Wie lässt sich Pacifico im aktuellen Marktumfeld bewerten?

Ende der 1990er Jahre, als David Aaker und ich an dem arbeiteten, was später die Grundlagen der modernen Markenarchitektur bildete, standen Unternehmen vor einem praktischen Problem.

Die Produktportfolios wuchsen schneller, als sie verwaltet werden konnten. Neue Marken wurden eingeführt. Die Sortimentserweiterungen nahmen zu. Es entstanden Untermarken. Durch Übernahmen kam noch mehr Komplexität hinzu. Was von außen wie Wachstum aussah, sorgte intern oft für Verwirrung.

Die Verbraucher hatten Mühe zu verstehen, wofür die einzelnen Marken standen. Die Manager hatten Mühe zu entscheiden, wo sie investieren sollten. Die Markenarchitektur entwickelte sich zu einer Disziplin, die Ordnung in diese Komplexität brachte. Ihr Zweck war klar und einfach.

Klarheit schaffen, damit die Kunden das Portfolio verstehen konnten. Hebelwirkung schaffen, damit sich die Marken gegenseitig unterstützen konnten. Synergien schaffen, damit das gesamte Portfolio mehr Wachstum generierte als die Summe seiner Teile. Dies war die erste Ära der Markenarchitektur.

Die erste Ära: Klarheit, Hebelwirkung und Synergie

In der ersten Ära wurde das Markenportfolio in erster Linie als Bedeutungssystem betrachtet.
Die zentralen Fragen lauteten:

• Welche Marken stehen für welche Angebote?
• In welcher Beziehung stehen Teilmarken zur Hauptmarke?
• Wann sollte die Unternehmensmarke den Ton angeben, und wann sollten Produktmarken eigenständig auftreten?
• Wo sollten neue Innovationen im Portfolio angesiedelt werden?

Aus diesen Fragen entstanden die Rahmenkonzepte, die viele Unternehmen noch heute nutzen:

• Markenhaus
• Markenhaus
• Empfohlene Marken
• Untermarken

(Eine detaillierte Aufschlüsselung der einzelnen Modelle mit Beispielen und Entscheidungskriterien finden Sie unter „5 Arten der Markenarchitektur: Ein Leitfaden für Führungskräfte zur Portfoliostrategie“.
Das Ziel bestand darin, das Portfolio verständlich und skalierbar zu gestalten. Denken Sie daran, wie Unilever Hunderte von Produktmarken organisiert hat. Oder wie Toyota mit Lexus den Einstieg in das Luxussegment geschafft hat. Oder wie Apple seine Struktur unter einer Dachmarke vereinfacht hat. Diese Schritte waren nicht nur Marketingentscheidungen. Es waren Wachstumsentscheidungen. Eine klare Architektur ermöglichte es den Unternehmen, neue Produkte schneller auf den Markt zu bringen, stärkere Assoziationen aufzubauen und eine Zersplitterung ihres Markenwerts zu vermeiden. Drei Jahrzehnte lang dominierte diese Logik die Markenstrategie. Und das aus gutem Grund. Sie löste ein echtes Problem: Unübersichtlichkeit im Portfolio. Doch das Umfeld hat sich verändert.

Die Rahmenbedingungen haben sich geändert

In der ersten Phase war die größte Herausforderung die Markenerweiterung. Führungskräfte stellten Fragen wie:

• Kann diese Marke glaubwürdig in diese Kategorie expandieren?
• Wird die Erweiterung die Marke verwässern?
• Werden die Verbraucher diesen Zusammenhang verstehen?

Diese Fragen sind nach wie vor von Bedeutung. Doch sie stellen nicht mehr die wichtigste Einschränkung dar. Die neue Einschränkung ist die Kapitalrendite (ROIC), die letztlich den wirtschaftlichen Gewinn bestimmt. Viele Portfolios erscheinen heute solide, wenn man nur das Umsatzwachstum oder den Marktanteil betrachtet. Doch unter der Oberfläche spielt sich etwas anderes ab.

Die Gewinnpools innerhalb der einzelnen Kategorien zerfallen zunehmend. Die Preissetzungsmacht variiert je nach Anlass erheblich. Einige Nachfragesegmente erzielen hohe Margen und schaffen nachhaltigen Wert. Andere verschlingen Marketingausgaben, ohne nennenswerte wirtschaftliche Erträge zu generieren. Und die unbequeme Wahrheit lautet: Ein Portfolio kann seinen Umsatz steigern und gleichzeitig still und leise Wert vernichten.

Portfolios verhalten sich wie Finanzsysteme

Die meisten Unternehmen verwalten ihre Markenportfolios nach wie vor als Kommunikationssysteme. Sie orientieren sich dabei an folgenden Aspekten:

• Segmente
• Positionspapiere
• Wahlprogramme
• Wachstumsziele mitteilen

Diese Tools wurden für die Aufmerksamkeitsökonomie entwickelt. Doch Portfolios verhalten sich nicht wie Werbesysteme. Sie verhalten sich wie Finanzsysteme. Jede Marke lenkt Investitionen gezielt in bestimmte Nachfrageräume. Jeder Nachfragerum unterliegt anderen wirtschaftlichen Gesetzmäßigkeiten:

• Unterschiedliche Zahlungsbereitschaft
• Unterschiedliche Preiselastizität
• Unterschiedliche Kostenstrukturen
• Unterschiedliche Wettbewerbsintensität

Im Laufe der Zeit verstärken sich diese Unterschiede. Manche Marktsegmente verschaffen eine dauerhafte Preismacht. Andere halten Marken in Werbezyklen gefangen. Manche Marken sind strukturell im Vorteil, um in bestimmten Segmenten erfolgreich zu sein. Andere sind dauerhaft im Nachteil. Die Markenarchitektur verteilt – ob Unternehmen sich dessen bewusst sind oder nicht – bereits Kapital auf diese Segmente. Der einzige Unterschied besteht darin, dass diese Verteilung in der Vergangenheit weitgehend unsichtbar war.

Warum sich gerade jetzt eine zweite Ära abzeichnet

In den vergangenen drei Jahrzehnten fehlten den Unternehmen meist einfach die Instrumente, um dies klar zu erkennen. Manager konnten zwar Bekanntheit, Präferenz und Marktanteil messen, hatten jedoch Schwierigkeiten, die Markenstrategie direkt mit dem wirtschaftlichen Gewinn in Verbindung zu bringen. Diese Einschränkung verschwindet nun allmählich. KI-gestützte Analysen ermöglichen es, Nachfragesysteme auf einer weitaus tieferen Ebene zu modellieren:

• Kartierung tatsächlicher Nachfrageräume und Konsumereignisse
• Schätzung der Zahlungsbereitschaft in diesen Bereichen
• Ermitteln, wo tatsächlich Preissetzungsmacht besteht
• Simulation der Auswirkungen von Portfolioänderungen auf die langfristige Wertschöpfung

Mit anderen Worten: Das Portfolio kann nun nicht mehr nur als eine Sammlung von Marken, sondern als Instrumentzur Kapitalallokation gesteuert werden. Dies verändert die Rolle der Markenarchitektur grundlegend.

Die zweite Ära: Kapitaleffizienz

Die zweite Ära der Markenarchitektur wirft andere Fragen auf. Anstatt bei der Struktur anzusetzen, geht sie von wirtschaftlichen Aspekten aus. Fragen wie:

• Wo befinden sich die wertvollsten Werbeflächen in dieser Kategorie?
• Welche Marken haben strukturelle Vorteile, um in diesen Bereichen erfolgreich zu sein?
• Wo liegt die Preissetzungsmacht eigentlich?
• Wie sollten die Investitionen innerhalb des Portfolios verteilt werden, um den langfristigen wirtschaftlichen Gewinn zu maximieren?

Aus dieser Perspektive wird das Portfolio so betrachtet, wie ein Investor ein Portfolio von Vermögenswerten betrachtet. Jede Marke wird zu einem Instrument, um in bestimmten Nachfragesegmenten Wert zu generieren. Einige Marken werden eine Rolle spielen, die auf Marktdurchdringung und Skaleneffekte ausgerichtet ist. Andere werden die Durchsetzung von Premiumpreisen anstreben. Wieder andere können strategische Positionen verteidigen, die das Gesamtsystem schützen. Das Ziel ist nicht einfach nur Marktanteilswachstum. Das Ziel ist Kapitaleffizienz.

Was dies für Brand Leadership bedeutet

Dieser Wandel hat tiefgreifende Auswirkungen auf die Arbeitsweise von Markenverantwortlichen. In der ersten Ära handelte es sich bei Entscheidungen zur Markenarchitektur in erster Linie um strategische Designentscheidungen. Sollte es sich um eine Untermarke oder eine neue Marke handeln? Sollte die Unternehmensmarke für das Produkt bürgen? Diese Entscheidungen sind nach wie vor von Bedeutung.

In der zweiten Ära wird Architektur jedoch zu einer finanziellen Disziplin. Führungskräfte müssen verstehen, wie jede Marke dazu beiträgt, dass:

• Zahlungsbereitschaft
• Preisrealisierung
• Margenstruktur
• Langfristiger wirtschaftlicher Gewinn

Die Markenstrategie ist untrennbar mit der Kapitalallokation verbunden. Unternehmen, die dies beherrschen, werden ihre Portfolios ganz anders verwalten. Sie werden nicht einfach fragen: „Passt diese Erweiterung zur Marke?“, sondern: „Verbessert dieser Schritt die langfristige wirtschaftliche Rendite des Portfolios?“

Von Kommunikationssystemen zu Wertesystemen

Rückblickend ging es in der ersten Ära der Markenarchitektur um Ordnung und Wachstum. Sie half Unternehmen dabei, Komplexität zu bewältigen und ihre Marken zu skalieren. In der zweiten Ära steht die Wertschöpfung im Mittelpunkt. Dabei wird anerkannt, dass Markenportfolios nicht nur Systeme zur Erzählung von Geschichten sind. Sie sind wirtschaftliche Systeme. Jede Marke lenkt Investitionen in bestimmte Nachfrageräume. Jeder Nachfragerum verfügt über eine unterschiedliche Preissetzungsmacht. Jede Allokationsentscheidung wirkt sich im Laufe der Zeit kumulativ aus.

Aus dieser Perspektive betrachtet wird die Markenarchitektur zu einem der wirkungsvollsten Hebel für den Unternehmenswert. Unternehmen, die diesen Wandel verstehen, werden ihre Portfolios ganz anders führen. Nicht als Ansammlung von Marken, sondern als Systeme, die Kapital auf die wertvollsten Nachfragequellen lenken. Das ist die zweite Ära der Markenarchitektur.

Und das ist erst der Anfang: Wenn Führungskräfte verstehen, wie sich der Markenwert eines gesamten Portfolios messen lässt, können sie die Investitionen in die Marken optimal zuweisen.

Die Markenarchitektur in dieser zweiten Ära ist untrennbar mit der Gestaltung von Ökosystemen verbunden. Um zu verstehen, wie Plattformen und Partnerschaften diesen Wandel beschleunigen, lesen Sie unseren Leitfaden zur Strategie für Markenökosysteme.

Generationswechsel gehören zu den stärksten Einflussfaktoren, die Entscheidungen zur Markenarchitektur neu prägen. Um zu verstehen, warum die Markenstrategie für die Generation Z einen anderen Ansatz bei der Gestaltung des Markenportfolios erfordert, lesen Sie unsere Analyse darüber, wie diese Generation Vertrauen, Authentizität und Markenwert bewertet.

Wenn Sie besprechen möchten, wie sich diese Erkenntnisse auf Ihr Unternehmen anwenden lassen, wenden Sie sich bitte an unser Team.