El departamento de ventas a empresas de British Telecom no estaba rindiendo al nivel esperado en relación con su posición en el mercado y la calidad de su cartera de productos. El análisis realizado por Vivaldi reveló que la causa principal no eran las carencias en los productos, sino problemas estructurales en el enfoque de ventas, entre los que se incluían la forma en que se estructuraban los acuerdos, cómo se articulaba el valor y cómo se gestionaban los procesos de venta.
Vivaldi Rediseñó la estrategia de comercialización de BT y desarrolló un marco de venta basado en el valor que proporcionó a los equipos de ventas corporativas las herramientas necesarias para mantener conversaciones más estratégicas con los responsables ejecutivos (CXO). Se reestructuraron los procesos de gestión del carrito de ventas para mejorar las tasas de conversión en cada fase.
La transformación de las ventas mejoró la gestión del cartera de clientes empresariales y las tasas de conversión de BT, lo que permitió a la empresa conseguir contratos que antes perdía frente a la competencia. El marco de venta basada en el valor se convirtió en el enfoque estándar de la organización de ventas empresariales de BT.
British Telecom se asoció con Vivaldi para transformar su departamento de ventas a empresas después de que un análisis diagnosticara que las deficiencias en el rendimiento eran de carácter estructural y no estaban relacionadas con los productos. Vivaldi rediseñó la estrategia de comercialización de BT, creó un marco de venta basado en el valor para las conversaciones con los directivos de alto nivel (CXO) y reestructuró la gestión del carrito de ventas, mejorando las tasas de conversión en cada fase y ayudando a BT a conseguir contratos que antes perdía frente a la competencia.
BT Group (British Telecom) es una de las empresas de telecomunicaciones más reconocidas del mundo, que ofrece servicios de banda ancha, televisión y telefonía móvil a particulares y empresas en más de 180 países. Con sede en Londres, BT genera unos ingresos anuales de aproximadamente 21 000 millones de libras esterlinas y cuenta con más de 130 000 empleados. La empresa es una fuerza dominante en el sector de la conectividad empresarial del Reino Unido y cuenta con importantes operaciones a nivel mundial a través de su división BT Global Services.
Vivaldi Rediseñó la estrategia de comercialización de BT para el segmento empresarial, creó un marco de venta basado en el valor que dotó a los equipos de ventas de las herramientas necesarias para mantener conversaciones estratégicas con los directivos ejecutivos (CXO) y reestructuró la gestión del carrito de ventas para mejorar las tasas de conversión en cada fase. La transformación permitió a BT conseguir contratos con grandes empresas que antes perdía frente a la competencia y dotó a la empresa de un proceso de ventas replicable que se convirtió en el estándar para su división empresarial.
El análisis diferenció los patrones de éxitos y fracasos por tipo de operación, nivel del comprador y contexto competitivo, lo que permitió determinar si las pérdidas se concentraban en deficiencias del producto o en la forma en que se gestionaban las operaciones. Los datos apuntaban a problemas estructurales, como la forma en que se articulaba el valor, cómo se definían los precios y cómo se gestionaban los procesos de venta; ninguno de estos aspectos se resolvería con un ajuste en la hoja de ruta del producto, por lo que la intervención se centró en el proceso de ventas más que en la cartera de productos.
Las ofertas de telecomunicaciones para empresas son evaluadas por compradores que se fijan en resultados empresariales como la protección de los ingresos, la resiliencia operativa y el impulso de la transformación digital, y no en las especificaciones de ancho de banda. La venta basada en características obliga a esos compradores a traducir por sí mismos la capacidad técnica en valor empresarial, algo que a menudo no hacen, mientras que la venta basada en el valor ofrece esa traducción directamente en la conversación de ventas y se gana el derecho a ser evaluada en función de su adecuación estratégica, en lugar de por las tarifas.
La lección que se puede extraer es que, cuando el rendimiento de un departamento de ventas empresarial es inferior al esperado en relación con su cartera de productos, la solución suele ser casi siempre de carácter estructural y no relacionada con el producto; sin embargo, es necesario realizar un trabajo de diagnóstico honesto para confirmarlo antes de reorganizar el equipo. Una vez que el diagnóstico es correcto, los marcos de venta basada en el valor, combinados con una gestión disciplinada del carrito de ventas, ofrecen el mayor efecto multiplicador, ya que se acumulan en cada operación del carrito de ventas en lugar de solucionar un problema puntual.