Kommerzielle Strategie

Die Beratung im Bereich Vertriebsstrategie befasst sich mit den Entscheidungen, die ein Angebot in Umsatz umwandeln: Welche Kunden werden bedient, was wird ihnen verkauft, zu welchem Preis und in welchen Paketen, über welche Kanäle, mit welchem Vertriebsmodell und zu welchen Geschäftsbedingungen? Vivaldi beschäftigt sich seit 1999 mit diesen Entscheidungen, darunter auch mit dem Vermarktungsprogramm, das Del Monte Pet Foods – heute Big Heart Pet Brands – von einer schwächelnden Position im Bereich Katzenleckerlis zu einer neuen Marke auf dem Markt führte.

• Seit 1999Geschäfts- und Wachstumsstrategie für globale Unternehmen
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• 5xWirtschaftsWoche: Das Beste aus den Bereichen Beratung, Strategie und Innovation
• Brand Leadershipmitverfasst von unserem Gründer

Wenn Unternehmen uns beauftragen

Eine Geschäftsstrategie wird in der Regel von einem CCO, einem CRO oder einem CEO eines Unternehmens erworben, dessen Umsatzplan zwar detailliert und gut gesteuert ist, aber nicht funktioniert. Auslöser ist fast immer eine konkrete Entscheidung und nicht etwa ein Planungszyklus.

• Das Volumen bleibt stabil, der Kurs hingegen nicht. Die Gewinnquoten scheinen stabil zu sein, die durchschnittliche Geschäftsgröße geht leicht zurück, und der Rabatt übernimmt still und leise die Rolle, die früher das Angebot spielte.
• Vor einer Preisneufestsetzung. Das Unternehmen steht kurz davor, seine Preise anhand von Wettbewerbsbenchmarks anzupassen, wodurch eher die Reaktion des Marktes als die eigene wiedergegeben wird.
• Vor einer Umstrukturierung der Vertriebskanäle. Eine Route soll hinzugefügt, gestrichen oder direkt verlegt werden, und niemand hat bisher ermittelt, welchen Wert die einzelnen Routen pro Kundengruppe tatsächlich haben.
• Wenn das Produktportfolio den Käufer verwirrt. Mehrere Produkte gelangen über verschiedene Teams zum selben Käufer, und niemand hat festgelegt, was genau verkauft wird, wenn ein Kunde mehr als ein Produkt erwirbt.
• Wenn etwas Neues auf den Markt gebracht werden soll. Ein Konzept hat die Forschungsphase durchlaufen und benötigt nun einen Preis, eine Verpackung, einen Vertriebsweg und einen ersten Markt – was eine ganz andere Disziplin ist als die Erfindung selbst.

Warum es nicht funktioniert, zuerst den Weg zum Markt zu optimieren

Die vernünftige Variante des Standardansatzes ist die Effizienz. Diese These gilt als unumstritten, daher besteht die Aufgabe des Vertriebs darin, das Produkt zu den niedrigsten Vertriebskosten und mit der höchsten Konversionsrate auf den Markt zu bringen. Daraus ergeben sich der Vertriebskanalmix, die Vertriebsabdeckung, die Rabattpolitik und die Gestaltung von Anreizen. Wenn dies gut umgesetzt wird, führt es zu echten Margen.

Das Problem tritt auf, wenn die These nicht geklärt ist, aber alle davon ausgehen, dass dies der Fall ist. Das gesamte System passt dann die Verteilung an einen noch zu wählenden Grund an, der möglicherweise nicht mehr zutrifft, und zwar auf effiziente Weise – was die Situation nicht nur enttäuschend, sondern auch kostspielig macht. Die Reichweite wird ausgeweitet. Die Rabatte werden erhöht, um das Volumen zu sichern. Das Vertriebsteam wird an der Umsetzung eines Plans gemessen, dessen Prämisse nie überprüft wurde.

Der zugrunde liegende Fehler ist in der Regel eine Annahme bezüglich der Kategorie. Kategorien beschreiben, was Unternehmen verkaufen. Nachfrageräume beschreiben, was Kunden erreichen wollen, und die wertvollen unter ihnen erstrecken sich über die Kategorien hinweg, nach denen sich etablierte Unternehmen organisieren. Ein Geschäftsplan, der auf der Kategorie basiert, skaliert den Vertrieb auf einen Wettbewerb, der sich bereits verschoben hat. Die Beherrschung eines Nachfragerraums ist eine besser zu verteidigende Position als das Wachstum einer Kategorie und beeinflusst die daraus folgenden Entscheidungen hinsichtlich Preisgestaltung und Vertriebskanälen.

Was unsere Beratungsleistungen im Bereich der Geschäftsstrategie umfassen

Wir arbeiten zunächst an der Angebots- und Nachfragestruktur, dann am Geschäftsmodell und schließlich an der Wirtschaftlichkeit der Vertriebskanäle. Diese Reihenfolge umzukehren, ist der häufigste und kostspieligste Fehler bei dieser Arbeit.

1. Das Angebot und die Nachfragearchitektur

• Welche Nachfrageräume das Unternehmen für sich beanspruchen will – ermittelt anhand von Erkenntnissen auf Verhaltens- und Anlässebene und nicht lediglich in einem Workshop behauptet
• Wenn das Recht auf den Sieg echt ist, was eher eine Erlaubnisprüfung als eine Eignungsprüfung ist
• Was wird eigentlich verkauft, wenn mehr als ein Produkt denselben Käufer erreicht? In der Regel ist es eher die Verbindung zwischen diesen Produkten als deren Summe.
• Wenn das Angebot differenziert ist und im Preiswettbewerb steht, sollte der Werbetext in jedem Fall unterschiedlich gestaltet werden

2. Das Geschäftsmodell

• Verpackung: Was ist im Lieferumfang enthalten, was ist separat erhältlich, was gehört zur Basisausstattung und was ist reserviert?
• Der Preis richtet sich nach der Beliebtheit des Angebots und nicht nach den Richtwerten der Wettbewerber oder nach den Kosten zuzüglich einer Marge.
• Geschäftsbedingungen, Vertragsform und Erlösmodell, einschließlich der Frage, ob tatsächlich wiederkehrende Erlöse erzielt werden und inwieweit bei einer Transaktion Abonnementbedingungen zur Anwendung kommen
• Der Verkaufsprozess, den jede Nachfrage erfordert, da ein wohlüberlegter Unternehmenskauf und ein routinemäßiger Wiederholungskauf nicht denselben Prozess durchlaufen

3. Kanalökonomie

• Die Entscheidung über den Kanalmix erfolgte eher auf der Grundlage der Wirtschaftlichkeit pro Nachfragebereich als anhand historischer Marktanteile.
• Akquisitions- und Vertriebskosten nach Vertriebskanal, gemessen am Wert der gesamten Geschäftsbeziehung statt an der Marge der ersten Transaktion
• Wo es sich um einen echten Vertriebskanalkonflikt handelt und wo es sich um eine Verhandlungsposition handelt
• Nachhaltige Anschaffungskosten, die berechnet und nicht übernommen wurden

4. Kommerzialisierung von Innovationen

• Welche Konzepte sind bereits umsatzfähig und welche befinden sich noch in der Forschungsphase – gemessen an der Kaufabsicht und nicht an der Begeisterung?
• Ob ein neues Angebot unter einer bestehenden Marke auf den Markt kommt oder eine eigene Marke benötigt und welche Kosten mit den jeweiligen Optionen verbunden sind
• Die Einführungssequenz: erster Markt, erstes Paket, erster Preis und die Argumente, die eine Ausweitung eines dieser Punkte rechtfertigen würden
• Was das Unternehmen nicht mehr verkaufen sollte, um Platz zu schaffen, denn ein Geschäftsmodell, das nur noch mehr hinzufügt, ist ein Rezept für Komplexität

5. Die Messung, die für Ehrlichkeit sorgt

• Eine Linie, die von jeder unternehmerischen Entscheidung über Preis, Absatzvolumen und Kapitalintensität bis hin zur Differenz zwischen der Kapitalrendite und den Kapitalkosten verläuft
• Der wirtschaftliche Gewinn als Maßstab, da ein durch Preisnachlässe und Deckungsbeiträge finanziertes Umsatzwachstum diesen verringern kann
• Stückkosten nach Nachfragebereich und Vertriebskanal, nicht unternehmensweit zusammengefasst, wo sich die Verluste verbergen

Die meisten kaufmännischen Bereiche argumentieren in der Sprache der Geschäftstätigkeit und werden anhand finanzieller Kennzahlen beurteilt. Deshalb sollten Investitionen in den kaufmännischen Bereich und ins Marketing als Anspruch auf eine Rendite des investierten Kapitals begründet werden und nicht als Kostenposten, der verteidigt werden muss.

So läuft ein Projekt zur Entwicklung einer Geschäftsstrategie ab

1. Diagnose. Untersuchungen bei Kunden und Nichtkunden, Belege für Neukundengewinnung und Kundenabwanderung, Preisrealisierung, Rabattverhalten und Kanalökonomie, wie sie tatsächlich aussehen. Das Ergebnis ist ein Überblick darüber, wo Umsatz gekauft und nicht verdient wird.
2. Entscheiden Sie sich. Legen Sie fest, welche Marktsegmente Sie besetzen wollen, welches Angebot für jedes Segment vorgesehen ist und welche Produkte das Unternehmen nicht mehr verkaufen wird. Lassen Sie dies mit Kunden testen, unterziehen Sie es einem Stresstest durch die Finanzabteilung und halten Sie es schriftlich fest – einschließlich der Ausschlüsse.
3. Aufbau. Verpackung, Preisgestaltung, Geschäftsbedingungen, der Umsatz pro Fläche und der Vertriebskanalmix – jeweils mit den damit verbundenen wirtschaftlichen Aspekten, anstatt diese nur zu behaupten.
4. Einbindung. Anreize, Steuerung, Preisgestaltungsbefugnis und ein Messmodell auf Basis des wirtschaftlichen Gewinns – damit der Plan das erste Quartal übersteht, muss jemand Absatzeinbußen hinnehmen.

Warum sich Unternehmen bei der Entwicklung ihrer Geschäftsstrategie für „ Vivaldi “ entscheiden

Wir setzen einen Schritt früher an als die meisten kommerziellen Unternehmen, nämlich bereits beim Angebot und nicht erst bei der Vertriebsstrategie, und wir scheuen uns nicht, einem Unternehmen zu raten, weniger zu verkaufen. Das ist der unangenehme Teil der Arbeit, und genau darin liegt meist die Marge.

Del Monte Pet Foods, heute Big Heart Pet Brands, ist das deutlichste Beispiel in unseren veröffentlichten Arbeiten. Das Unternehmen hatte die Kategorie der Katzenleckereien ins Leben gerufen, doch seine bestehenden Marken in diesem Bereich verzeichneten einen Rückgang und hielten nur noch einen Marktanteil von 16 %, während die Wettbewerber 52 % bzw. 32 % erreichten. Das Unternehmen selbst war konservativ und in seiner Unternehmenskultur eher auf Hunde ausgerichtet. Wir gingen von außen nach innen vor und führten neben quantitativen Daten auch Einzelbefragungen im ethnografischen Ansatz durch, um ein Bild der Beziehung zwischen Katze und Besitzer zu gewinnen. Anschließend definierten wir eine Strategie für Katzenleckerlis sowie eine Markenarchitektur und entwickelten neue Produkt- und Dienstleistungskonzepte für die sieben Plattformen mit der höchsten Priorität. Eine davon, „Wild Catch“, übertraf sowohl Del Monte als auch den Datenbankdurchschnitt hinsichtlich der „Top-Box“-Kaufabsicht unter allen Katzenbesitzern.

Die Entscheidung zur Markteinführung ist der Teil dieser Geschichte, um den es auf dieser Seite geht. Anstatt weitere Produkte über die bestehenden, an Bedeutung verlierenden Marken zu vertreiben, brachte das Unternehmen 2011 „Milo’s Kitchen“ auf den Markt – die erste neue Marke in seiner 100-jährigen Geschichte, die innerhalb von 18 Monaten einen Umsatz von 100 Millionen US-Dollar erzielte, 2012 auf Platz 7 der erfolgreichsten Neueinführungen landete und zum Gewinner des „Nielsen Breakthrough Innovation Award“ gewählt wurde. Der Weg auf den Markt stellte dabei kein Hindernis dar. Entscheidend war vielmehr, was verkauft wurde und unter welchem Namen. Lesen Sie die ganze Geschichte: Ideen für die Markterweiterung bei Tierleckereien ausgraben.

So bewerten Sie einen Berater für Geschäftsstrategien

Das sollten Sie bei jedem Unternehmen auf Ihrer Auswahlliste erfragen – auch bei uns.

• Fragen Sie, ob sie das Angebot selbst hinterfragen werden oder nur den Weg zur Markteinführung. Die meisten kommerziellen Dienstleister tun Letzteres. Das ist zwar legitime Arbeit, aber es ist die falsche Entscheidung, wenn das Angebot selbst die Einschränkung darstellt.
• Fragen Sie, wie die Preisgestaltung erfolgt. Wenn die Methode auf dem Vergleich mit Wettbewerbern oder auf Kosten zuzüglich einer Marge basiert, erhalten Sie den Preis, den der Markt bereits bietet. Eine Preisgestaltung auf der Grundlage von Präferenzen setzt voraus, dass man weiß, was diese Präferenz wert ist – was schwieriger ist und genau der springende Punkt ist.
• Fragen Sie, auf welchen Erkenntnissen die Bedarfsbereiche beruhen. Die Ergebnisse eines Workshops sind übersichtlich gegliederte Meinungen. Erkenntnisse auf Verhaltens- und Ereignisebene stellen eine andere Grundlage dar und führen zu anderen Antworten.
• Fragen Sie, was sie Ihnen raten würden, nicht mehr zu verkaufen. Eine Vertriebsstrategie, die nur noch mehr hinzufügt, ist ein Rezept für Komplexität.
• Fragen Sie nach, wie die Empfehlung zu einem wirtschaftlichen Gewinn führt. Bitten Sie darum, die Entwicklung der Spanne zwischen Kapitalrendite und Kapitalkosten zu sehen, nicht nur den Umsatz.

Strategieberatung für Unternehmen, Vertriebsberatung oder Unternehmensberatung?

Verwandte Arbeiten

Eine Geschäftsstrategie steht selten für sich allein. Vier miteinander verbundene Teile, deren Grenzen klar definiert sind.

• Preisstrategie Wenn es unmittelbar darum geht, welchen Wert das Angebot hat und wie es verpackt werden soll. Die Preisgestaltung ist eine eigenständige Entscheidung, die jedoch meist standardmäßig getroffen wird.
• Erfassung der Nachfragelandschaft Wenn die Nachfrageräume, die der Geschäftsplan bedienen soll, noch nie anhand von Belegen ermittelt wurden, sollten diese vor jeder Entscheidung über Vertriebskanäle kartiert werden.
• Markteinführungsstrategie Wenn das Angebot feststeht und es um die Markteinführung selbst geht: erster Markt, erster Vertriebskanal, erster Schritt.
• Marken- und Produktportfoliostrategie wenn die Einschränkung darin besteht, dass das Portfolio vor demselben Käufer mit sich selbst konkurriert.

Diese Arbeit ist Teil unserer Gruppe „Wettbewerbsstrategie“, die sich in den Rahmen des Ansatzes „Business Strategy and Transformation“ einfügt, wonach Maßnahmen auf der Angebotsseite Wert abschöpfen und Maßnahmen auf der Nachfrageseite Wert schaffen, bei Vivaldi, dem Strategieberatungsunternehmen hinter dem „Demand Landscape“ und dem „ Interaction Field “.

Strategieberatung für Unternehmen in den USA und weltweit

Von unseren 10 Niederlassungen auf vier Kontinenten aus führen wir Projekte zur Geschäftsstrategie durch, meist für Unternehmen mit Hauptsitz in den USA und Europa, die in beiden Regionen verkaufen. Dabei stellen sich immer wieder dieselben Fragen: Was ist ein Kunde bereit zu zahlen? Welcher Vertriebsweg eignet sich für eine bestimmte Kaufsituation zu Kosten, die im Rahmen der Kundenbeziehung tragbar sind? Und lässt sich ein in einem Markt festgelegter Preis auch in einem anderen Markt beibehalten? Die Antworten darauf sind selten einheitlich, weshalb die Produktgestaltung und die Vertriebskanalökonomie für jeden Markt individuell ausgearbeitet werden, anstatt sie einfach vom Heimatmarkt zu übernehmen.