Modelización del campo de interacción

Un modelo de interacción empresarial describe cómo una empresa crea valor a través de los intercambios entre sus participantes, más que a través de lo que produce por sí misma. La modelización del campo de interacción consiste en construir ese modelo de forma formal: nombrar a cada participante, especificar lo que cada uno aporta y recibe, identificar la interacción única que lo conforma todo, y expresar el valor del sistema en su conjunto en los mismos términos financieros que cualquier otra inversión. El marco procede de «The Interaction Field», escrito por nuestro fundador, Erich Joachimsthaler.

• Desde 1999marca, modelo de negocio y estrategia de crecimiento
• Más de 200estudios de caso publicados
• 10 oficinasen cuatro continentes
• 5x«Best of Consulting, Strategy and Innovation» de WirtschaftsWoche
• El campo de interacciónescrito por nuestro fundador

Cuando las empresas nos contratan

La adquisición la lleva a cabo un director general, un director de estrategia o un director digital que se da cuenta de que la actividad más valiosa de la empresa ya no se desarrolla dentro de la propia empresa, y que no tiene forma de plasmarlo en un documento que el consejo de administración esté dispuesto a financiar. El motivo suele ser uno de los siguientes.

• Está a punto de firmarse una inversión en una plataforma. La decisión tecnológica está casi tomada y nadie ha respondido a la pregunta de qué incluiría la plataforma. Adquirir el mecanismo antes de modelar el yacimiento es la forma más costosa de llevarlo a cabo.
• Los socios están generando valor a partir de lo que tú creas, sin tu participación y, a veces, sin que tú lo sepas. Otra persona se está quedando con el margen de beneficio de un sistema cuyos cimientos has construido tú.
• El competidor que preocupa a la junta directiva no pertenece a tu categoría y no vende lo mismo que tú. La lógica de categorías no puede explicar la amenaza, por lo que el departamento de planificación sigue dando respuestas a la pregunta equivocada.
• El crecimiento dentro de la categoría se ha agotado y cada movimiento adyacente que se baraja es una adquisición. La alternativa es un modelo en el que otros participantes realizan el trabajo que, de otro modo, tendrías que contratar.
• Tus datos tienen más valor para tus socios que para ti, o lo tendrían si les permitieras utilizarlos, y no existe ningún modelo que establezca qué deberías recibir a cambio.

Por qué el mapa del ecosistema no responde a la pregunta

La mayoría de las empresas ya cuentan con un diagrama de su ecosistema. Se trata de un conjunto de logotipos dispuestos alrededor de un punto central, y no resulta un modelo válido por tres razones concretas.

Registra relaciones, no intercambios. Una línea entre dos logotipos indica que existe una relación. No indica qué se mueve a lo largo de la línea, en qué dirección, con qué frecuencia ni qué perdería cada una de las partes si se detuviera. Un modelo que no puede responder a esas preguntas no puede utilizarse para tomar ninguna decisión.

Se parte de la base de que el valor fluye a través de los participantes, en lugar de entre ellos. Se trata de una cadena de valor con más eslabones. En una cadena, entran los insumos, se añade valor dentro de la empresa y salen los productos. En un campo de interacción, el valor se crea entre los participantes, incluidos aquellos que no tienen ningún contrato contigo. Añadir socios a una cadena no cambia su dirección.

No hay ningún aspecto económico asociado. El mapa no indica cuál tendría que ser el valor del sector para justificar su creación, por lo que el debate se limita a una cuestión estratégica y nunca se convierte en una cuestión de inversión. Nuestro estudio de 2026, basado en veinticuatro años de datos bursátiles, reveló que las marcas globales sólidas superaron al S&P 500 en 3,7 puntos porcentuales al año entre 2001 y 2024, convirtiendo un dólar en 15,85 dólares frente a los 7,03 dólares del índice. Los sistemas que generan rendimientos compuestos se valoran de forma diferente a los que no lo hacen, y el trabajo de modelización consiste en argumentar eso de antemano, en lugar de a posteriori.

La distinción útil es la que existe entre una plataforma y un ámbito. Una plataforma es un mecanismo —normalmente tecnológico— que pone en contacto a dos partes y cobra una comisión. Es una forma de gestionar un ámbito de interacción, pero no es ni necesaria ni suficiente. Hay muchas plataformas que gestionan transacciones de forma eficiente sin aportar ningún valor añadido, ya que nada de lo que hace un participante mejora la experiencia del siguiente.

Qué incluyen nuestros servicios de modelos de interacción empresarial

Cinco conjuntos de trabajos. En la mayoría de los proyectos se utilizan tres o cuatro de ellos.

1. El mapa de participantes

Cada participante en el sistema y lo que cada uno aporta realmente, definido por la contribución y no por la etiqueta de la categoría. Los clientes aportan demanda, datos, contenido, criterio, reputación y a otros clientes. Los socios aportan alcance, capacidad y credibilidad. Los reguladores aportan permisos y restricciones, lo cual constituye una contribución. Los agentes de software aportan emparejamiento, recomendaciones, traducción y coordinación, y modifican el coste que supone la coordinación más allá de los límites organizativos. Un participante que no aporta nada no forma parte de tu ámbito, diga lo que diga el contrato.

2. El criterio del interés común

No se trata de un mercado compartido, sino de un interés común: algo que todos los participantes desean sinceramente que se haga realidad y que ninguno de ellos puede lograr por sí solo. Es la única razón por la que un participante que no trabaja para ti sí trabaja en beneficio del sector. Evaluamos al candidato desde el punto de vista de cada participante, no desde el tuyo. Cuando ningún interés común supera la prueba, lo que tienes es un programa de socios con un nuevo nombre, y así lo decimos.

3. La interacción sinérgica

En un ámbito de trabajo, una interacción concreta hace que la siguiente sea más valiosa, y cada participante adicional mejora la experiencia de los que ya están allí. Hacemos un inventario de lo que ocurre hoy entre los participantes, con qué frecuencia, y sometemos a cada candidato a la misma prueba: ¿un participante adicional mejora, empeora o no afecta a los ya existentes? La mayoría de los candidatos no superan la prueba. Lo importante es saber cuáles no la superan, porque en el que la supera es en el que hay que invertir, y todo lo demás es un aparato de apoyo.

4. La vía de retroalimentación

El campo tiene que aprender. Lo que hacen los participantes tiene que modificar lo que ofrece el sistema, con la rapidez suficiente para que los participantes lo noten. Especificamos qué observa el sistema, qué cambia en respuesta a ello y con qué rapidez se ejecuta el bucle. Un campo sin vía de retroalimentación se degrada hasta convertirse en un mero directorio: técnicamente conectado, pero que ya no mejora.

5. Los aspectos económicos del modelo

Cuál tendría que ser el valor del yacimiento para justificar su explotación, expresado como la diferencia entre la rentabilidad del capital invertido y el coste de dicho capital, de modo que el argumento se plantee en los mismos términos que cualquier otra inversión incluida en la agenda. Es aquí también donde se resuelve la cuestión de si se debe producir, asociarse o adquirir, ya que un yacimiento que genera beneficios cambia lo que es necesario poseer.

Cómo funciona un proyecto de modelización de campos de interacción

1. Marco. Entrevistas a los responsables, un análisis de dónde se crea y se capta actualmente el valor, y una primera lista de posibles participantes, incluidos aquellos que no mantienen ninguna relación comercial contigo. El resultado es la pregunta que debe responder el modelo, plasmada por escrito.
2. Modelo. Los participantes, las aportaciones, el inventario de intercambios y el interés común de los candidatos, elaborados a partir de los datos de los que dispones y probados con participantes ajenos a la empresa. El resultado es un modelo lo suficientemente específico como para ser erróneo.
3. Prueba. Se somete cada posible interacción a la prueba de combinación, se diseña la vía de retroalimentación y se le asignan los parámetros económicos correspondientes. El resultado es una lista de candidatos preseleccionados con las exclusiones correspondientes, no un menú.
4. Decide. Qué desarrollar, con quién asociarse, a qué dejar de destinar fondos y qué indicador te permita saber, en el plazo de un trimestre, si el sector está creciendo de forma exponencial. El resultado es una decisión que el departamento financiero pueda respaldar.

Por qué las empresas eligen « Vivaldi » para el modelado de interacciones empresariales

El «campo de interacción» es nuestro propio marco de trabajo, no uno tomado de otra fuente. Nuestro fundador escribió el libro en el que se define, y la disciplina de modelización que aparece en esta página es la versión que utilizamos con los clientes, y no la que figura en el índice.

De ello se desprenden dos cosas. La primera es que te diremos cuándo la respuesta es «no». Una gran parte de las empresas que solicitan este trabajo no cuentan con un ámbito de interacción y deberían aplicar una estrategia convencional; y cualquier empresa que venda el marco de trabajo a pesar de ello solo está vendiendo palabrería. La segunda es que el modelo viene acompañado de aspectos económicos. El objetivo del ejercicio es tomar una decisión sobre el capital, por lo que el resultado está concebido para ser defendido ante un « CFO », más que para ser admirado en un taller.

Llevamos desde 1999 desarrollando modelos de negocio y estrategias de crecimiento desde nuestras 10 oficinas repartidas por cuatro continentes, y nuestro trabajo ha sido galardonado en cinco ocasiones en los premios «Best of Consulting» de la revista WirtschaftsWoche en las categorías de estrategia e innovación.

Cómo evaluar a un consultor de campo especializado en interacción

• Pídeles que nombren la única interacción de tu empresa que tiene un efecto multiplicador. Si la respuesta es una lista, lo que están describiendo es un mapa del ecosistema.
• Pregunta qué ocurre si el modelo indica que no existe ningún campo. Un consultor que solo tenga una respuesta disponible encontrará un campo, independientemente de las pruebas.
• Pregunta cómo se relaciona el modelo con la economía. Si nunca se menciona la rentabilidad del capital, el proyecto no superará la ronda presupuestaria.
• Pregunta qué participantes se incluyen que no tengan contrato contigo. Los campos se definen, en parte, por los participantes a los que no pagas.
• Pregúntales qué le dejarían a tu equipo para que el modelo se mantenga actualizado después de que se vayan. Un modelo que nadie actualiza no es más que una diapositiva.

¿Modelización de campos de interacción, un proveedor de plataformas o una consultora de gestión?

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Hay una distinción que conviene dejar clara, ya que los nombres son muy parecidos. La experiencia del cliente y la estrategia de CX constituyen la parte orientada al cliente: el diseño del ecosistema y de las interacciones que viven los clientes en su seno. Esta página se centra en la parte del modelo de negocio: la concepción de la propia empresa como un campo de interacción, con sus participantes, sus intercambios y la economía del modelo. Cuatro servicios interrelacionados:

• Diseño de ecosistemas digitales si se ha identificado el ámbito y la cuestión es cómo construirlo y gestionarlo.
• Estrategia de plataforma si el mecanismo que rige las interacciones es la decisión que tienes ante ti.
• Nuevos modelos de negocio si la pregunta es cómo se gana dinero en este sector, en lugar de cómo funciona.
• Marca de ecosistema si el campo existe y la marca que contiene no es legible para los participantes que necesitas.

Este servicio forma parte de nuestra práctica de plataformas y ecosistemas digitales, junto con los programas digitales globales para empresas que llevan a cabo el desarrollo en distintos mercados, y el panorama de la demanda suele ser el punto de partida más productivo cuando no existe un «campo de interacción». Lecturas recomendadas: cómo reconocer un modelo de negocio basado en un «campo de interacción», los argumentos a favor de la interacción en directo como modelo de crecimiento y cómo los mercados de IA están creando «campos de interacción».

Modelización de las interacciones empresariales en EE. UU. y en el resto del mundo

Trabajamos con clientes desde 10 oficinas repartidas por cuatro continentes, aunque nuestra actividad se concentra en Nueva York y en toda Europa. Los ámbitos de interacción rara vez se limitan a un único mercado: los participantes, los reguladores y los agentes de software que, cada vez más, actúan como mediadores entre ellos, se encuentran en jurisdicciones diferentes, y un modelo diseñado para un solo país suele fallar en la primera frontera. Creamos el modelo una sola vez y especificamos dónde debe variar, de modo que una empresa que opere en el mismo sector en EE. UU., Alemania y Asia pueda basar sus argumentos en un único conjunto de principios económicos, en lugar de tres distintos.