht darin, das Direktangebot bewusst schlechter zu gestalten
• Das Unternehmen vertreibt seine Produkte über Institutionen, Wiederverkäufer oder Distributoren und hat keinen Einblick darin, wer das Produkt tatsächlich nutzt.
• Es werden Kundendaten erfasst, die jedoch niemand außerhalb des Channel-Teams nutzen kann, sodass der größte angebliche Vorteil des Direktvertriebs nie zum Tragen kommt

Warum das „Direct-Channel“-Konzept so viele unrentable Unternehmen hervorgebracht hat

Die großzügige Interpretation des letzten Jahrzehnts ist insofern richtig, als sie zutrifft. Direkte Beziehungen führen tatsächlich zu besseren Daten, schnellerem Feedback und einer höheren Bruttomarge pro Einheit. Das war nicht der Fehler.

Der Fehler bestand darin, diese Vorteile als das eigentliche Verkaufsargument zu betrachten. Marktdurchdringung ist eher eine Strategie zur Aufrechterhaltung als eine Wachstumsstrategie, und ein Direktvertriebskanal, der das bestehende Sortiment an bestehende Käufer verkauft, ist Marktdurchdringung mit höheren Abwicklungskosten. Eine große Anzahl von Direktvertriebsunternehmen hat Kunden zu einem Preis-Lebenszeitwert gewonnen, der niemals gerechtfertigt war, denn was sie den Kunden boten, war eher der Vertrieb als die Nachfrage. Der Kauf derselben Produktkategorie auf einer anderen Website ist kein Grund, das Verhalten zu ändern; daher musste das Verhalten immer wieder über bezahlte Medien erkauft werden.

Innerhalb großer etablierter Unternehmen wiederholt sich dieses Muster in einer bestimmten Form:

• Der Direktvertriebskanal startet mit dem bestehenden Sortiment und konkurriert daher mit den Einzelhandelspartnern eher über den Preis als über ein anderes Angebot.
• Die Anschaffungskosten werden anhand der Marge der ersten Stufe und nicht anhand eines realistischen Werts über die gesamte Nutzungsdauer bewertet.
• Die Kundendaten werden erfasst und landen anschließend in einem System, das niemand außerhalb des Channel-Teams nutzen kann
• Vertriebskanalkonflikte werden durch die Einschränkung des Direktangebots bewältigt, wodurch der einzige Grund, den ein Kunde hatte, dieses zu nutzen, entfällt.

Die entscheidende Frage ist nicht, ob man den Direktvertrieb wählen sollte. Es geht vielmehr darum, welchen Nachfrageräum man durch eine direkte Beziehung erschließen kann, den der Vertrieb über Zwischenhändler nicht erreicht, und ob die daraus gewonnenen Daten den Rest des Geschäfts messbar verbessern. Wo es eine echte Antwort darauf gibt, funktioniert das Geschäftsmodell in der Regel, und die direkte Beziehung wird zu einem Mittel, um Kaufabsichten zu erfüllen, anstatt Aufmerksamkeit zu kaufen. Wo dies nicht der Fall ist, kann auch noch so viel Performance-Marketing nichts mehr ausrichten.

Was unsere Beratungsleistungen im Bereich „Direct-to-Consumer“ umfassen

1. Festlegung der strategischen Ausrichtung

• Der Nachfrageräum, den die direkte Beziehung erschließen soll, dargestellt als Kundensituation und nicht als Kanalziel
• Was das Direktangebot leistet, was das vermittelte Angebot strukturell nicht leisten kann – sei es bei der Konfiguration, dem Abonnement, dem Service, der Nachlieferung oder der Kontinuität des Kontexts
• Der Wert von First-Party-Daten für die übrigen Unternehmensbereiche, explizit beziffert, da dieser oft den größten Teil der Rendite ausmacht und am seltensten quantifiziert wird
• Eine ehrliche Einschätzung zur Kannibalisierung: Wie viel des direkten Umsatzvolumens ist tatsächlich zusätzlich?

2. Erstellung des Wirtschaftsmodells

• Nachhaltige Anschaffungskosten, die sich aus dem verbleibenden Lebenszeitwert und dem Deckungsbeitrag ableiten, nicht aus einem Kanalbudget
• Kohortenanalyse mit einer realistischen Betrachtung des Wiederkaufverhaltens, die anhand Ihrer eigenen Kundenbindungsdaten statt anhand von Branchen-Benchmarks überprüft wird
• Die Fixkosten für den Direktvertrieb, einschließlich Auftragsabwicklung, Kundenservice, Rücksendungen und der Technologie, die niemand in der ersten Wirtschaftlichkeitsanalyse berücksichtigt
• Der Schwellenwert, ab dem das Programm als funktionierend gilt – der vor dem Start vereinbart wird, anstatt dass man sich danach darüber streitet

3. Umgang mit der Beziehung zum Vertriebskanal

• Wenn sich das Direktangebot so stark vom Einzelhandelsangebot unterscheidet, dass beide in einem Partnergespräch verteidigt werden können
• Preis- und Sortimentsregeln, die keine künstliche Benachteiligung des direkten Angebots erfordern
• Was Einzelhandelspartner aus dem bestehenden Direktvertriebskanal gewinnen – in der Regel Informationen zur Nachfrage und Einblicke in die Produkte – und wie diese weitergegeben werden

4. Die Beziehung in einen Vorteil verwandeln

• Ein Datenmodell, das es den Teams in den Bereichen Innovation, Preisgestaltung und Portfolio ermöglicht, Kundeninformationen zu nutzen – und nicht nur dem Vertriebskanal
• Ein Rückkopplungsweg vom direkten Kundenverhalten hin zu den nächsten Produkten, die das Unternehmen entwickelt
• Klare Zuständigkeiten, da ein direkt in den E-Commerce eingebundenes Programm in der Regel am Umsatz gemessen wird und ihm der strategische Auftrag fehlt, der seine Existenz rechtfertigte

So funktioniert die direkte Kundenansprache

1. Diagnose. Untersuchungen unter Kunden und Nichtkunden, eine Auswertung Ihrer eigenen Kohorten- und Kundenbindungsdaten, Befragungen von Partnern und Vertriebskanälen sowie ein Überblick darüber, wo sich bereits außerhalb Ihrer Produktkategorien eine Nachfrage abzeichnet. Das Ergebnis ist eine Aussage darüber, in welcher Kundensituation eine direkte Kundenbeziehung sinnvoll sein könnte.
2. Entscheiden Sie. Der konkrete Vorschlag, was er leistet, was der Einzelhandel nicht kann, und das Wirtschaftsmodell: nachhaltige Anschaffungskosten, Amortisationszeit der Kundenkohorte, die tatsächlichen Fixkosten des Betriebs. Das Ergebnis ist ein „Ja“, ein „Noch nicht, unter bestimmten Bedingungen“ oder ein „Nein“, jeweils mit einer Begründung versehen.
3. Konzeption. Das Angebot, die Preisgestaltung und die Sortimentslogik, die Position der Partner, das Datenmodell und die Frage, wer außerhalb des Vertriebskanals davon Gebrauch macht. Das Ergebnis ist ein Programm, für dessen Unterstützung andere Unternehmensbereiche gute Gründe haben.
4. Einbindung. Eigentumsverhältnisse, Entscheidungsbefugnisse, der Betriebsrhythmus und die Kriterien, anhand derer das Programm bewertet wird – damit es im zweiten Jahr nicht stillschweigend als Einnahmequelle neu bewertet wird.

Warum sich Unternehmen für „ Vivaldi “ entscheiden, wenn es um Direktvertriebsprogramme geht

• Wir gehen von Nachfrageräumen aus, wodurch wir nicht nur sagen können, was sich verkaufen ließe, sondern auch, wie eine direkte Beziehung aussehen würde.
• Wir werden Ihnen raten, nicht direkt vorzugehen – oder zumindest noch nicht –, wenn das Modell nicht aufgeht. Ein Unternehmen, dessen Umsatz von der Umsetzung eines Programms abhängt, spricht diesen Satz selten aus.
• Wir bewerten die First-Party-Daten anhand der Entscheidungen, die sie an anderer Stelle im Unternehmen verbessern würden, da dies in der Regel der größte und am wenigsten untersuchte Teil der Rendite ist.
• Wir arbeiten eng mit unseren Partnern zusammen, anstatt Vertriebskonflikte als Kommunikationsproblem zu betrachten, das erst nach der Markteinführung gelöst werden muss.
• Wir übergeben das Eigentumsmodell und nicht nur den Plan, da direkte Programme häufiger aufgrund einer Abweichung vom Auftrag scheitern als aufgrund einer schlechten Umsetzung.

So bewerten Sie einen Berater für den Direktvertrieb an Endverbraucher

Einschließlich uns. Das sind die Fragen, die man sich stellen sollte, bevor der Umfang des Auftrags festgelegt wird.

• Fragen Sie, ob man Ihnen davon abraten wird, den Direktvertrieb zu wählen. Bei einer beträchtlichen Anzahl von Unternehmen lautet die Antwort „Nein“ oder „Noch nicht“. Ein Unternehmen, das diese Antwort noch nie gegeben hat, verkauft eher ein Programm, anstatt bei einer Entscheidung beratend zur Seite zu stehen.
• Fragen Sie nach, wie die nachhaltigen Akquisitionskosten berechnet werden. Wenn die Methode von einem Medienbudget oder einem Branchen-Benchmark ausgeht und nicht von Ihren eigenen Kundenbindungsdaten, wird das Modell den Test des zweiten Jahres nicht bestehen.
• Fragen Sie, wie sie mit Vertriebskanalkonflikten umgehen. Eine überzeugende Antwort beinhaltet eine Differenzierung des Angebots. Eine schwache Antwort besteht darin, das Direktangebot so weit einzuschränken, bis es unattraktiv wird.
• Fragen Sie nach, was mit den Kundendaten geschieht. Wenn im Plan nicht angegeben ist, welche Teams außerhalb des Vertriebskanals diese Daten nutzen werden und zu welchem Zweck, ist der größte angegebene Vorteil reine Augenwischerei.
• Fragen Sie anschließend, wer das Programm leitet. Direktprogramme benötigen einen festen Verantwortlichen mit einem strategischen Auftrag. Lautet die Antwort „die Beratungsfirma“ oder „niemand“, verkommt das Programm zu einem reinen Schaufenster.

Strategieberatung vs. Performance-Agentur vs. E-Commerce-Implementierer?

Verwandte Arbeiten

Ein direktes Programm betrifft drei benachbarte Entscheidungen.

• Erfassung der Nachfragelandschaft vor dem Programm, um festzustellen, welche Kundensituation durch die direkte Beziehung gewonnen werden soll.
• Geschäftsstrategie bei der der Direktvertrieb den Markteintritt des gesamten Unternehmens grundlegend verändert, anstatt ihn lediglich zu ergänzen.
• Direktvertrieb und adaptive E-Commerce-Strategie Sobald das Modell feststeht, geht es um die E-Commerce-Architektur und den Betrieb.

Diese Kompetenz ist in unserer Gruppe „Wettbewerbsstrategie“ angesiedelt, die sich innerhalb des Bereichs „Geschäftsstrategie und Transformation“ bei Vivaldi, dem Strategieberatungsunternehmen, das hinter dem „Demand Landscape“ und dem „ Interaction Field “ steht.

Beratung für den Direktvertrieb an Endverbraucher in den USA und weltweit

Wir sind mit 10 Niederlassungen auf vier Kontinenten vertreten, mit US-Teams in New York und Los Angeles sowie europäischen Teams unter anderem in Hamburg, München, Düsseldorf, London und Zürich. Dies ist für Direktprogramme wichtiger als für die meisten strategischen Aufgaben, da die Antwort lokal geprägt ist: Die Konzentration im Einzelhandel, der Marktanteil, die Datenregeln und die Wirtschaftlichkeit der Lieferung unterscheiden sich von Markt zu Markt so stark, dass ein Modell, das in einem Markt funktioniert, in einem anderen scheitern kann. Wenn ein Programm mehrere Regionen umfasst, erarbeiten wir die Wirtschaftlichkeit für jeden Markt einzeln und behalten ein einheitliches Konzept bei – und nicht umgekehrt.