Digitale Transformation

Dienstleistungen im Bereich der digitalen Transformation sind Beratungsprogramme, die Prozesse, Strukturen und Produkte gemeinsam verändern, sodass die Technologie nicht nur die Geschwindigkeit erhöht, mit der ein Unternehmen sein bestehendes Geschäftsmodell umsetzt, sondern auch die Faktoren verändert, auf denen es im Wettbewerb steht. Vivaldi ist seit 1999 in diesem Bereich tätig und hat unter anderem Unternehmen wie Scout24, Lionbridge, KWS, Pfizer und Landsec betreut.

• Seit 1999digitale Transformation und Transformation von Geschäftsmodellen
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• 5xWirtschaftsWoche: Das Beste aus den Bereichen Beratung, Strategie und Innovation

Wenn Unternehmen uns beauftragen

Die digitale Transformation wird in großen Unternehmen, die bereits erhebliche Summen in die Digitalisierung investiert haben, in der Regel vom CEO, COO oder Transformationsleiter in Auftrag gegeben. Der Auslöser ist so gut wie nie ein Planungszyklus. Es ist vielmehr ein bestimmter Moment, in dem die Diskrepanz zwischen den Ausgaben und den Ergebnissen nicht mehr zu rechtfertigen ist.

• Nach einem umfangreichen Digitalisierungsprogramm lässt sich nicht erkennen, was sich verändert hat. Systeme wurden migriert, Prozesse digitalisiert, die Mitarbeiterzahl ist in etwa gleich geblieben, die Marge ist in etwa gleich geblieben, und es gibt keine klare Antwort darauf, was das Unternehmen nun anders macht.
• Wenn eine neue Technologiewelle auf eine noch nicht abgeschlossene trifft. Der Vorstand wird aufgefordert, die nächste Investition zu finanzieren, noch bevor die letzte eine Rendite erbracht hat – genau dieses Muster ist der Grund für die Kluft zwischen den Investitionen in KI und den Ergebnissen, die den Führungskräften versprochen wurden.
• An einem Wendepunkt. Das aktuelle Modell funktioniert zwar noch, doch die Entwicklung hat eine Wende genommen – und genau das ist die schwierigste Variante dieses Problems, was die Finanzierung angeht. Über dieses Muster haben wir in unserem Beitrag zu Wendepunkten geschrieben.
• Vor der Entscheidung für eine Plattform oder ein ERP-System. Es steht eine mehrjährige Technologieverpflichtung bevor, und noch hat niemand festgelegt, welchem Geschäftsmodell diese dienen soll.
• Wenn ein Wettbewerber die Wettbewerbsbedingungen verändert. Dabei handelt es sich nicht um eine verbesserte Version desselben Angebots, sondern um ein anderes Produkt, das in der Regel auf anderen wirtschaftlichen Grundlagen basiert.

Warum die Digitalisierung des Betriebsmodells keine Transformation ist

Die meisten Transformationsprogramme verändern die technischen Grundlagen des Unternehmens, lassen aber die Entscheidungsprozesse unberührt. Das ist eine Umstellung der Plattform, die jedoch fast immer als Transformation vermarktet, finanziert und dargestellt wird.

Der Begriff umfasst drei Programme mit jeweils unterschiedlichen wirtschaftlichen Aspekten, und sie zu verwechseln, ist kostspielig. Bei der Digitalisierung wird ein analoger Prozess digitalisiert: Der Prozess bleibt unverändert, ist jedoch schneller und kostengünstiger. Bei der digitalen Reformierung werden bestehende Prozesse durch digitale Investitionen nachgebildet, sodass Struktur, Produkt und Geschäftsmodell unverändert bleiben und derselbe Vorgang über einen neuen Kanal effizienter abläuft. Bei der digitalen Transformation werden Prozesse, Strukturen und Produkte verändert, sodass die Technologie das Geschäftsmodell und den vom Unternehmen gelieferten Mehrwert neu definiert.

Alle drei Ansätze sind berechtigt. Effizienz ist ein reales Ziel, und ein Unternehmen, das einen digitalen Kanal nicht gut betreiben kann, sollte gar nicht erst versuchen, sein Geschäftsmodell zu ändern. Das Problem ist nicht, dass Reformen stattfinden. Das Problem ist, dass Reformen ein Transformationsbudget und eine Transformationserzählung erhalten, sodass der Vorstand nie erfährt, was er eigentlich gekauft hat, und das nächste Programm auf demselben Fehler aufbaut.

Dies erklärt auch, warum Reifegradmodelle hier ungeeignete Instrumente sind. Ein Reifegradmodell gibt Aufschluss darüber, wie sich Ihre Technologieinfrastruktur im Vergleich zu einem Benchmark darstellt. Es kann Ihnen jedoch nicht sagen, was Sie entwickeln sollen, da es nie aus der Richtung abgeleitet wurde, in die sich Ihr Bedarf entwickelt. Auch ist der übliche Misserfolg nicht technischer Natur. Eine wirklich neue Chance bietet sich einem Unternehmen, das keine Erfahrung mit Veränderungen hat, weil die Veränderungsfähigkeit erst nach der Strategie geplant und nicht parallel dazu konzipiert wurde. Ein System, das die Ausführung beschleunigt, die Genehmigungsrechte aber unverändert lässt, bringt Ihnen nichts.

Was unsere Dienstleistungen im Bereich der digitalen Transformation umfassen

Fünf Arbeitsbereiche. Dabei handelt es sich eher um Entscheidungen als um konkrete Ergebnisse, und bei den meisten Projekten kommen drei oder vier davon zum Einsatz, nicht alle fünf.

1. Einstufung des digitalen Portfolios, das Sie bereits finanzieren

Wir beginnen mit den Ausgaben im laufenden Betrieb und nicht mit einer Technologiebewertung, denn der schnellste Weg, um herauszufinden, was ein Unternehmen unter Transformation versteht, besteht darin, nachzulesen, was es unter diesem Stichwort bereits finanziert hat.

• Jede laufende Initiative wird in die Kategorien Digitalisierung, Reform oder Transformation eingeteilt
• Der Geschäftsfall, den jedes einzelne Projekt tatsächlich verfolgt, im Gegensatz zu dem, auf dessen Grundlage es genehmigt wurde
• Eine Unternehmensführung, die verhindert, dass aus dem Transformationsbudget stillschweigend Effizienzprojekte finanziert werden, und die jede Klasse separat bewertet

2. Wohin sich die Nachfrage entwickelt und worauf Sie Anspruch haben

Wir gehen von den Stellen aus, an denen sich die Nachfrage bündeln wird, und nicht von den derzeitigen Kapazitäten. Das ist das Argument, dass nicht die Kapitalallokation, sondern die zukünftige Nachfrage Wert schafft – angewendet auf ein Technologiebudget.

• Die Nachfragemärkte, die sich rund um diese Kategorie bilden, und in welche davon das Unternehmen eintreten darf
• Wie sich das Geschäftsmodell entwickeln müsste, um diesen Kunden gerecht zu werden – einschließlich der Bereiche, die es nicht mehr abdecken würde
• Was dies für Prozess, Struktur und Produkt – in dieser Reihenfolge – bedeutet, bevor eine Plattform ausgewählt wird

3. Das Geschäftsmodell neu gestalten statt den Stack

Das Ergebnis ist hier ein anderes Unternehmen, das so genau beschrieben wird, dass es kalkuliert werden kann. Die Technologieauswahl folgt daraus und geht ihr nicht voraus.

• Wie im neuen Modell Wert geschaffen, bereitgestellt und in Rechnung gestellt wird
• Welche Vermögenswerte dienen anderen als Plattform und sind nicht nur ein einmalig verkauftes Produkt?
• Die Vorgehensweise, da nur sehr wenige Organisationen Produkt, Struktur und Prozesse auf einen Schlag ändern können

4. Entscheidungsbefugnisse und die Fähigkeit zur Veränderung

Die Organisation ist Teil des Designprozesses und nicht erst eine Einführungsphase am Ende desselben.

• Entscheidungsbefugnisse werden parallel zur Technologie geprüft, da unveränderte Genehmigungswege jegliche Geschwindigkeitsgewinne zunichte machen, die das neue System mit sich bringt
• Die Verhaltensweisen, die das neue Modell erfordert, werden bereits vor der Auswahl der Plattform festgelegt und nicht erst im Anschluss daran trainiert
• Ein Rückkopplungskreislauf, d. h., was aus der ersten Initiative gelernt wird, beeinflusst den Umfang der zweiten

5. Verknüpfung des Programms mit dem wirtschaftlichen Gewinn

Wir verfolgen den Programmverlauf anhand des „Compound Economic Profit Loop“, den unser Team 2026 in WARC veröffentlicht hat: Nachfragepotenzial, Wettbewerbsvorteil, dann Preis, Absatzvolumen und Kapitalintensität, schließlich die Differenz zwischen Kapitalrendite und Kapitalkosten. Eine Transformation, die sich nicht auf diese Kette zurückführen lässt, ist eine Umstellung auf eine neue Plattform – ganz gleich, was auf der Folie steht.

• Ein Bewertungsmodell, das sich am wirtschaftlichen Gewinn orientiert und nicht an der Anzahl der migrierten Systeme oder digitalisierten Prozesse
• Eine Berichterstattung, die die drei Programme sichtbar macht und eine getrennte Rechenschaftspflicht gewährleistet
• Der früheste eindeutige Hinweis darauf, dass sich das Modell verändert – das ist die erste Entscheidung, die anders getroffen wird.

So funktioniert ein Projekt zur digitalen Transformation

1. Klassifizieren. Jede laufende digitale Initiative wird nach Kategorien geordnet, wobei jeweils der realistische Ertrag angegeben wird, den sie erzielen kann. Das Ergebnis ist ein ehrliches Bild des aktuellen Programms, das häufig das umstrittenste Dokument des gesamten Projekts ist.
2. Entscheiden Sie sich. Fordern Sie Marktanteile, das Recht auf Erfolg und das Geschäftsmodell, das das Unternehmen anstrebt. Getestet mit Kunden und auf seine finanzielle Tragfähigkeit geprüft. Das Ergebnis ist eine Entscheidung, bei der die Ausschlüsse schriftlich festgehalten werden.
3. Design. Prozess, Struktur, Produkt und Entscheidungsbefugnisse werden gemeinsam konzipiert, in eine Abfolge gebracht und kalkuliert. Die Technologieauswahl erfolgt vor diesem Hintergrund und nicht davor.
4. Einbettung. Governance, ein an den wirtschaftlichen Gewinn gekoppeltes Messmodell und die interne Fähigkeit, den nächsten Wandel auch ohne uns zu bewältigen.

Wo dies bereits geschehen ist

Drei veröffentlichte Projekte, die bewusst nicht alle dasselbe Programm betreffen. Bei einem wurde das Geschäftsmodell geändert, bei einem anderen das Produktangebot des Unternehmens, und bei einem handelte es sich um eine Priorisierungsmaßnahme, die wir eher als Reform denn als Transformation einstufen würden.

Scout24. Scout24 war die Dachmarke für eine Reihe digitaler Marktplätze, die organisch und durch Übernahmen gewachsen waren und jeweils auf eigenen Systemen liefen. Wir führten mithilfe unserer „DemandFirst“-Methodik eine Verbraucherforschung durch und identifizierten sieben Chancenplattformen an der Schnittstelle zwischen Verbraucherbedürfnissen und Angebotsmerkmalen, wobei sich zeigte, dass sich die vertikalen Marken innerhalb von zwei dieser Plattformen gegenseitig verdrängten. Anstatt die Teilmarken an separaten Kontaktpunkten mit den Kunden zu verbinden, empfahlen wir eine ganzheitliche, markenübergreifende „ Customer Journey “, und das Unternehmen entwickelte sich von einem reinen Online-Marktplatz hin zu einer optimalen Abstimmung aller Angebote. Der Fall beschreibt das Ergebnis als Roadmap für eine radikale digitale Geschäftstransformation. Lesen Sie hier mehr dazu: Scout24s Weg zur digitalen Transformation.

Lionbridge. Ein Übersetzungsdienstleister, der unter dem Druck der digitalen Disruption und neuer Wettbewerber stand. Anstatt das bestehende Geschäft zu verteidigen, führten wir das Team durch eine „ reinvention “ des Geschäftsmodells hin zu einer mehrseitigen Plattform, die das Netzwerk aus über 100.000 Sprachexperten mit Kunden mit speziellen Anforderungen verbindet. In der Branche war es üblich, das Dienstleistungsangebot unter einer Marke zu vermarkten. Wir empfahlen stattdessen, das Unternehmen rund um seine Mitarbeiter zu positionieren, und setzten dies in der digitalen Strategie und der globalen Identität um. Lesen Sie hier mehr dazu: Eine Plattform entdecken, die direkt vor den Augen verborgen war.

KWS. Die KWS SAAT AG ist gemessen am Umsatz der fünftgrößte Saatguthersteller weltweit und in rund 70 Ländern tätig. Im Laufe der Jahre hatte das Unternehmen vereinzelt digitale Tools eingeführt, ohne dabei eine klare Kundenorientierung oder strategische Ausrichtung zu verfolgen. Wir haben eine Scorecard zur Bewertung der bestehenden Initiativen erstellt, Wettbewerber sowie Best-Practices außerhalb der Branche einem Benchmarking unterzogen und eine digitale Roadmap erarbeitet, die festlegt, was überarbeitet, ergänzt und neu eingeführt werden soll. KWS hat einige der „Quick Wins“ bereits umgesetzt, und die Roadmap dient nun als Leitfaden für digitale Entscheidungen. Das ist ein korrekt durchgeführtes Reformprogramm, und genau das ist der springende Punkt: Es war das richtige Programm für die damalige Situation des Unternehmens. Lesen Sie hier mehr dazu: Erstellung einer digitalen Roadmap für die Transformation von KWS.

Warum sich Unternehmen bei der digitalen Transformation für „ Vivaldi “ entscheiden

Wir sind ein Strategieberatungsunternehmen, kein Systemintegrator, und wir haben keine Umsätze aus der Implementierung zu sichern. Das verändert die Beratung. Ein Unternehmen, das die Umsetzung verkauft, hat einen strukturellen Anreiz, eine Umsetzung zu finden, und genau die oben beschriebene Klassifizierungsarbeit ist es, die zu dem Ergebnis führen kann, dass ein Kunde weniger ausgeben sollte.

Der zweite Grund ist, dass wir das Thema eher aus der Perspektive der Nachfrage als aus der der vorhandenen Technologie angehen. Die Fragen, mit denen wir beginnen, lauten: Welche Nachfragemärkte entstehen gerade und welche davon hat das Unternehmen das Recht für sich zu gewinnen? Denn diese Antworten bestimmen, wie das Geschäftsmodell aussehen muss, und das Geschäftsmodell bestimmt wiederum die Technologie. Wenn man diese Abfolge in umgekehrter Reihenfolge durchläuft, landet ein Unternehmen am Ende mit einer hervorragenden Plattform, die ein Geschäftsfeld bedient, das niemand gewählt hat.

Drittens werden wir Ihnen mitteilen, wann Sie das kostengünstigere Programm benötigen. Wenn das aktuelle Modell solide ist und die Ausführung nur langsam voranschreitet – also eine Umstrukturierung vorliegt –, werden wir dies ansprechen und den Umfang entsprechend festlegen.

So bewerten Sie einen Berater für digitale Transformation

Das sollten Sie bei jedem Unternehmen auf Ihrer Auswahlliste erfragen – auch bei uns.

• Bitten Sie sie, Ihr aktuelles Portfolio zu klassifizieren. Digitalisierung, Umgestaltung oder Transformation – Initiative für Initiative –, bevor überhaupt Vorschläge gemacht werden. Ein Unternehmen, das dies nicht für Ihre bestehenden Ausgaben tut, wird es auch nicht von sich aus tun.
• Fragen Sie, was sich an der Art und Weise ändert, wie Entscheidungen getroffen werden. Wenn die Antwort lautet: „Nur Systeme und Prozesse“, dann kaufen Sie Effizienz. Das ist in Ordnung, solange der Preis entsprechend der Effizienz gestaltet ist.
• Fragen Sie, wie lange es ihrer Meinung nach dauert. Eine Umstrukturierung dauert Quartale. Eine Transformation dauert Jahre. Ein Unternehmen, das eine Transformation innerhalb von zwei Quartalen verspricht, verkauft eine Umstrukturierung unter einem besseren Namen.
• Fragen Sie, welche Produkte sie nicht mehr an Sie verkaufen müssten, wenn die Antwort „kein Bau“ lautet. Anhand der Höhe dieser Zahl können Sie erkennen, inwieweit die Empfehlung wirklich unabhängig war.
• Fragen Sie anschließend, wem die Fähigkeit zur Veränderung gehört. Wenn das Unternehmen die nächste Veränderung ohne diese Personen nicht umsetzen kann, haben Sie eher ein System gekauft als ein Unternehmen, das sich anpassen kann.

Strategieberatung, Systemintegrator oder große Unternehmensberatung?

Verwandte Arbeiten

Veränderungen treten selten isoliert auf. Vier miteinander verbundene Teile:

• Neue Geschäftsmodelle wenn es darum geht, was das Unternehmen wird, und nicht darum, wie es funktioniert.
• Strategie für generative KI falls die aktuelle technologische Entwicklung diese Frage aufgeworfen hat.
• Veränderungsmanagement wenn die Strategie feststeht und die Organisation den Engpass darstellt.
• Organisationsgestaltung wenn Entscheidungsbefugnisse das sind, worauf das neue Modell noch wartet.

Diese Arbeit ist Teil unseres Bereichs „Wettbewerbsstrategie“, der zum Geschäftsbereich „Unternehmensstrategie und Transformation “ bei Vivaldi, dem Strategieberatungsunternehmen, das hinter dem „Demand Landscape“ und dem „ Interaction Field “ steht.

Dienstleistungen im Bereich der digitalen Transformation in den USA und weltweit

Unsere Transformationsarbeit wird von zehn Niederlassungen auf vier Kontinenten aus betrieben, wobei das US-Team in New York ansässig ist. Die meisten dieser Projekte sind zwangsläufig marktübergreifend, da sich die drei Programme selten in jeder Region in derselben Phase befinden. Ein Unternehmen kann in einem Markt ein völlig neues Geschäftsmodell betreiben, während dasselbe Unternehmen in einem anderen Markt noch dabei ist, Papierdokumente zu digitalisieren – und genau das wird durch einen einzigen globalen Reifegrad-Wert verschleiert. Wo sich das Geschäftsmodell bereits an einer Stelle im Unternehmen verändert hat, ist in der Regel der aussagekräftigste Anhaltspunkt, und genau dort setzen wir unsere Analyse an.