Kartierung der Nachfragelandschaft

Die Kartierung der Nachfragelandschaft umfasst die Ermittlung der Nachfragemärkte in einem Markt, deren Größenbestimmung sowie die Feststellung, für welche davon ein Unternehmen die Berechtigung und die Ressourcen besitzt, diese zu besetzen. Ein Nachfrageräum ist eine wiederkehrende Gesamtheit von Kundensituationen, Bedürfnissen und Momenten, die sich aus dem Leben des Kunden und nicht aus dem Produktkatalog ableiten, wobei die wertvollen davon die Kategorien überschreiten, nach denen sich etablierte Unternehmen organisieren. „ Vivaldi “ hat das „Demand Landscape“-Framework entwickelt und diese Arbeit bereits für Unternehmen wie Coca-Cola, Bud Light, Migros und Samsung durchgeführt.

• Seit 1999Nachfragestrategie für Verbraucher- und B2B-Unternehmen
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• 5xWirtschaftsWoche: Das Beste aus den Bereichen Beratung, Strategie und Innovation
• Versteckt in aller ÖffentlichkeitDie Nachfragelandschaft, wie sie von unserem Gründer dargelegt wurde

Wenn Unternehmen uns beauftragen

Eine Analyse der Nachfragelandschaft wird in der Regel vom CEO, vom Chief Strategy Officer oder vom Leiter der Wachstumsabteilung eines Unternehmens in Auftrag gegeben, wenn die Branche ausgereift ist und Marktanteilsdaten die Ergebnisse nicht mehr erklären können. Auslöser ist fast immer eine konkrete Entscheidung und nicht etwa ein Planungszyklus.

• Die Kategorie wächst langsamer als die Zielvorstellungen. Der Plan erfordert ein Wachstum, das der derzeitige Markt – so wie er derzeit definiert ist – nicht leisten kann.
• Die Innovationspipeline ist ins Stocken geraten. Alles darin ist eine Sortimentserweiterung, da die Kategorie die Grenze der Suche darstellt.
• Ein Wettbewerber, den niemand aufgeführt hat, nutzt die Gelegenheit. Das Unternehmen, das Marktanteile verliert, und das Unternehmen, das Marktanteile gewinnt, sind in unterschiedlichen Kategorien erfasst, sodass sie in keinem Bericht auf derselben Seite aufgeführt werden.
• Zwei Geschäftsbereiche investieren angesichts derselben Kundensituation. Keiner der beiden hat Einblick in den anderen, da die Organisation nach Produkten gegliedert ist, die Nachfrage jedoch nicht.
• Bevor eine Entscheidung über das Portfolio, die Preisgestaltung oder den Markteintritt getroffen wird. Für jede dieser Entscheidungen muss klar sein, welche Situationen das Unternehmen selbst steuern will – doch die meisten Entscheidungen werden ohne diese Antwort getroffen.

Warum Kategoriekarten die Ergebnisse nicht mehr erklären

Eine Kategoriekarte wird aus Sicht der Angebotsseite erstellt. Sie gruppiert Produkte danach, woraus sie bestehen, in welchem Regal sie stehen und welcher interne Geschäftsbereich für die Gewinn- und Verlustrechnung verantwortlich ist. Sie ist nützlich für die Berichterstattung, aber nahezu nutzlos, wenn es darum geht, Wachstumspotenziale zu erschließen, da kein Kunde sein Leben jemals auf diese Weise organisiert hat.

• Die Wettbewerbsgruppe ist falsch. Die Unternehmen, die diese Gelegenheit tatsächlich nutzen, gehören zu einer anderen Kategorie und tauchen daher nie in der Strategiepräsentation auf.
• Der Suchraum ist falsch. Eine Innovation, die anhand einer Kategorie definiert wird, liefert Varianten dieser Kategorie.
• Die Anzeigetafel zeigt falsche Werte an. Marktanteilsgewinne werden als Siege gewertet, während sich das eigentliche Geschehen woanders abspielt.
• Die Karte ist statisch. Sie gibt Aufschluss darüber, wo sich das Volumen derzeit konzentriert, was jedoch nur ein unzureichender Anhaltspunkt dafür ist, wo sich die Nachfrage in drei Jahren konzentrieren wird.

Aus diesem Grund können so viele Analysen nicht erklären, was tatsächlich passiert ist. Sie haben den falschen Wettbewerbsbereich betrachtet. Der Großteil des Unternehmenswachstums entsteht nicht durch Marktanteilsgewinne, und eine Karte, die darauf ausgelegt ist, Marktanteile zu verfolgen, zeigt nicht, woher der Rest des Wachstums stammt. Derselbe Punkt liegt auch unserer Argumentation zugrunde, dass der Großteil des Marketings auf Marktanteilsgewinne ausgerichtet ist, während das Wachstum eigentlich durch die Schaffung neuer Märkte entsteht, und dass die meisten Markenstrategien von der falschen Analyseeinheit ausgehen.

Es gibt einen zweiten Fehler, der unauffälliger ist und häufiger auftritt. Nachfragebereiche werden behauptet, anstatt entdeckt zu werden. In einem Workshop werden sechs vielsagende Namen entwickelt, die Präsentation wird herumgereicht, und anhand der Daten wird nie überprüft, ob diese sechs Bereiche tatsächlich existieren, wie groß sie sind oder ob sich jemand zwischen ihnen bewegt. Wer Ihnen ein Standard-Set von Nachfrageräumen für Ihre Kategorie verkauft, verkauft Ihnen lediglich eine Segmentierung unter einem neuen Namen. Echte Nachfrageräume variieren je nach Kunde, Kategorie und Markt, da sie anhand von Verhaltensdaten ermittelt und nicht in einem Besprechungsraum erfunden werden. Genau dieser Unterschied ist das entscheidende Argument dafür, sich auf Nachfrageräume statt auf Kategorien zu konzentrieren.

Was unsere Dienstleistungen zur Erfassung der Bedarfslandschaft umfassen

Fünf Arbeitsbereiche. Jeder davon kann für sich betrachtet werden, und die meisten Unternehmen benötigen drei davon.

1. Aufbau einer Faktengrundlage

Nachfragepotenziale lassen sich in Daten auf Anlässebene erkennen, nicht in Einstellungen. Der Forschungsrahmen bildet das 4C-Modell: Verbraucher, Kategorie und Kultur, Wettbewerber, Unternehmen.

• Verhaltens- und Transaktionsdaten, die zeigen, was Menschen tatsächlich getan haben und zu welchem Zeitpunkt, und nicht, was sie nach eigenen Angaben bevorzugen
• Gelegenheitsbezogene Vermessungsarbeiten, deren Umfang so bemessen ist, dass jeder in Frage kommende Raum vermessen und nicht nur beschrieben werden kann
• Kultur- und Trendanalyse, um bereits in der Kategorie erkennbare Veränderungen von denen zu unterscheiden, die sich noch in einem früheren Stadium befinden
• Eine qualitative Vertiefung der Situationen, die in der quantitativen Analyse als umfangreich oder sich rasch entwickelnd gekennzeichnet werden – und genau daraus ergibt sich die Formulierung des Vorschlags

2. Festlegung und Dimensionierung der Räume

Ein Speicherbereich, dessen Größe nicht festgelegt werden kann, kann nicht zugewiesen werden; daher ist die Größenfestlegung Teil der Definition und kein späterer Schritt.

• Jeder Raum wird als Situation beschrieben, nicht als demografisches oder psychografisches Etikett
• Größe, Wachstumsrate und aktueller Lieferantenstamm für jeden Bereich – so lässt sich die Diskussion anhand von Zahlen führen
• Die tatsächlichen Wettbewerber in jedem Bereich, zu denen regelmäßig auch Unternehmen gehören, die in Ihrer Kategorisierungskarte nie aufgeführt wurden
• Überschneidungen und Übergänge zwischen Räumen – genau dort liegen meist die interessanten Ansätze

3. Das Recht auf den Sieg auf die Probe stellen

Attraktivität ist der einfache Teil. Die schwierigere Frage betrifft die Erlaubnis, und dabei handelt es sich eher um eine Forschungsfrage als um eine Frage der Fähigkeiten.

• Ob Kunden Ihre Marke in dieser Situation akzeptieren würden – das sollte getestet und nicht einfach angenommen werden
• Welche Ressourcen, Kompetenzen und Partnerschaften Sie einsetzen müssten und wie hoch die Kosten dafür wären
• Wenn der Vorteil schwer nachzuahmen ist und Sie als Nachzügler mit einem Marketingbudget an den Start gehen würden
• Was Sie unterlassen müssten, da die Auswahl von Räumlichkeiten ebenfalls eine Entscheidung zum Verzicht darstellt

4. Die Karte in eine Zuordnung umwandeln

Eine Landschaft, die an einer Karte endet, hat zu einer Leseübung geführt. Das wichtige Ergebnis ist eine kürzere Liste mit den daraus resultierenden Konsequenzen.

• Die zwei oder drei zu finanzierenden Bereiche, wobei die jeweiligen Auswirkungen auf das Angebot, das Portfolio und die Preisgestaltung ausdrücklich dargelegt werden
• Die Räume, die es zu verteidigen gilt, die Räume, die es zu beobachten gilt, und die Räume, aus denen man sich zurückziehen muss – diese werden namentlich genannt, anstatt sie nur anzudeuten
• Das Innovationskonzept, das ausgehend vom Kontext und nicht von der Kategorie verfasst wurde – genau an diesem Punkt beginnt sich die Arbeit auszuzahlen
• Das Investitionsargument: Da die Kapitalallokation an sich noch keinen Wert schafft, tut dies die zukünftige Nachfrage

5. Die Landschaft lebendig halten

Früher war die Erschließungsarbeit ein umfangreiches Forschungsprojekt, heute ist sie eine Datenarbeit mit einer Forschungskomponente. Das verändert den Zweck der Ergebnisse.

• Eine fortlaufende Übersicht, die sich mit den Veränderungen im Verhalten aktualisiert, anstatt ein Dokument, das ab dem Tag seiner Freigabe veraltet
• Die Indikatoren, die darauf hindeuten, dass ein Bereich wächst, sich aufspaltet oder schrumpft – der nächste Haushaltszyklus basiert also auf Fakten
• Markt- und geschäftsbereichsübergreifende einheitliche Definitionen, damit Investitionsvorhaben aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens miteinander verglichen werden können
• Verantwortlichkeiten und Auslöser für Überprüfungen, damit Ihre Teams die Landschaft ohne unsere Hilfe verwalten können

So funktioniert ein Projekt zur Analyse der Nachfragelandschaft

1. Rahmenbedingungen. Die Entscheidung, der die Marktforschung dienen soll, die relevanten Märkte sowie die bereits vorhandenen Verhaltens-, Transaktions- und Kategoriedaten. Das Ergebnis ist ein Forschungsdesign, das auf die jeweilige Entscheidung und nicht auf die Kategorie zugeschnitten ist.
2. Entdecken. Gelegentliche Erhebungen, Verhaltensanalysen, die Erfassung kultureller Aspekte und Trends sowie qualitative Tiefenanalysen zu den Situationen, auf die die Daten hinweisen. Das Ergebnis ist eine Reihe von möglichen Räumen, die sich aus den Fakten ableiten und nicht aus einem Workshop stammen.
3. Entscheiden Sie sich. Marktgröße, Wachstum, Wettbewerbsumfeld und eine Zulassungsprüfung für jeden Bereich führen zu einer Auswahlliste, in der die ausgeschlossenen Optionen festgehalten werden. Das Ergebnis ist die Entscheidung, wo Sie aktiv werden sollten.
4. Einbindung. Innovations-, Portfolio- und Preisübersichten, die ausgehend von den ausgewählten Bereichen erstellt werden, die Kennzahlen, mit denen diese verfolgt werden, sowie die Steuerungsmechanismen, die dafür sorgen, dass die Gesamtlage stets auf dem neuesten Stand bleibt.

Ergebnisse zur Nachfragelandschaft anfordern

Coca-Cola: 25 Produktkonzepte aus einer Studie zu den Verbraucherbedürfnissen in fünf Märkten

Coca-Cola musste neue Geschäftsmöglichkeiten jenseits strenger Kategoriedefinitionen untersuchen und beauftragte „ Vivaldi “, die tatsächlichen Bedürfnisse der Verbraucher in fünf verschiedenen Märkten zu ermitteln und Veränderungen in der Einstellung der Verbraucher zu Gesundheit und Wohlbefinden zu analysieren. Die Arbeit erfolgte in fünf Phasen: Erfassung kultureller Trends und soziale Analyse, eine moderierte Sitzung zur Ermittlung der wesentlichen Veränderungen, eine globale quantitative Umfrage zur Identifizierung von Wachstumsplattformen, eine qualitative Vertiefung der in der Umfrage aufgezeigten Situationen sowie die Ideenfindung. Das Ergebnis war eine umfassende Innovationsplattform sowie 25 ausgereifte Produktkonzepte, die in marktspezifischen Fokusgruppen getestet wurden, gefolgt von einem Einjahresplan zur Einführung eines neuen Konsumprodukts. Die Reihenfolge ist entscheidend: Die Erkenntnisse legten die Handlungsfelder fest, und die Konzepte wurden daraus abgeleitet – und nicht umgekehrt. Lesen Sie die ganze Geschichte: Coca-Colas Revolution in der Kundenbindung.

Bud Light: Definierte „Demand Moments“, anschließend 14 % Marktanteil im Seltzer-Segment

Bud Light musste über das Biergeschäft hinausdenken und sowohl innerhalb als auch außerhalb der Kategorie nach Innovationsmöglichkeiten suchen. Wir analysierten Branchentrends, führten Social-Listening-Analysen durch und befragten Verbraucher. Anhand der quantitativen Ergebnisse ermittelten wir dann die Geschmackspräferenzen der Verbraucher und identifizierten Nachfrage-Momente. Aus diesen Momenten entstand eine Markenarchitektur, die das bestehende Portfolio strukturierte und Lücken aufzeigte – und schließlich eine Produktpipeline. Die Einführung der limitierten Sonderangebote „Fall Flannel“ und „Out of Office“ verhalf Bud Light zu einem Marktanteil von 14 % im Seltzer-Segment. Lesen Sie die ganze Geschichte: Innovation brauen: Für Furore jenseits des Light-Biers sorgen.

Migros: Vier Fachhandelsmarken, die auf echte Marktchancen ausgerichtet sind

Migros verfügte über vier spezialisierte Franchise-Unternehmen, die unabhängig voneinander operierten, ohne die erwarteten Ergebnisse zu erzielen, und es gab keine Einigung darüber, wie sie sich zur Dachmarke oder untereinander verhalten sollten. Im Rahmen eines fünfmonatigen Projekts haben wir bestehende Marktforschungsergebnisse ausgewertet, um die Kundenbedürfnisse und -probleme zu verstehen, und anschließend gemeinsam mit den Markenteams anhand von analytischen Untersuchungen und Workshops die realisierbaren Marktchancen in jedem Spezialmarkt ermittelt. Wir haben für alle vier Marken klare Positionierungen rund um das Thema Kundenorientierung entwickelt, einschließlich eigenständiger Kommunikationsstrategien und Aktionspläne für jede einzelne Marke. Lesen Sie die ganze Geschichte: Die Markenrepositionierung von Migros für zukünftigen Erfolg.

Warum sich Unternehmen für „ Vivaldi “ entscheiden, um ihre Nachfragelandschaft zu erfassen

In den Schriftsätzen, mit denen wir Recht bekommen, tauchen immer wieder drei Gründe auf.

• Das Rahmenkonzept stammt von uns. Die „Demand Landscape“ wurde von unserem Gründer Erich Joachimsthaler entwickelt und in seinem Buch „Hidden in Plain Sight“ dargelegt. Wir wenden keine fremde Methode auf Ihre Branche an und bringen auch kein vorgefertigtes Raster mit.
• Die Flächen werden nach Größe angegeben, nicht nach Namen. Jede Fläche, die wir übergeben, ist mit einer Größe, einer Wachstumsrate und einem Wettbewerbsumfeld verbunden, denn eine Fläche, die sich nicht messen lässt, kann in einer Sitzung zur Kapitalzuweisung nicht begründet werden.
• Die Einwilligung gilt als Beweis. Ob Kunden Ihnen das Recht einräumen, eine bestimmte Situation zu bedienen, wird in der Praxis mit den Kunden getestet. Dies ist der häufigste Grund, warum ein gut finanzierter Einstieg in einen attraktiven Markt scheitert, und er bleibt bei einer Marktgrößenanalyse unsichtbar.

Es gibt zudem ein langfristigeres Argument dafür, überhaupt an der Nachfrageseite anzusetzen. Unsere Studie „Unrealized Value“ aus dem Jahr 2026, in der wir 24 Jahre an Börsendaten analysierten, ergab, dass starke globale Marken den S&P 500 zwischen 2001 und 2024 um 3,7 Prozentpunkte pro Jahr übertrafen: Ein in diese Gruppe investierter Dollar stieg auf 15,85 Dollar, während der Index nur 7,03 Dollar erreichte. Marken werden stark, indem sie die Antwort auf eine Situation bieten, die den Kunden am Herzen liegt – genau das identifiziert eine Nachfragelandschaft, was eine Kategoriekarte nicht leisten kann.

Wie man ein Beratungsunternehmen für Bedarfsanalysen oder Kundennachfrage bewertet

Einschließlich uns. Das sind die Fragen, die man jedem stellen sollte, der dieses Werk verkauft.

• Fragen Sie nach, ob es sich bei den Nachfragebereichen um deren oder Ihre eigenen handelt. Wenn das Unternehmen bereits vorgefertigte Bereiche für Ihre Kategorie vorlegt, kaufen Sie lediglich eine Vorlage. Echte Bereiche leiten sich aus dem Verhalten Ihrer Kunden ab und stimmen nicht mit denen eines Mitbewerbers überein.
• Fragen Sie, welche Belege dafür sprechen, dass ein Raum real ist. Die Antwort sollte sich auf Daten auf Ereignisebene und Größenangaben stützen, nicht auf einen Konsens aus dem Workshop.
• Fragen Sie nach, wer die Wettbewerber in den einzelnen Bereichen sind. Wenn die Liste mit dem Kategoriebericht übereinstimmt, hat die Analyse die Angebotsseite nie verlassen.
• Fragen Sie nach, wie die Zulassung geprüft wird. Attraktive Räume ohne Gewinnchancen sind das teuerste Ergebnis dieser Art von Arbeit.
• Fragen Sie, was in zwölf Monaten mit der Karte geschieht. Eine Karte, die eher ein Endprodukt als eine aktuelle Darstellung ist, wird bereits veraltet sein, bevor sie im zweiten Haushaltszyklus zum Einsatz kommt.

Kartierung der Nachfragelandschaft vs. Segmentierung vs. Marktgrößenbestimmung?

Die drei Aspekte ergänzen sich, und nur einer davon definiert Ihre Wettbewerbslandschaft neu. Wenn Sie wissen möchten, welche Zielgruppe Sie innerhalb eines bestimmten Marktes ansprechen sollten, beginnen Sie mit der Segmentierung und Zielgruppenausrichtung. Wenn Sie wissen möchten, um welche Situationen es sich überhaupt lohnt zu konkurrieren, beginnen Sie hier.

Verwandte Arbeiten

Die Erfassung der Nachfragelandschaft dient in der Regel als Grundlage für eine Entscheidung, die an anderer Stelle getroffen wird. Die gängigsten nächsten Schritte:

• Marken- und Produktportfoliostrategie falls die Karte Bereiche zeigt, die Ihr aktuelles Portfolio doppelt abdeckt oder gar nicht abdeckt.
• Preisstrategie wenn die Präferenzprämie zwischen den Räumen stark variiert, was in der Regel der Fall ist.
• Vertriebsstrategie wenn der Markteintrittsweg auf der alten Kategoriekarte basierte.
• Customer Journey Kartierung Sobald die Räume ausgewählt sind, stellt sich die Frage, welche Interaktionen innerhalb dieser Räume es wert sind, aufgebaut zu werden.

Unsere veröffentlichten Überlegungen zum Thema Nachfrage gehen über den Rahmen dieser Seite hinaus. Das „Demand-Led Playbook“ beschreibt, wie nachfrageorientierte Unternehmen innovativ vorgehen; „The Art of Commercial Clairvoyance“ befasst sich mit der Erfassung zukünftiger Nachfrage statt mit der Beschreibung der Vergangenheit; die Debatte um „Category Entry Points“ erklärt, warum das Denken auf Anlässebene auf den Begriff der „Salience“ reduziert wurde; und „When Demand Becomes a Problem for Brands“ beleuchtet, was passiert, wenn ein Marktsegment schneller wächst als die Berechtigung einer Marke, dieses zu bedienen. „Die Markenarchitektur tritt in ihre zweite Ära ein“ befasst sich damit, wie sich Nachfrageräume auf ein Portfolio auswirken, und „Superconsumer-Strategien“ behandelt die Menschen, die mehrere Räume gleichzeitig besetzen.

Die Kartierung der Nachfragelandschaft ist eine der Kompetenzen unserer Gruppe für Wettbewerbsstrategie, die sich damit befasst, wo ein Unternehmen im Wettbewerb steht, und nicht damit, wie effizient es arbeitet. Diese Gruppe ist Teil unseres Bereichs für Unternehmensstrategie und Transformation bei Vivaldi, dem Strategieberatungsunternehmen, das hinter der „Demand Landscape“ und dem „ Interaction Field “ steht.

Erfassung der Nachfragelandschaft in den USA und weltweit

Wir führen Analysen zur Nachfragelandschaft von 10 Standorten auf vier Kontinenten aus, und die meisten Projekte sind von Anfang an marktübergreifend angelegt. Die Definitionen der Marktsegmente lassen sich übertragen: Die Situation, in der sich eine Person befindet, wenn sie etwas Schnelles, Günstiges und Unabhängiges möchte, ist in Chicago, Zürich und Singapur gleichermaßen erkennbar. Die Größe und das Wettbewerbsumfeld innerhalb jedes Segments lassen sich jedoch nicht übertragen, da sich die Anbieter, die diese Situation für sich beanspruchen, je nach Markt unterscheiden – ebenso wie der Anteil der Nachfrage, der in diesem Segment liegt. Wir führen die Untersuchungen marktweise durch und gleichen die Landschaft auf der Ebene der Situation ab – denn dort ist der Vergleich aussagekräftig –, sodass ein US-amerikanischer und ein europäischer Business Case anhand derselben Karte diskutiert werden können.