Strategieberatung im Bereich generative KI

Strategieberatung im Bereich generativer KI ist eine Beratungsleistung, bei der ermittelt wird, wo generative Fähigkeiten die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens verändern, in welcher Reihenfolge dies geschieht und auf welcher Grundlage. Das Ergebnis sind eine kleine Anzahl finanzierter Maßnahmen, die an die Nachfrage geknüpft sind, die das Unternehmen für sich gewinnen will, ein Betriebsmodell, das festlegt, wer welche Entscheidungen trifft, eine Position zur Modellauswahl sowie eine Zuordnung jeder Investition zu einer Kennzahl, die der Vorstand bereits im Blick hat. Vivaldi entwickelt seit 1999 Priorisierungsstrategien auf der Nachfrageseite. Wir beraten zur Strategie für generative KI und machen dabei deutlich, wo unsere Grenzen liegen: Wir entwickeln, trainieren oder betreiben keine Modelle.

• Seit 1999Nachfrage-, Geschäfts- und Kundenstrategie
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• Keine Bindung an AnbieterUnsere Modellempfehlungen sind völlig unabhängig von kommerziellen Interessen
• Der Interaction Fieldverfasst von unserem Gründer

Wenn Unternehmen uns beauftragen

Der Anruf kommt in der Regel, nachdem die Piloten ihren Dienst geleistet haben. Die Technologie ist nicht das Problem, und genau das macht es so schwer, den nächsten Haushalt zu verteidigen.

• Ein finanziertes Programm mit zwanzig oder mehr Initiativen, bei dem es keinen stichhaltigen Grund für die Reihenfolge gibt, in der sie aufgeführt sind
• Ein Forum, in dem gefragt wurde, wie die Position des Unternehmens zum Thema generative KI aussieht, und eine ehrliche Antwort in Form einer Liste von Tools
• Pilotprojekte, die nach ihren eigenen Maßstäben erfolgreich waren, aber nie zum Abschluss kamen, weil kein operativer Haushalt bereit war, sie zu übernehmen
• CFO , der fragt, warum das zweite Jahr mehr kosten sollte als das erste – die Antwort liegt bislang in den Akzeptanzraten und den eingesparten Stunden
• Eine Architektur, die stillschweigend auf einen einzigen Modellanbieter standardisiert wurde, ohne Rücksicht darauf, was passiert, wenn sich die Grenzen verschieben

Warum das Use-Case-Verzeichnis nicht funktioniert

Die sinnvolle Variante des Standardansatzes ist eine Bestandsaufnahme. Man sammelt Ideen aus dem gesamten Unternehmen, bewertet jede einzelne hinsichtlich Machbarkeit und Nutzen und finanziert die besten Projekte. Das Verfahren ist systematisch, bezieht die richtigen Personen mit ein und führt zu einem Portfolio, gegen das niemand Einwände erheben kann.

Es ist zudem angebotsorientiert. Es geht von den Möglichkeiten der Technologie aus und sucht dann nach Anwendungsbereichen, wobei die Chancen eher nach Begeisterung und technischer Machbarkeit als nach wirtschaftlicher Relevanz bewertet werden. Das daraus resultierende Programm ist umfangreich, für sich genommen vertretbar und steht in keinem Zusammenhang mit den Kennzahlen, die der Vorstand im Blick hat. Die meisten Führungskräfte sehen nie die Ergebnisse, die der Business Case versprochen hat, und die Ursache liegt fast nie im Modell selbst.

Darin verbergen sich drei wiederkehrende Fehler. Der Wert wird anhand der Aktivität bemessen, da Transaktionsvolumina und Zeitersparnis messbar sind, während der wirtschaftliche Gewinn von niemandem im Raum erfasst wird. Die Governance ist als pauschale Genehmigungsregel statt als Eskalationsschwelle formuliert, sodass jede Entscheidung hinter den wenigen wirklich folgenreichen Entscheidungen in der Warteschlange steht. Und wo die Einsparungen tatsächlich bestehen, sind sie wettbewerbsmäßig symmetrisch: Die gleiche Funktion wird Ihren Wettbewerbern zum gleichen Preis angeboten, sodass die auf diese Weise gewonnene Effizienz innerhalb von ein oder zwei Zyklen an die Kunden weitergegeben wird. Die Frage, die eine Budgetprüfung übersteht, lautet nicht, was generative KI für Sie tun kann, sondern wer letztendlich den Wert behält, den generative KI schafft.

Was unsere Beratungsleistungen im Bereich generative KI umfassen

1. Eine nachfrageseitige Übersicht darüber, wo generative KI die Wirtschaftsprozesse verändert

Wir gehen davon aus, wo sich die zukünftige Nachfrage bündeln wird und wo Sie die besten Erfolgsaussichten haben, und fragen dann, welche Entscheidungen und Arbeitsabläufe zwischen Ihnen und diesem Ziel stehen und welche dieser generativen Fähigkeiten sich tatsächlich ändern. Diese Reihenfolge bildet den Kern der Argumentation auf dieser Seite. Eine auf diese Weise erstellte Übersicht schließt bestimmte Initiativen aus – und genau das ist der Teil, den eine Bestandsaufnahme niemals leistet.

2. Eine nach Priorität geordnete Auswahlliste mit den abgelehnten Anwendungsfällen und den Gründen dafür

Eine kurze Liste von Maßnahmen, mit Kostenangaben, in der richtigen Reihenfolge, mit einer Begründung sowie einer Auflistung der abgelehnten Vorschläge daneben. Gerade die Ablehnungen sind das nützliche Ergebnis: Sie verhindern, dass dieselbe Idee in der nächsten Planungsrunde unter einem neuen Namen erneut vorgeschlagen wird.

3. Ein Betriebsmodell, das eine schrittweise Weiterentwicklung der Arbeit ermöglicht

Das „Pilot-Fegefeuer“ ist selten ein technischer Zustand. Es handelt sich vielmehr um eine Zuständigkeitslücke. Wir legen fest, wer für das Ergebnis verantwortlich ist, sobald ein Prototyp funktioniert, welches Budget dafür vorgesehen ist und wie die Finanzierung vom Experiment in die Produktion übergeht, ohne dass jedes Mal ein neuer Business Case erstellt werden muss. Die Steuerung ist so konzipiert, dass sie in den Arbeitsablauf integriert ist und über eine explizite Eskalationsschwelle verfügt, die sich nach Wesentlichkeit, Umkehrbarkeit, Präzedenzfällen, Risiko und dem Vertrauen des Systems selbst richtet – und nicht neben dem Arbeitsablauf als pauschale Genehmigung, die alles verlangsamt, um sich vor einer Handvoll Randfälle zu schützen.

4. Eine Stellungnahme zur Modellwahl und Portabilität

Die Modellauswahl ist eine strategische Entscheidung, keine Beschaffungsentscheidung. Leistungsfähigkeit, Kosten und Konditionen ändern sich vierteljährlich, und eine Architektur, die von einem einzigen Anbieter ausgeht, ist eine Wette darauf, dass ein Unternehmen in jeder Hinsicht auf unbestimmte Zeit die Nase vorn behält. Niemand hat dies länger als ein paar Quartale geschafft. Wir legen Modelle je nach Workload fest, wobei die Auswahl so gestaltet ist, dass sie reversibel ist, Wissen und Daten in Ihrer Architektur statt im Format eines Anbieters gespeichert werden, die Bewertung anhand Ihrer eigenen Aufgaben und Randfälle statt anhand öffentlicher Benchmarks erfolgt und ein Wechselweg vorhanden ist, der tatsächlich genutzt werden kann. Wir unterhalten keine Partnerschaft mit einem Modellanbieter, sodass die Empfehlung in keiner Weise von kommerziellen Interessen beeinflusst ist.

5. Angabe der Maße in den Einheiten, die der Vorstand bereits verwendet

Jede vorgeschlagene Investition wird bis hin zur Differenz zwischen der Rendite auf das investierte Kapital und den Kapitalkosten durchgerechnet: Welchen Bedarf deckt sie ab, auf welcher Erfolgsgrundlage beruht sie, wie wirkt sie sich auf Preis, Volumen oder Kapitalintensität aus und wie hoch ist schließlich der wirtschaftliche Gewinn? Wenn sich eine Initiative nicht in diesen Zusammenhang einordnen lässt, sagen wir Ihnen das, bevor Sie sie finanzieren. Akzeptanzraten, Token-Volumina und eingesparte Arbeitsstunden sind Aktivitätskennzahlen – und genau sie sind der Grund, warum so viele KI-Programme einer Budgetprüfung nicht standhalten können.

So funktioniert ein Projekt zur Entwicklung einer Strategie für generative KI

1. Rahmenbedingungen. Gespräche mit den Entscheidungsträgern, eine Bestandsaufnahme der bereits finanzierten Maßnahmen und der zugesagten Leistungen sowie eine Analyse der Nachfrageentwicklung in Ihrer Branche.
2. Prioritäten setzen. Jeder Kandidat wurde anhand des Bedarfs, der Gewinnchancen und des Wegs zum wirtschaftlichen Gewinn geprüft. Das Ergebnis ist eine nach Priorität geordnete und mit Kostenangaben versehene Auswahlliste sowie eine schriftliche Aufstellung der Projekte, die wir nicht finanzieren würden, und der Gründe dafür.
3. Entwerfen Sie das Betriebsmodell. Verantwortlichkeiten, Finanzierungsweg vom Pilotprojekt bis zur Serienreife, Eskalationsschwelle, Kriterien für die Modellplatzierung und ein auf Ihren eigenen Aufgaben basierender Bewertungsansatz.
4. Instrument. Eine Messachse, die von jeder finanzierten Maßnahme zu den bestehenden Zahlen des Vorstands führt, sowie der Überprüfungsrhythmus, der darüber entscheidet, was erstattet, eingestellt oder in den operativen Haushalt übernommen wird.

Warum sich Unternehmen bei ihrer Strategie für generative KI für „ Vivaldi “ entscheiden

Drei Gründe, und alle sind struktureller Natur und haben nichts mit dem Aufwand zu tun.

Wir sind eine Strategieberatung, daher können wir die Frage beantworten, welche Schritte sich lohnen – nicht, wie man sie umsetzt. Wir unterhalten keine Partnerschaften mit Modellanbietern oder Plattformen, daher ist keine unserer Empfehlungen gleichzeitig ein Verkaufsargument. Und die Methode zur Priorisierung ist für uns nichts Neues: Zu entscheiden, in welchen Bereichen ein Unternehmen erfolgreich sein darf, und die wenigen daraus resultierenden Maßnahmen zu finanzieren – das ist die Arbeit, die wir seit 1999 in über 200 veröffentlichten Fallstudien geleistet haben. Generative KI verändert die Ausgangsbedingungen für diese Frage. Sie verändert jedoch nicht die Frage selbst.

So bewerten Sie einen Berater für generative KI-Strategien

Das sollten Sie bei jedem Unternehmen auf Ihrer Auswahlliste erfragen – auch bei uns.

• Mit wem arbeiten Sie zusammen? Ein Unternehmen, das geschäftliche Beziehungen zu einem bestimmten Anbieter oder einer Plattform unterhält, ist kein neutraler Berater, wenn es darum geht, welchen Anbieter Sie wählen sollten. Das ist eine Frage der Struktur, keine Unehrlichkeit. Fragen Sie nach und wägen Sie die Antwort ab.
• Beschreiben Sie einen Anwendungsfall, von dem Sie einem Kunden abgeraten haben. Ein Unternehmen, das noch nie einem Kunden von einer KI-Investition abgeraten hat, hatte entweder sehr viel Glück oder hat keine Beratung geleistet.
• Wie lässt sich daraus wirtschaftlicher Gewinn erzielen? Bitten Sie sie, den Zusammenhang zwischen einer vorgeschlagenen Initiative und der Differenz zwischen Kapitalrendite und Kapitalkosten aufzuzeigen. Wenn die Antwort ausschließlich in der Sprache der Effizienz formuliert ist, kaufen Sie Kostensenkungen, die auch Ihre Wettbewerber erwerben können.
• Was passiert, wenn sich das Modell ändert? Fragen Sie, was bei der nächsten Version nicht mehr funktioniert und wie Sie das feststellen würden. Keine Bewertung und kein Regressionspfad bedeuten, dass Sie das System nicht warten können.
• Wem gehört das in zwölf Monaten? Nennen Sie eine Person in Ihrem Unternehmen. Wenn die ehrliche Antwort „niemand“ lautet, geht es bei dem Auftrag eher um den Verkauf der Umsetzung als um den Verkauf einer Kompetenz.

Strategieberatung, Partner für die KI-Implementierung oder Modellanbieter?

Wo unsere Arbeit endet und die Bauarbeiten beginnen

Wir sind ein Strategieberatungsunternehmen. Wir entwickeln, trainieren oder optimieren keine Modelle, wir schreiben keine Abrufsysteme oder Produktions-Prompts, und wir führen keine Bereitstellungen durch. Keine unserer über 200 veröffentlichten Fallstudien betrifft die Entwicklung generativer KI, und wir werden keine verwandten Arbeiten so präsentieren, als wäre dies der Fall. Was wir beitragen, ist die Entscheidung vor der Entwicklung: Welche Schritte lohnen sich, in welcher Reihenfolge, wer ist dafür verantwortlich, wie bleibt die Modellauswahl reversibel und wie erreicht jeder einzelne Schritt eine Kennzahl, die das Unternehmen bereits im Blick hat. Implementierungspartner und Modellanbieter übernehmen den Rest, und unsere Empfehlung, welche davon Sie nutzen sollten, ist völlig unabhängig von kommerziellen Interessen.

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Diese Arbeit wird in unserer Gruppe „Wettbewerbsstrategie“ durchgeführt, die zum Bereich „Unternehmensstrategie und Transformation“ bei Vivaldi, dem Strategieberatungsunternehmen, das hinter dem „Demand Landscape“ und dem „ Interaction Field “ steht.

Strategieberatung im Bereich generative KI in den USA und weltweit

Unsere Arbeit an der KI-Strategie erfolgt von zehn Niederlassungen auf vier Kontinenten aus, wobei das US-Team in New York ansässig ist. Die Priorisierung lässt sich nicht eins zu eins auf andere Märkte übertragen: Dieselbe Funktion trifft auf unterschiedliche Wettbewerbsstrukturen, unterschiedliche regulatorische Rahmenbedingungen für automatisierte Entscheidungen und unterschiedliche Alternativen, die den Kunden zur Verfügung stehen. Wir legen den Umfang marktspezifisch fest und verwenden die Methode erneut, nicht jedoch die Auswahlliste.