Customer Journey Beratung im Bereich Kartografie

Customer Journey Das Mapping zeigt auf, wie sich Kunden auf der Suche nach einem Ziel über Kanäle, Kontaktpunkte und Unternehmen hinweg bewegen. Die Beratung von „Customer Journey “ geht noch einen Schritt über das reine Dokument hinaus: Die Karte dient als Grundlage, und das Ergebnis ist eine nach Priorität geordnete Liste von Interaktionen, die aufgebaut, gestärkt oder eingestellt werden sollten. „ Vivaldi “ hat diese Arbeit bereits für Unternehmen wie Vistaprint, Bosch, Marriott, Vodafone, Bank of America und McGraw-Hill durchgeführt.

Customer Journey Zu den Kunden zählen

• Seit 1999Kunden-, Nachfrage- und Erfahrungsstrategie
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• 5xWirtschaftsWoche: Das Beste aus den Bereichen Beratung, Strategie und Innovation
• Der Interaction Fieldverfasst von unserem Gründer

Wenn Unternehmen uns beauftragen

Customer Journey Mapping wird in der Regel von einem CX-Leiter, einem CMO oder einem Chief Customer Officer in einem Unternehmen erworben, in dem verschiedene Abteilungen jeweils nur einen Teilüberblick über denselben Kunden haben. Der Auslöser ist fast immer einer dieser Faktoren.

• Vor einer Investition in eine Plattform oder in das Kundenerlebnis. Die Frage, wo das Geld ausgegeben werden soll, ist zu einer Debatte geworden, die angesichts der vorliegenden Fakten niemand endgültig klären kann.
• Nach einer Karte, die nichts geändert hat. Das Unternehmen hat bereits zuvor eine Journey Map in Auftrag gegeben und musste mit ansehen, wie sich die wirtschaftlichen Zahlen nicht verändert haben.
• Wenn der Trichter den Kunden nicht mehr treffend beschreibt. Die Menschen kaufen kanal-, kategorie- und unternehmensübergreifend ein – in Bereichen, die Sie nicht kontrollieren, oft sogar mehrere gleichzeitig.
• Wenn sich die Ausgaben für Kundenerlebnisse nicht rechtfertigen lassen. Die Zufriedenheitswerte sind gestiegen, und die „ CFO “ fragt, was sich hinsichtlich der Kapitalrendite geändert hat.

Warum Journey Mapping allein die Wirtschaftlichkeit nicht verbessert

Das Artefakt leistet echte Arbeit, und das sollte man zunächst einmal anerkennen. Eine Kette aus Phasen, Berührungspunkten und Reibungspunkten, über die sechs Funktionsbereiche diskutieren, schafft eine Abstimmung, die es in der Woche zuvor noch nicht gab. Es deckt Übergänge auf, für die bisher niemand verantwortlich war. Es gibt den Produkt-, Service-, Marketing- und Vertriebsteams eine einheitliche Beschreibung eines Kunden, den sie zuvor jeweils unterschiedlich beschrieben hatten. Das ist es wert, investiert zu werden, und wir entwickeln solche Artefakte.

Dann kommt es an die Wand, und die Wirtschaft bleibt unbeeindruckt.

Das ist kein Versagen des Handwerks. So funktioniert eine Beschreibung nun einmal. Legt man die Karte einem „ CFO “ vor, stellt sich sofort die Frage: Was ändert sich dadurch hinsichtlich der Kapitalrendite?

Die meisten Customer-Journey-Programme zielen auf die Beseitigung von Reibungspunkten ab: weniger Schritte bis zum Checkout, weniger Anrufe zur Klärung, weniger Gründe, die Seite zu verlassen. All das ist zwar erstrebenswert, aber nichts davon ist eine Wachstumsgeschichte. Es handelt sich um angebotsseitige Arbeit, und der Markt bewertet angebotsseitige Arbeit als „Ernte“. Schlimmer noch: Die Beseitigung von Reibungspunkten innerhalb des eigenen Trichters lässt sich kopieren. Ein Wettbewerber gleicht einen reibungsloseren Checkout innerhalb eines Quartals nach, sodass Sie keinen Präferenzbonus erzielen und der Preis, den Sie verlangen können, nicht ausreicht, um zu überleben.

Die Fragen zur Nachfrageseite sind diejenigen, die eine stufenbasierte Übersicht niemals stellt. Was möchte dieser Kunde eigentlich erreichen – und zwar über alle beteiligten Unternehmen hinweg, nicht nur über das Ihre? In welchem Nachfrageräum befindet er sich damit? Wer schafft dort bereits Wert? Und welche Interaktionen – sofern es sie gäbe – würden die nächste Interaktion für jemand anderen als Sie wertvoller machen?

Was unsere Kartierungsdienste für „ Customer Journey “ umfassen

Vier Arbeitsbereiche. Bei den meisten Projekten kommen alle vier in dieser Reihenfolge zum Einsatz.

1. Aktivitäten statt Phasen abbilden

Kunden durchlaufen Ihren Trichter nicht einfach so. Sie führen Aktivitäten durch, um ein Ziel zu erreichen – und zwar kanal-, kategorie- und unternehmensübergreifend, außerhalb Ihrer Kontrolle. Die Argumentation wird ausführlich in „Forget the Journey: Win with Customer Activities“ dargelegt.

• Phasen beschreiben den Prozess des Verkäufers. Aktivitäten beschreiben die Aufgaben des Kunden.
• Nachfragebereiche setzen sich aus Aktivitäten zusammen, weshalb eine aktivitätsbasierte Karte Wachstumspotenziale aufzeigt, die eine stufenbasierte Karte nicht erkennen kann.
• Die wertvolle Aktivität befindet sich in der Regel neben der Kategorie, um die herum Sie Ihre Organisation aufbauen, und gehört noch niemandem.

2. Nennung aller Teilnehmer vor Ort

Die von Ihnen in Auftrag gegebene Karte orientierte sich mit ziemlicher Sicherheit an Ihrem eigenen Organigramm. Eine Karte auf Feldebene tut dies nicht.

• Kunden, Partner, Einzelhändler, Entwickler, Communities, Aufsichtsbehörden und oft auch Wettbewerber
• Was jeder Einzelne zum Ergebnis beiträgt und was jeder Einzelne davon mitnimmt
• Wo Wert zwischen den Teilnehmern geschaffen wird, anstatt ihnen von Ihnen bereitgestellt zu werden

3. Den Momenten, die einen besonderen Wert haben, Vorrang einräumen

Eine Customer Journey umfasst Hunderte von Berührungspunkten, von denen nur eine Handvoll über den Ausgang entscheidet. Diese wenigen zu identifizieren, ist entscheidend dafür, wohin das Geld fließt.

• Aus der Forschung und nicht aus dem Prozessdiagramm abgeleitete Auslöser und Entscheidungspunkte – so wurden aus den 21 vorrangigen Auslösern von Vistaprint sieben entscheidende Momente
• Unterschiede auf Segmentebene, da der entscheidende Moment, der über den Ausgang entscheidet, selten für jeden Kundentyp derselbe ist
• Die Auswirkungen auf Umsatz und Marktanteil werden für jeden Zeitpunkt modelliert, sodass die Auswahlliste anhand von Zahlen begründet werden kann

4. Festlegen, welche Interaktionen vorhanden sein sollen

Genau das macht das Engagement zu einer Entscheidung und nicht zu einem Ergebnis: Welche Interaktionen sollen aufgebaut, welche gestärkt und welche abgeschafft werden?

• Der Maßstab ist, ob eine Interaktion die nächste für jemanden anderen in diesem Bereich verbessert.
• Wenn dies der Fall ist, gehört es in den „Compound Economic Profit Loop“, der von der erfassten Nachfrage über die Wettbewerbsvorteile bis hin zu Preis, Absatz und Kapitaleffizienz verläuft und bei einer Kapitalrendite endet, die über den Kapitalkosten liegt.
• Wenn dadurch nur eine Transaktion geringfügig günstiger wird, handelt es sich um Wartungsmaßnahmen, die als solche finanziert werden sollten.

So funktioniert ein Mapping-Projekt im Rahmen von „ Customer Journey “

1. Diagnose. Untersuchungen unter Kunden und Nichtkunden, Verhaltens- und Transaktionsdaten sowie Interviews mit den verschiedenen Abteilungen, die jeweils für einen Teil der Customer Journey verantwortlich sind. Das Ergebnis ist, was Kunden tatsächlich erreichen wollen – in ihren eigenen Worten und nicht in Ihren Phasen.
2. Karte. Eine aktivitätsbasierte Karte des Nachfrageraums und ein Teilnehmermodell des damit verbundenen Umfelds, einschließlich der Partner, Plattformen und Wettbewerber, die in Ihrer aktuellen Karte nicht berücksichtigt sind.
3. Prioritäten setzen. Die wertvollen Momente, aufgeschlüsselt nach Segmenten, wobei die Auswirkungen auf Umsatz und Marktanteil modelliert werden, damit die Auswahlliste die Budgetbesprechung übersteht.
4. Entscheiden Sie sich. Eine nach Priorität geordnete Liste von Interaktionen, die aufgebaut, gestärkt oder deren Finanzierung eingestellt werden soll, unterteilt in solche, die sich positiv auswirken, und solche, die lediglich die Servicekosten senken.

Wo diese Seite endet und das System beginnt

Zwei Funktionen, nacheinander – und es lohnt sich, klar zu sagen, welche Sie benötigen. Auf dieser Seite wird analysiert, wie der Prozess derzeit abläuft, und daraus wird eine Reihe von Interaktionen abgeleitet, deren Gestaltung sich lohnt: eine aktivitätsbasierte Bedarfsübersicht, ein Teilnehmermodell des Fachgebiets, eine Auswahlliste für zu entwickelnde Projekte und eine kürzere Liste für Projekte, deren Finanzierung eingestellt werden soll.

Die Strategie des dynamischen „ Customer Journey “ schafft ein Live-System, das stets auf die aktuelle Situation des Kunden reagiert: Daten, Auslöser, Koordination, Feedback. Das eine ist eine Karte, das andere die Navigation.

Die meisten Unternehmen benötigen beides, und zwar in dieser Reihenfolge. Die Erfassung ist schneller und kostengünstiger; beginnen Sie also damit, falls Sie dies noch nicht getan haben. Wenn Sie das zweite ohne das erste anschaffen, erhalten Sie ein schnelles System, das auf die falschen Zeitpunkte ausgerichtet ist.

Customer Journey Kartierungsergebnisse

Vistaprint: 21 Auslöser auf sieben entscheidende Momente reduziert

Vistaprint bediente einen riesigen und vielfältigen Kundenstamm aus dem Bereich der Kleinunternehmen, und seine Investitionen in das Kundenerlebnis waren zu breit gestreut, um irgendwo wirklich etwas zu bewirken. Wir haben die Customer Journey von Kleinunternehmen eingehend analysiert, 21 vorrangige Kundenauslöser identifiziert und diese auf sieben entscheidende Momente reduziert: die Berührungspunkte mit dem größten Einfluss auf Kundenbindung und Umsatz. Das Rahmenkonzept der sieben Momente wurde zur Grundlage der Customer-Experience-Strategie von Vistaprint, wodurch Produkt-, Marketing- und Serviceinvestitionen auf die wertvollsten Punkte der Customer Journey ausgerichtet wurden. Lesen Sie die ganze Geschichte: Wie „ Vivaldi “ sieben entscheidende Momente in Vistaprints „ Customer Journey “ identifiziert hat.

Hartmann: Ein auf Reisen basierender Plan zur Umkehrung des Kursrückgangs

Hartmann verlor Umsatz und Marktanteile im deutschen Inkontinenzsegment und geriet dabei zwischen Premium-Wettbewerber und preisorientierte Marken in die Zange. Wir erstellten eine „ Customer Journey “-Karte, priorisierten Zielgruppen, definierten Marketingmaßnahmen an bestimmten Kontaktpunkten und modellierten die Auswirkungen jeder einzelnen Maßnahme auf Umsatz und Marktanteil. Der daraus resultierende Aktionsplan sollte laut Prognose zu einem Anstieg des Sell-in um 7,2 % (CAGR) und einer Steigerung des Marktanteils um 14 Prozentpunkte führen, was Hartmann eine faktengestützte Roadmap anstelle eines bloßen Diagramms lieferte. Lesen Sie die ganze Geschichte: Wie „ Vivaldi “ den Rückgang von Hartmann auf dem deutschen Inkontinenzmarkt umkehrte.

McGraw-Hill: Sechs Lehrenden-Profile, die die Investitionen in die Plattform bestimmten

McGraw-Hill musste seine Dozenten-Segmentierung nach den Veränderungen im Hochschulbereich infolge der Corona-Pandemie neu bewerten und insbesondere verstehen, wie verschiedene Dozententypen digitale Kursmaterialien nutzten. Wir verfolgten einen dreistufigen Ansatz, der qualitative Forschung, quantitative Segmentierung und die Priorisierung von Chancen umfasste. Dabei erarbeiteten wir sechs unterschiedliche Dozenten-Personas und identifizierten die digitalen Plattformen und Lernerfahrungen, die in jeder dieser Gruppen das größte Wachstum und die höchste Akzeptanz fördern würden. Die sechs Personas ermöglichten es McGraw-Hill, Investitionen in digitale Plattformen zu priorisieren, anstatt sie zu verstreuen. Lesen Sie den vollständigen Artikel: Wie Vivaldi die Lernenden von McGraw-Hill segmentierte, um Produktinnovationen voranzutreiben.

Customer Journey Aufschlüsselung nach Branchen

Vivaldi Warum sich Unternehmen bei der Arbeit mit „ Customer Journey “ für „ “ entscheiden

• Der Prozess mündet in eine Entscheidung über die Mittelzuweisung. Jedes Projekt führt zu einer nach Priorität geordneten Liste von Interaktionen, die aufgebaut, gestärkt oder deren Finanzierung eingestellt werden sollen, wobei die Auswirkungen modelliert werden – und nicht nur in Form eines Diagramms und eines Workshops dargestellt werden.
• Wir bilden das Gesamtfeld ab, nicht den Trichter. Partner, Plattformen, Communities und Wettbewerber erscheinen auf der Karte, denn die Aktivitäten, die den größten Mehrwert schaffen, liegen in der Regel außerhalb der Grenzen, die Ihr Organigramm vorgibt.
• Wir unterscheiden zwischen Aufbereitung und Wartung. Das Entfernen von Reibungsrückständen lohnt sich, ist aber kein Wachstum. Wir berechnen die beiden Leistungen unterschiedlich, damit Ihr Board nicht unter der Rubrik „Wachstum“ als Wartungsfall aufgeführt wird.

So bewerten Sie ein Beratungsunternehmen für „ Customer Journey “

Das sollten Sie bei jedem Unternehmen auf Ihrer Auswahlliste erfragen – auch bei uns.

• Fragen Sie nach, was sich am Ergebnis ändert. Wenn das Projekt mit einem Diagramm und einem Workshop endet, haben Sie eine gemeinsame Ausrichtung erreicht. Das ist echter Mehrwert, und es handelt sich dabei nicht um eine Entscheidung zur Kapitalzuweisung.
• Fragen Sie, ob sie Phasen oder Aktivitäten abbilden. Eine phasenbasierte Darstellung kann kein Wachstum außerhalb der von Ihrem Trichter gezogenen Grenzen erkennen, da sie dort gar nicht hinschaut.
• Fragen Sie, wer außer Ihnen und dem Kunden noch auf der Karte erscheint. Ein Unternehmen, das Partner, Plattformen und Wettbewerber außer Acht lässt, beschreibt lediglich sein eigenes Organigramm.
• Fragen Sie nach der Preisgestaltung der Empfehlung. Ein Unternehmen, das nicht zwischen Synergieeffekten und Maßnahmen unterscheiden kann, die lediglich die Servicekosten senken, wird Ihrem Vorstand Wartungsmaßnahmen als Wachstum präsentieren.
• Fragen Sie nach, was nach der Kartierung passiert. Kartierung und Orchestrierung sind unterschiedliche Kaufentscheidungen, und ein Unternehmen, das diese beiden Bereiche miteinander vermischt, wird Ihnen ein System verkaufen, das auf die falschen Zeitpunkte ausgerichtet ist.

Journey Map, Journey-Orchestrierung oder ein „ interaction field “?

Verwandte Arbeiten

• Strategie für dynamische „ Customer Journey “ für das Live-System, die auf den aktuellen Standort eines Kunden reagiert, sobald die Karte vorliegt.
• Interaction field Modellierung für das Teilnehmermodell, das einer aktivitätsbasierten Karte zugrunde liegt.
• Kartierung der Nachfragelandschaft wenn die vorherige Frage lautet: Wo wird sich die Nachfrage bündeln und wo haben Sie die besten Gewinnchancen?
• Strategie für das Kundenerlebnis wenn nicht nur eine einzelne Customer Journey, sondern das gesamte System rund um die Marke in Frage steht.

Diese Arbeit ist Teil unseres Geschäftsbereichs „Brand, Innovation & Experience“ bei Vivaldi, dem Strategieberatungsunternehmen, das hinter dem „Demand Landscape“ und dem „ Interaction Field “ steht.

Customer Journey Beratung in den USA und weltweit

Unsere „ Customer Journey “-Aktivitäten werden von zehn Niederlassungen auf vier Kontinenten aus betrieben, wobei das US-Team in New York ansässig ist. Kundenreisen enden selten an einer Grenze: Ein und dieselbe Kundenaktivität wird von verschiedenen Akteuren in unterschiedlichen Märkten bedient. Deshalb verpasst eine Karte, die in einem Land erstellt und in ein anderes übertragen wird, meist den entscheidenden Moment. Wir führen die Untersuchungen marktweise durch und gleichen die Karte auf Aktivitätsebene ab, wo das Verhalten vergleichbar ist, auch wenn die Kanallandschaft unterschiedlich ist.