La experiencia del cliente solía ser una función más. Ahora es una fuente de beneficios. Las empresas que se han dado cuenta de ello han reestructurado su modelo económico en torno a ella. Las que no lo han hecho siguen considerando la experiencia del cliente como un programa de satisfacción con un panel de control.
Esa diferencia, entre la experiencia del cliente como centro de costes y como motor de crecimiento, es lo que distingue a las empresas de esta lista del resto de las empresas de consultoría, centros de investigación y proveedores de encuestas que se presentan como socios de consultoría en materia de experiencia del cliente.
Esta es una guía dirigida a directores de marketing (CMO), directores de experiencia del cliente (CXO) y directores generales (CEO) que deseen elaborar una lista de preselección de las mejores empresas de consultoría en experiencia del cliente para la estrategia de CX empresarial. No está pensada para encontrar un proveedor de optimización de puntos de contacto, sino para encontrar un socio consultor capaz de vincular la experiencia del cliente con la forma en que tu empresa genera ingresos realmente.
Por qué la experiencia del cliente es la nueva frontera del crecimiento en 2026
El panorama macroeconómico dio un giro durante la última recesión. Se suponía que los presupuestos destinados a la experiencia del cliente (CX) serían lo primero en recortarse. Pero no fue así. La encuesta de Gartner sobre el gasto de los directores de marketing (CMO) para 2025 situó la experiencia del cliente en lo más alto de la lista de inversiones en « marketing » por tercer año consecutivo. El Índice CX de Forrester establece ahora una correlación entre las puntuaciones más altas y un rendimiento significativamente superior en la rentabilidad total para los accionistas. El argumento comercial está claro. Los equipos financieros han dejado de preguntarse si deben invertir en la experiencia del cliente. Ahora se preguntan cómo invertir en ella.
Eso no significa que las inversiones estén dando resultado. Según un estudio de Forrester, menos de una cuarta parte de las principales iniciativas de experiencia del cliente (CX) generan un impacto empresarial cuantificable. El trabajo de Bain sobre la fidelización de clientes pone de manifiesto la misma brecha desde otra perspectiva: la mayoría de las empresas que llevan a cabo programas de NPS nunca los relacionan con los resultados económicos.
La diferencia no radica en el presupuesto, sino en la lógica.
La mayoría de los fallos en la experiencia del cliente (CX) no son fallos de ejecución. Son fallos de estrategia aplicada a una unidad de análisis errónea.
Las empresas diseñan programas de experiencia del cliente (CX) en torno a los puntos de contacto, los recorridos y los canales. Trazan cada paso que da el cliente. Optimizan cada uno de ellos. Y luego se preguntan por qué la suma de las partes no impulsa el negocio. La respuesta es que la experiencia del cliente no reside en el recorrido en sí, sino en el sistema que genera ese recorrido. La experiencia del cliente es el resultado acumulado de todas las interacciones con el cliente a través de los canales digitales y físicos, moldeada por los procesos operativos, los datos de los clientes y la promesa de la marca. Las empresas que entienden esto son las que merece la pena contratar.
Las expectativas de los clientes están aumentando más rápido de lo que la mayoría de las empresas pueden seguir el ritmo. Los comportamientos de los clientes que definían un buen servicio en 2020 serán requisitos mínimos en 2026: interacciones personalizadas, una experiencia fluida en todos los canales y análisis predictivos aplicados a las necesidades de los clientes en tiempo real. Eso es el mínimo, no el máximo.
¿Qué distingue a las mejores empresas de consultoría de experiencia del cliente del resto?
Hay tres aspectos que diferencian a las empresas de primer nivel del resto del mercado.
Pensamiento sistémico, no optimización de los puntos de contacto.
El enfoque basado en los puntos de contacto considera la experiencia del cliente como una serie de momentos que hay que perfeccionar. El enfoque sistémico considera la experiencia del cliente como el resultado de un modelo de negocio. El primer enfoque puede mejorar los índices de satisfacción del cliente. El segundo enfoque puede modificar la estructura de los márgenes. Las mejores consultoras especializadas en experiencia del cliente operan a nivel sistémico, incluso cuando el proyecto comienza con la elaboración de mapas de recorrido.
La capacidad de vincular la experiencia del cliente (CX) con los resultados del modelo de negocio.
Un aumento del NPS no es un resultado. Una reducción de la pérdida de ingresos derivada de la rotación de clientes sí es un resultado. Un cambio en el valor del ciclo de vida del cliente sí es un resultado. Una reducción del coste de atender al cliente sí es un resultado. El trabajo de consultoría sobre la experiencia del cliente que no sea capaz de establecer una relación directa entre la intervención y el impacto en la cuenta de resultados no es más que investigación disfrazada de estrategia.
Marcos de medición que van más allá del NPS.
El NPS es una herramienta de diagnóstico útil. Sin embargo, no sirve como brújula. Las empresas más sólidas trabajan con el impacto en los ingresos, las cohortes de pérdida de clientes, la economía de la recomendación, la cuota de gasto y los modelos de valor a lo largo de la vida del cliente. Crean una infraestructura de medición de la experiencia del cliente (CX) que responde a las preguntas del « CFO», no a las del equipo de marca.
En resumen: si una empresa de consultoría de experiencia del cliente (CX) no es capaz de decirte cuánto vale, en dólares, tu inversión en CX, te está vendiendo estudios de mercado. Si puede hacerlo, te está vendiendo una estrategia de experiencia del cliente.
¿Qué servicios debería ofrecer una empresa de consultoría especializada en la experiencia del cliente?
Un proyecto serio de consultoría sobre la experiencia del cliente (CX) va más allá del mapeo del recorrido del cliente. El alcance completo de los servicios relacionados con la experiencia del cliente es el siguiente.
Diseño de estrategias y modelos operativos.
¿Qué lugar ocupa la experiencia del cliente (CX) en la organización? ¿Quién es el responsable? ¿Cómo se gestiona en los ámbitos de producto, marketing, servicio y digital? La mayoría de las iniciativas de CX se estancan porque nadie tiene la autoridad necesaria para tomar las decisiones interdepartamentales que exige la estrategia. La empresa adecuada rediseñará el modelo operativo —la capa de operaciones de CX que subyace a la experiencia— antes de rediseñar la propia experiencia.
Customer Journey el mapeo y las auditorías de « Customer Journey » vinculadas a las prioridades empresariales.
No todos los recorridos merecen ser analizados. Los que sí merecen la pena son aquellos en los que la calidad de la experiencia influye en la economía del cliente. Las mejores empresas clasifican los recorridos según su impacto en los ingresos y el riesgo de pérdida de clientes, y luego se centran en los pocos que realmente importan. La segmentación de clientes es el punto de partida. El paso clave consiste en identificar los puntos débiles en los canales digitales y físicos, ya que esto mejora directamente la satisfacción general del cliente.
Programas de «voz del cliente», sistemas de recabación de opiniones de los clientes e infraestructura de análisis de datos de clientes.
Puntos de escucha, integración de datos estructurados y no estructurados, modelos predictivos de pérdida de clientes, puntuación del estado de los clientes. Investigación cualitativa y cuantitativa que se lleva a cabo de forma continua, no como proyectos puntuales. La infraestructura es fundamental, ya que la calidad de la estrategia depende directamente de la información y los comentarios de los clientes que la alimentan.
Marcos de medición del retorno de la inversión (ROI) y métricas de la experiencia del cliente (CX) que se relacionan con el crecimiento de los ingresos.
Aquí es donde la mayoría de las empresas fracasan. Para elaborar el análisis de viabilidad de la inversión en la experiencia del cliente (CX) es necesario modelar la economía del cliente con el mismo rigor que un « CFO » aplica a la asignación de capital. Las empresas de esta lista son capaces de hacerlo. La mayoría, no.
Diseño de experiencias para los momentos que se van sumando.
Vivaldi Group denomina a estos «momentos de valor», es decir, los puntos clave del ciclo de actividad del cliente en los que la propia experiencia genera una preferencia estructural. No todas las interacciones con el cliente tienen la misma importancia. Las que sí la tienen, la tienen de forma desproporcionada. El diseño centrado en las personas solo da sus frutos cuando se centra en estos momentos, no cuando se dispersa en todas las pantallas y guiones.
Integración tecnológica y análisis de datos.
Integrar la tecnología en la experiencia es ya un requisito imprescindible. Las preguntas son: ¿qué herramientas digitales, en qué plataformas digitales y con qué nivel de análisis de datos y análisis avanzados detrás? Aprendizaje automático, plataformas de datos de clientes, análisis predictivo, toma de decisiones basada en la inteligencia artificial. Los mejores consultores de experiencia del cliente (CX) consideran la tecnología como un facilitador de la estrategia, no como un sustituto de la misma.
Diseño de programas de fidelización, retención de clientes y relaciones duraderas.
La captación llama la atención. La fidelización genera beneficios. Las empresas que logran un éxito duradero en el ámbito de la consultoría de experiencia del cliente saben cómo diseñar los mecanismos de fidelización, los momentos de renovación y la experiencia posterior a la compra que convierten a los compradores ocasionales en clientes a largo plazo.
Servicios gestionados y mejora continua.
La estrategia es el punto de partida. Las empresas que obtienen resultados permanecen en el proyecto el tiempo suficiente para ver cómo se acumulan las mejoras en la experiencia del cliente. Los acuerdos de servicios gestionados (gestión del programa de voz del cliente, coordinación del recorrido del cliente y mantenimiento del sistema de medición de la experiencia del cliente) forman parte, cada vez más, de la relación con el socio consultor, y no constituyen una adquisición independiente.
Las 10 mejores empresas de consultoría en experiencia del cliente (2026)
Los consultores de experiencia del cliente que figuran a continuación están clasificados según su capacidad para ofrecer asesoramiento estratégico en materia de experiencia del cliente a escala empresarial. Criterios de selección: orientación estratégica por encima de la ejecución, integración demostrada en el modelo de negocio, solidez de los marcos de trabajo contrastados, experiencia en los sectores B2B y B2C, y capacidad para trabajar al nivel de la alta dirección.
1. Grupo « Vivaldi »
Enfoque. Estrategia de experiencia del cliente (CX) basada en el ecosistema y fundamentada en el marco «Interaction Field» del grup Vivaldi . La experiencia del cliente se considera el resultado de una red de valor, no la suma de las etapas del recorrido. Las interacciones parten del modelo de negocio y se extienden hacia la experiencia.
Ideal para: empresas en las que la experiencia del cliente (CX) es una prioridad a nivel directivo y el problema radica en la estrategia, no en la ejecución de los puntos de contacto. Sectores con ecosistemas complejos de partes interesadas (tecnología B2B, servicios financieros, sanidad, bienes de consumo duraderos).
Metodología. Espacios de demanda, diseño del campo de interacción, identificación de momentos de valor, mapeo de la red de valor, integración de la marca y la experiencia. La estrategia de experiencia del cliente no está separada de la estrategia de marca ni de la arquitectura del modelo de negocio.
Destaca por ser una de las pocas consultoras de estrategia que integra el asesoramiento sobre la experiencia del cliente con la estrategia de marca y de crecimiento en un único proyecto. Las ideas publicadas por el Grupo « Vivaldi » sobre la «economía de la intención» y el «campo de interacción» han marcado la pauta sobre cómo las empresas orientadas a la estrategia abordan la experiencia del cliente.
2. McKinsey & Company
Enfoque. Transformación de la experiencia del cliente (CX) basada en el análisis de datos, con una sólida integración digital y operativa. La práctica de experiencia del cliente forma parte de las capacidades de McKinsey en las áreas de « Marketing » y «Sales and Operations».
Ideal para: grandes empresas que llevan a cabo programas de transformación operativa de varios años con importantes componentes digitales y operativos.
Metodología. Análisis de la experiencia del cliente, rediseño basado en el recorrido del cliente, modelos operativos ágiles y personalización basada en la inteligencia artificial.
Destaca por: McKinsey no tiene rival en cuanto a la escala de ejecución. La contrapartida es que la estrategia puede suponer una gran carga operativa, ya que las mejoras en la experiencia del cliente se implementan a un ritmo que a algunos equipos directivos les cuesta asimilar.
3. Bain & Company
Enfoque. Consultoría sobre la experiencia del cliente (CX) basada en el NPS y respaldada por un exhaustivo estudio sobre la fidelidad de los clientes. Bain creó el Net Promoter System y lleva dos décadas desarrollando herramientas en torno a él.
Ideal para: directores generales que deseen abordar la experiencia del cliente (CX) como un problema de economía de la fidelización con vínculos directos con el crecimiento y la rentabilidad. Bain goza de un gran reconocimiento por su experiencia en el Net Promoter Score y en estrategias de fidelización de clientes.
Metodología. Sistema Net Promoter, episodios de clientes, análisis de fidelidad. Se hace especial hincapié en la retroalimentación de los clientes en un ciclo cerrado y en la medición económica de los indicadores de la experiencia del cliente.
Destaca por: los modelos de economía del cliente de Bain son el referente a la hora de relacionar la experiencia del cliente (CX) con los resultados financieros. La contrapartida es que el marco del NPS puede eclipsar otras perspectivas.
4. Boston Consulting Group (BCG)
Enfoque. BCG combina el diseño centrado en las personas con su enfoque propio «Smart Simplicity» para implantar a gran escala transformaciones digitales personalizadas. El marco «Demand Centric Growth» constituye la base de gran parte del trabajo de consultoría de BCG en materia de experiencia del cliente.
Ideal para: empresas que se enfrentan a programas complejos de transformación digital en los que los problemas de los clientes se entremezclan con la complejidad operativa.
Metodología. Crecimiento centrado en la demanda, diseño centrado en las personas, simplicidad inteligente y análisis avanzados aplicados a la segmentación de clientes y a sus comportamientos.
Destaca por: El punto fuerte de BCG es el uso del «design thinking» y el análisis de datos para eliminar los puntos débiles de la experiencia del consumidor a gran escala. La empresa figura sistemáticamente en todas las listas de las mejores firmas de consultoría en experiencia del cliente a nivel mundial.
5. Deloitte Digital
Enfoque. Deloitte Digital combina el diseño de una agencia creativa con las capacidades de TI empresarial para crear recorridos del consumidor personalizados y centrados en las personas. Las estrategias de experiencia del cliente (CX) están estrechamente alineadas con la tecnología para ofrecer mejoras cuantificables en la fidelidad de los clientes y el retorno de la inversión (ROI).
Ideal para: empresas que están llevando a cabo una transformación de la experiencia del cliente (CX) a gran escala impulsada por la tecnología, especialmente aquellas que utilizan soluciones de Salesforce, Adobe o Microsoft.
Metodología. HX TrustID, coordinación del recorrido del cliente, implementación de una plataforma de experiencia, modelización de la retención basada en datos.
Destaca por: Su punto fuerte es la amplitud de su enfoque, que abarca desde la estrategia hasta la ejecución. Deloitte Digital utiliza una plataforma basada en datos para mejorar los indicadores de retención en distintos sectores. El riesgo es que la claridad estratégica pueda verse mermada por los plazos de implementación.
6. Canción de Accenture
Enfoque. Accenture Song se especializa en la reinvención de la experiencia del cliente (CX) a gran escala mediante la combinación de la implementación tecnológica, el análisis de datos y la infraestructura de inteligencia artificial. La empresa se centra en la innovación digital y en la transformación de las funciones de atención al público para mejorar las interacciones con los clientes a gran escala.
Ideal para: marcas internacionales que desean renovar la experiencia del consumidor en lo que respecta a productos, marketing y servicios, especialmente cuando el proyecto implica la integración de la tecnología en las áreas de atención al público.
Metodología. Enfoque centrado en la vida, diseño de modelos operativos basados en la experiencia, creatividad impulsada por la tecnología, aprendizaje automático y personalización basada en la inteligencia artificial.
Destaca por: ser la consultora de experiencia de usuario más grande del mundo por volumen de facturación. Destaca en la reinvención orientada al consumidor. Se centra menos en el marco estratégico; por lo general, los clientes aportan la estrategia y recurren a Accenture Song para la ejecución y los servicios gestionados.
7. Transformación de los clientes de PwC
Enfoque. La práctica de Transformación del Cliente de PwC se centra en la alineación omnicanal con el cliente, ayudando a las empresas a integrar los escaparates digitales, los sistemas de CRM y los establecimientos físicos en una experiencia fluida.
Ideal para: empresas cuyos retos en materia de experiencia del cliente (CX) se sitúan en la intersección entre los canales digitales y físicos, especialmente en los sectores de la « retail », los servicios financieros y la hostelería.
Metodología. Marco BXT (Negocio, Experiencia, Tecnología), diseño « Customer Journey », coordinación omnicanal.
Destaca por: un sólido modelo de prestación de servicios interfuncional. Los servicios de experiencia del cliente de PwC suelen tener buena acogida en sectores regulados, en los que es necesario diseñar conjuntamente la experiencia digital y el cumplimiento normativo.
8. Asesoramiento al cliente de KPMG
Enfoque. Consultoría en experiencia del cliente basada en los «Seis pilares de la experiencia del cliente», el marco propio de KPMG. Especializada en contextos B2B y B2B2C.
Ideal para: empresas que buscan un marco de experiencia estructurado y un punto de referencia externo, especialmente en los sectores de los servicios financieros, las telecomunicaciones y la industria. También suele ser una buena opción para las empresas del mercado medio que buscan marcos contrastados sin el coste que suponen los proyectos de MBB.
Metodología. Seis pilares (integridad, resolución, expectativas, tiempo y esfuerzo, personalización, empatía), Índice de Excelencia en la Experiencia del Cliente.
Destaca por: El marco de los «Seis Pilares» es uno de los modelos de experiencia del cliente (CX) más aplicables en la práctica del sector. El informe anual de KPMG sobre la Europa Central y Oriental (CEE) se cita ampliamente como referencia en materia de experiencia del cliente.
9. Forrester
Enfoque. Consultoría sobre la experiencia del cliente basada en la investigación y estructurada en torno a índices y puntos de referencia propios. El Índice CX es el marco de medición más citado del sector.
Ideal para: empresas que desean disponer de comparativas de nivel profesional y una evaluación estructurada de la madurez de la experiencia del cliente.
Metodología. Índice CX, atlas del recorrido del cliente, pirámide de la experiencia del cliente. Sólida en el diagnóstico. Más ligera en la implementación operativa.
Destaca por: La autoridad de Forrester en materia de investigación la convierte en el socio ideal para aquellas organizaciones que necesitan justificar internamente la inversión en la experiencia del cliente antes de llevarla a cabo.
10. Watermark Consulting
Enfoque. Consultoría especializada en la experiencia del cliente (CX), basada en la relación entre una experiencia excepcional del cliente y la rentabilidad para los accionistas. Fundada por antiguos analistas de Forrester.
Ideal para: empresas medianas y grandes en las que es necesario convencer a la junta directiva de la importancia de la experiencia del cliente (CX) desde un punto de vista financiero.
Metodología. Estudio sobre el retorno de la inversión en la experiencia del cliente, análisis del rendimiento bursátil de las empresas líderes en CX y fundamentos del diseño de la experiencia.
Destacan por: su estudio plurianual, que demuestra que las empresas líderes en experiencia del cliente (CX) obtienen mejores resultados que el índice S&P 500, es uno de los trabajos más citados en defensa de la experiencia del cliente en el sector.
Cómo fijan sus tarifas las empresas de consultoría de experiencia del cliente
Los modelos de fijación de precios en el ámbito de la consultoría sobre la experiencia del cliente varían considerablemente, y esas diferencias son importantes. El mismo alcance de trabajo puede tener cinco precios distintos según las cinco empresas diferentes.
La tarificación por tarifa diaria es el modelo más habitual en la consultoría de experiencia del cliente (CX). Las tarifas diarias oscilan entre unos 2.500 dólares para los profesionales de nivel medio en empresas boutique y más de 8.000 dólares para los socios sénior en empresas de primer nivel. La tarificación por tarifa diaria funciona cuando el alcance del proyecto está bien definido y la composición del equipo es estable.
La tarificación por proyectos implica una tarifa fija para un alcance de trabajo definido. Los rangos habituales oscilan entre los 80.000 dólares —para una auditoría específica de « Customer Journey » o el diseño de un programa de VOC— y los 250.000 dólares o más —para una estrategia de CX y un diseño de experiencia a nivel de toda la empresa—. Los proyectos con tarifa fija transfieren el riesgo relacionado con el alcance a la empresa consultora, razón por la cual la mayoría de los socios consultores los presupuestan con un margen de seguridad.
El precio de los honorarios mensuales suele oscilar entre 5.000 y 30.000 dólares al mes, dependiendo del alcance y la experiencia de los consultores de CX implicados. Estos honorarios son adecuados para relaciones de asesoramiento continuadas, liderazgo de CX a tiempo parcial o mejoras sostenidas en la experiencia del cliente que no encajan en el marco de un proyecto concreto.
La tarificación basada en resultados vincula los honorarios al cumplimiento de indicadores específicos de la experiencia del cliente, como la mejora de la satisfacción del cliente, la reducción de la tasa de abandono o el crecimiento de los ingresos procedentes de un grupo definido de clientes. Este modelo lo ofrecen cada vez más los proveedores de consultoría híbridos que combinan el trabajo estratégico con los servicios gestionados, en los que la empresa tiene suficiente control sobre la ejecución como para influir en el resultado.
La tarificación por tiempo y materiales (T&M) consiste en facturar en función de las horas realmente trabajadas. El modelo T&M resulta adecuado para proyectos exploratorios cuyo alcance es incierto, pero transfiere el riesgo de los costes al comprador y requiere una gestión rigurosa para mantener la previsibilidad de los presupuestos.
Consultoría sobre la experiencia del cliente: precios y factores que influyen en los costes
Hay varios factores que influyen en el precio final más que el propio modelo.
Nivel jerárquico del bufete y antigüedad de los socios.
Las empresas de primer nivel pueden cobrar entre cuatro y seis veces más que las boutiques de nivel medio por un alcance similar. Esta diferencia se debe, en parte, al valor de marca, en parte a la percepción de una menor exposición al riesgo y, en parte, a la solidez de la infraestructura de apoyo (investigación, datos y herramientas propias de medición de la experiencia del cliente).
Alcance y profundidad de la transformación.
Un rediseño integral de la experiencia del cliente en toda la empresa resulta considerablemente más costoso que una evaluación específica de una sola unidad de negocio. La transformación de la experiencia del cliente —que abarca el modelo operativo, la tecnología y el desarrollo de capacidades— cuesta varias veces más que un proyecto centrado únicamente en la estrategia.
Geografía y lugar de entrega.
La consultoría «onshore» tiene tarifas más elevadas en comparación con la prestación de servicios «nearshore» u «offshore». Muchas empresas líderes ofrecen ahora modelos mixtos de prestación de servicios que reducen los gastos generales sin comprometer la calidad.
Duración y alcance de la intervención.
Los programas de transformación plurianuales suelen tener unos costes trimestrales más bajos debido a la amortización de los gastos de puesta en marcha. Los proyectos de menor duración conllevan primas diarias más elevadas, ya que los costes fijos de movilización (investigación, entrevistas con las partes interesadas, sesiones de trabajo) se reparten a lo largo de un periodo de tiempo más corto.
Requisitos de la plataforma tecnológica.
Los proyectos que implican la selección, integración e implantación de tecnología suelen facturarse por separado del trabajo estratégico. Los propios costes de la plataforma (licencias, integración, infraestructura de datos) se suman a los honorarios de consultoría y, con frecuencia, los superan con creces en un horizonte de tres años.
El modelo de precios adecuado depende de lo que se esté contratando. ¿Se busca claridad estratégica? Tarifa por proyecto o tarifa diaria. ¿Se busca asesoramiento continuo? Honorarios fijos. ¿Se buscan resultados? Modelo basado en resultados, pero solo con una empresa que haya demostrado su capacidad de ejecución. ¿Se busca exploración? Tarifa por tiempo y materiales (T&M) con un control estricto.
Cómo elegir la consultora de experiencia del cliente (CX) adecuada para tu empresa
La elección de una consultora especializada en experiencia del cliente es una decisión estratégica, no un simple proceso de contratación. Las preguntas estructuradas que figuran a continuación permiten distinguir entre las empresas que ofrecerán resultados y aquellas que se limitarán a elaborar presentaciones.
¿Este proyecto se ajusta a tus objetivos empresariales?
Un proyecto de consultoría de experiencia del cliente (CX) que tenga éxito debe conducir directamente a un resultado empresarial concreto: el crecimiento de los ingresos en un segmento objetivo, la reducción de la pérdida de clientes en una cohorte específica o el aumento del valor de por vida en una cartera de clientes prioritarios. Si el objetivo del proyecto es «mejorar la experiencia del cliente», el proyecto fracasará. La especificidad es lo que distingue la estrategia de la mera aspiración.
¿Son cuantificables los resultados?
En cada proyecto de consultoría de experiencia del cliente (CX) se deben definir, antes de comenzar el trabajo, los análisis de clientes y las métricas de CX que se utilizarán para evaluar el éxito. Si la empresa no es capaz de explicarte desde el primer día en qué consisten los indicadores numéricos del éxito, le costará mucho ofrecer resultados al cabo de 365 días.
¿Tiene la empresa experiencia previa en su sector?
Pide casos prácticos concretos. Pide que te indiquen los resultados concretos. Pide referencias de clientes. El contexto sectorial no es algo prescindible. La dinámica del recorrido de un paciente en el sector sanitario, el ciclo de renovación de un servicio SaaS B2B y la decisión de compra de un artículo de lujo retail no son intercambiables. Una consultora sin experiencia específica en tu sector se pasará los tres primeros meses aprendiendo sobre tu industria a costa de tu presupuesto.
¿La metodología es propia o genérica?
Las mejores empresas de consultoría en experiencia del cliente cuentan con marcos de trabajo contrastados que han desarrollado, probado y perfeccionado a lo largo de cientos de proyectos. Una metodología genérica (plantillas de recorrido del cliente ya preparadas, herramientas de encuesta proporcionadas por proveedores, presentaciones sectoriales recicladas) es una señal de que la empresa se limita a revender capacidades, en lugar de desarrollarlas.
¿Cuenta el equipo con profesionales con amplia experiencia?
Muchas empresas venden los proyectos con socios y los ejecutan con personal junior. Pregunta quiénes formarán parte del equipo del proyecto, cuál es su experiencia y cuánto tiempo dedicará el equipo sénior al trabajo. La consultoría sobre la experiencia del cliente requiere un alto grado de criterio. Una ejecución dirigida por personal junior da lugar a resultados de calidad junior.
¿Qué opinión tiene la empresa sobre la tecnología?
La respuesta correcta es: la tecnología al servicio de la estrategia. La respuesta incorrecta es: la tecnología como estrategia. Las empresas de experiencia del cliente (CX) que se centran en recomendar plataformas antes de comprender la economía de tus clientes están vendiendo una implementación, no una transformación.
¿Cuál es la opinión de la empresa sobre la relación entre la promesa de marca y la experiencia del cliente?
La marca y la experiencia no son conceptos independientes. La promesa de la marca establece las expectativas. La experiencia, o bien las cumple, o bien las defrauda. Las empresas de consultoría que tratan la marca y la experiencia como prácticas independientes elaboran estrategias que no resisten el contacto con los clientes.
Una evaluación de madurez suele ser el punto de partida adecuado. Los mejores consultores utilizan estas evaluaciones para comparar la capacidad de una empresa en materia de experiencia del cliente (CX) con la de otras empresas del sector, identificar la brecha entre la situación actual y los objetivos, y establecer un orden de prioridades en las inversiones necesarias para cerrar dicha brecha.
Argumentos a favor de la inversión estratégica en la experiencia del cliente
Los argumentos financieros a favor de la experiencia del cliente (CX) se han consolidado en los últimos cinco años. Los datos de fidelización de clientes de Bain siguen mostrando que un aumento de cinco puntos en la retención de clientes genera un incremento de los beneficios de entre el 25 % y el 95 %, dependiendo del sector. El estudio «CX Index» de Forrester revela que las empresas líderes en CX generan un crecimiento de los ingresos considerablemente superior al de las que se quedan rezagadas en este ámbito. El estudio longitudinal de Watermark muestra que las empresas líderes en CX superan al mercado en general en cuanto a la rentabilidad total para los accionistas por un múltiplo, año tras año.
Ese es el panorama general. El panorama concreto es lo que realmente quiere la « CFO ».
Cuando la estrategia de experiencia del cliente funciona, se activan tres palancas financieras.
Aumento de los ingresos.
Unas tasas de retención más altas aumentan el valor del ciclo de vida del cliente. Una mayor satisfacción impulsa el aumento de la cuota de gasto del cliente. Una recomendación más sólida reduce el coste de captación gracias a las recomendaciones. La fidelización del cliente se potencia cuando la propia experiencia genera preferencia.
Reducción de costes.
Un mejor diseño de la experiencia reduce el coste del servicio. Mejora la resolución en el primer contacto. Disminuye el volumen de reclamaciones. Se reducen los costes de captación derivados de la pérdida de clientes. La fidelización de los clientes también reduce la carga de atención al cliente, ya que los clientes que se sienten bien atendidos necesitan menos apoyo.
Eficiencia del capital.
El crecimiento impulsado por los clientes requiere menos captación de pago, reduce el coste de captación de clientes y genera ingresos más duraderos. Esto modifica el coste de capital con el que funciona tu empresa. Además, genera una ventaja competitiva que se acumula con el tiempo, ya que las relaciones con los clientes, a diferencia de los medios de pago, no requieren una reinversión continua para mantenerse vivas.
También hay un beneficio interno que se suele pasar por alto con demasiada frecuencia. Las estrategias eficaces de experiencia del cliente mejoran la experiencia de los empleados. Los empleados que trabajan dentro de un sistema de experiencia coherente, con las herramientas digitales adecuadas, los datos de los clientes y los procesos operativos adecuados, prestan un mejor servicio. Los empleados satisfechos generan clientes satisfechos. Las organizaciones centradas en el cliente que lo hacen bien consideran la experiencia de los empleados y la experiencia del cliente como las dos caras de un mismo modelo operativo.
La conversación sobre la « CFO » no debería partir de la experiencia. Debería partir de la economía del cliente de tu empresa tal y como está, para luego plantear la experiencia del cliente (CX) como la palanca que transforma esa economía. Las empresas capaces de llevar a cabo esta conversación son las que merece la pena contratar. Las empresas que llegan con mapas de recorrido y software de encuestas son las que conviene rechazar.
La experiencia del cliente en el ámbito B2B: un reto singular
Las técnicas de experiencia del cliente (CX) del ámbito B2C no se pueden aplicar tal cual al ámbito B2B. Los recorridos son más largos. Las partes interesadas son más numerosas. Las decisiones de compra las toman comités, no personas a título individual.
Hay tres aspectos que distinguen la experiencia del cliente (CX) en el ámbito B2B.
Recorridos con múltiples partes interesadas.
Un cliente B2B no es una persona, sino un comité de compras. Los responsables de compras, los usuarios finales, los evaluadores técnicos, los responsables de la toma de decisiones económicas y los patrocinadores ejecutivos tienen, cada uno, recorridos diferentes, indicadores de valor distintos y definiciones diferentes de lo que es una buena experiencia. Trazar el recorrido de un cliente B2B como si se tratara del recorrido de un único cliente es el error más común que cometen los consultores de experiencia del cliente formados en el ámbito B2C.
La relación entre la marca y la experiencia es más estrecha.
En el ámbito B2C, la marca y la experiencia pueden funcionar de forma semindependiente. En el ámbito B2B, la marca ES la experiencia durante la mayor parte de la relación: reuniones de ventas, respuestas a solicitudes de oferta, implementación, gestión de cuentas, escalaciones a nivel ejecutivo. Todo ello constituye la marca. Y también constituye la experiencia. Ambos aspectos no pueden diseñarse por separado.
Predomina la economía de la renovación.
Los ingresos del sector B2B son, en su mayoría, recurrentes. La experiencia del cliente que más importa es la que se produce tras la firma del contrato, no la que permite cerrar el trato. La mayor parte de la inversión en la experiencia del cliente (CX) en el sector B2B se destina erróneamente a la captación de clientes, cuando es en la retención donde realmente está el dinero.
Las técnicas de experiencia del cliente (CX) del ámbito B2C funcionan bien cuando se aplican en el nivel del usuario individual de un producto, donde el usuario final del ámbito B2B se comporta de forma muy similar a un consumidor. Funcionan mal cuando se aplican en el nivel de la relación, donde predominan las dinámicas del comité de compras y los aspectos económicos de la cuenta. Las empresas que obtienen buenos resultados en el ámbito B2B comprenden esta distinción. Las que no lo hacen, se limitan a copiar los manuales del ámbito B2C y producen resultados mediocres.
La inteligencia artificial y la personalización en la estrategia de experiencia del cliente
La IA está transformando la economía de la personalización. El cambio consiste en pasar de una personalización basada en reglas (segmentación, variantes de contenido, coordinación manual) a una personalización basada en modelos (aprendizaje continuo, inferencia de intenciones en tiempo real, contenido generativo). La vanguardia la marca lo que el Grupo « Vivaldi » denomina el «superpoder de la dualidad»: una IA que genera valor tanto para el cliente como para la empresa en una misma interacción, sin que ello suponga una disyuntiva.
La diferencia entre una experiencia del cliente (CX) basada en la IA y una experiencia del cliente en la que solo se hace alarde de la IA radica en si el sistema se vuelve más inteligente con el uso. El motor de recomendaciones de Netflix se mejora progresivamente. La mayoría de los chatbots implementados no lo hacen. El primero es un sistema de aprendizaje basado en el aprendizaje automático, el análisis avanzado y los ciclos continuos de retroalimentación. El segundo es automatización disfrazada de inteligencia.
Hay tres aspectos que diferencian a las empresas que realmente trabajan en la experiencia del cliente (CX) basada en la IA de aquellas que se limitan a utilizar eslóganes del tipo « marketing » relacionados con la IA.
La estrategia de datos propios es lo primero.
La personalización basada en la IA sin una base de datos propios de los clientes es pura fachada. Las mejores empresas comienzan por la arquitectura de datos, la identificación de los clientes y la infraestructura de consentimiento. A continuación, incorporan el modelo. El análisis predictivo solo funciona cuando los datos subyacentes de los clientes están limpios, conectados y cuentan con el consentimiento correspondiente.
La dimensión humana se diseña, no se da por sentada.
La IA se encarga de las interacciones de gran volumen que requieren poca capacidad de juicio. Los humanos se ocupan de aquellas de alto riesgo y que exigen una gran capacidad de juicio. Las empresas que lo hacen bien diseñan los traspasos de forma deliberada. Las que no lo hacen, o bien automatizan en exceso (y pierden la confianza) o bien no automatizan lo suficiente (y pierden eficiencia). Las experiencias diferenciadas se consiguen al acertar en esta división del trabajo, no al implementar más bots.
La evaluación se basa en los resultados para el cliente, no en las métricas de implementación de la IA.
El éxito de un programa de experiencia del cliente (CX) basado en la inteligencia artificial se mide en función de la retención, el valor a lo largo del ciclo de vida y la retención de ingresos netos, y no por el número de interacciones mediadas por la IA ni por la precisión del modelo de forma aislada.
La IA no sustituye a la estrategia de experiencia del cliente. Más bien eleva el listón de la misma.
Las empresas que comprenden esto son las que están sentando las bases de la ventaja competitiva de la próxima década. Las que no lo hagan se pasarán los próximos tres años vendiendo versiones «etiquetadas como IA» de lo que ya se hacía ayer en materia de experiencia del cliente.
Habla con el grup Vivaldi sobre tu estrategia de experiencia del cliente (CX)
Vivaldi El enfoque del Grupo respecto a la experiencia del cliente se basa en el «campo de interacción». La experiencia del cliente no se limita a un recorrido. Se enmarca en una red de valor, el ecosistema formado por clientes, socios, empleados, productos y datos que, en conjunto, generan valor. Diseñar para ese ecosistema es lo que da lugar a experiencias excepcionales que se traducen en relaciones duraderas y en un crecimiento sostenible de los ingresos.
Si tu programa de experiencia del cliente (CX) está generando índices de satisfacción del cliente pero no resultados financieros, la diferencia radica en la estrategia, no en la ejecución. Si tus iniciativas de experiencia del cliente se gestionan como una función en lugar de como un sistema, el problema está en la arquitectura. Si estás evaluando las mejores empresas de consultoría en experiencia del cliente e intentando distinguir a los socios estratégicos de los proveedores de encuestas, los criterios anteriores son el punto de partida.
Las marcas que conciban la experiencia del cliente como un ecosistema crecerán de forma exponencial. Las marcas que se limiten a optimizar los puntos de contacto se estancarán.
¿Cuál está construyendo tu organización?
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